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位于微山湖畔的枣庄矿业集团新安煤矿，是一座年生产能力达500万吨的特大型现代化矿井，因而被誉为“鲁南第一矿”。该矿自1998年正式开工建设，在没要国家一分钱投资的情况下，自筹资金，艰苦创业，将一座原设计年生产能力60万吨的中小型矿井，建设成为年生产能力达500万吨的特大型现代化矿井，实现了枣庄矿区百年建井史上的六个“最”：投资最少，速度最快，用人最少，成本最低，效率最高，效益最好。新安煤矿因此被媒体称为“中国矿业的黑马”，其成功经验也被有关专家论证为“新安模式”。“新安模式”的打造和形成，为煤炭企业实施跨越式发展、走做大做强之路，创造了成功范例，积累了宝贵的经验。
一、矿井建设体制的新创举。新安煤矿的建设始于九十年代末期，当时正值煤炭行业的低谷时期，也是枣庄矿业集团经济最为困难的时期，因而投资无法满足基建需要，建设速度十分缓慢。枣庄矿业集团公司董事长江卫，对枣庄矿业集团的现实情况、发展后劲进行了反复认真的研究后认为：枣庄矿区衰老矿井多，接续矿井少，亟须发展一批新生矿井。于是江卫召集集团公司领导班子，统一思想，提高认识，在全矿区开展了一场轰轰烈烈的解放思想、转变观念的大讨论，并把新安煤矿作为矿井建设体制创新的突破点，提出了“新井新机制”的构想，把解放思想贯穿到探索新形势下建设新机制、新体制矿井的全过程，开始了“新井新机制”的探索和实践。
2003年3月，枣庄矿业集团公司通过公开竞聘的方式，在全矿区选聘矿井筹建负责人，组成了新的新安煤矿筹建处领导班子。新班子上任后，根据“新井新机制”的要求，果断实施了矿井建设体制的创新：从建设到接产，一套班子负责到底。为了确保工程质量和工期，筹建处负责人同集团公司签定了目标责任书，所有班子成员均交纳了风险抵押金。同时，筹建处也同各施工单位签定了目标责任书和施工合同，要求施工单位同时交纳风险保证金。这样便彻底打破了传统的建井体制，明确了目标和责任，实现了压力逐级传递，充分调动了建设单位、施工单位的积极性，加快了矿井建设进度。另外，新安煤矿在办矿思路和规划上也体现着创新，建井之初就确立了“矿井只是工业生产区，不建居民生活区”的思路，彻底革除了企业办社会的弊端，从而使全矿上下形成了“放下包袱，开动机器”，“一心一意抓管理，群策群力谋发展”的良好氛围。
二、投资主体的多元化。在新安煤矿的建设初期，资金匮乏是制约矿井建设速度的最大瓶颈。对此，枣庄矿业集团公司领导班子审时度势，大胆提出：新安煤矿可采用多元化投资模式，走股份制道路。国有大煤矿搞股份制，不要说在枣庄矿区前所未有，就是在全国同行业中也是大胆的尝试。经过在全矿区层层的宣传发动之后，集团公司专门成立了新安股份职工持股会，在全矿区吸收职工入股，筹集资金6000万元，解决了矿井建设资金不足的矛盾，并且在不到一年的时间内，完成了1.2亿的工程量。
2002年6月，枣庄矿业集团公司再次作出决定，进一步对新安煤矿进行股份制改造，公司转让部分国有股给职工持股会，缩小国有股比例，扩大职工股比例。这次股改之后，枣庄矿业集团公司占新安煤矿总股本的52.8%，职工持股会则占总股本的47.2%。股份制的实施，不但解决了矿井建设和发展所需资金，而且使员工的收入分配实现了多元化。
三、全员动态管理。所谓“全员动态管理”，是指新安煤矿按照集团公司要求，在企业用工、分配和干部人事制度管理上，引入竞争机制，除将原筹建处的36名员工定为正式员工外，其余用工全部采用集团公司内部劳务输入的形式，即从东部衰老矿区来新安煤矿工作的员工，工资关系仍保留在原单位。这种灵活的聘用关系，使新安煤矿的管理完全动态化。
在具体的实施中，工资分配实行绩效工资，按岗、按劳、按能取酬，并实行年薪制、包岗制及承包经营，大大降低了企业的用工人数。在人事管理上，彻底打破干部与工人身份的界限，实行竞争上岗，“在岗为官，下岗为民”，如此便形成了一岗多责，一职多能，干部能上能下，员工能进能出的良好的动态管理机制。
在管理上，新安煤矿按照集团公司要求，以“三个亮点”工程为总抓手，大力推行精细化管理，取得了显著成效。在经营上，新安煤矿推行了内部市场化分线管理，构建起内部市场管理体系。推行三级承包经营核算，实现矿到分线、分线到区队、区队到班组、班组到个人，层层核算，人人核算，把经营压力层层传递。内部单位通过内部市场为连接方式，实行有偿服务，大家都来算细账，都来关心企业管理。如此便使广大员工的经营意识、成本意识大大提高，降低了煤炭生产成本，增加了企业经济效益。
四、以人为本的企业文化。新安煤矿坚持把企业文化建设作为统领全矿生产经营的灵魂，坚持以先进的文化改变人、影响人、塑造人，积极贯彻“以人为本”的思想，提出了“集员工智慧，创新安辉煌”的核心理念。在这个核心理念的指导下，新安煤矿首先把员工教育放在了企业文化建设的首位，对广大员工实施“矿兴我荣，矿衰我耻”的价值观教育，提炼形成了“改革创新，务实求效，敬业奉献，超越自我”的企业精神，并形成了具有新安特色的成本观、效益观、发展观。其次是着力开展安全文化建设。在安全文化建设方面，通过人本文化与安全文化的有机结合，形成了以理念、教育、制度、环境、管理为中心的安全文化系统工程。通过潜移默化的教育活动，将安全文化深深根植于每一个员工的心中，形成了“安全高于一切、安全重于一切、安全压倒一切”的责任意识。安全文化的培育和渗透，有力地促进了安全生产。截止到2005年6月底，新安煤矿已累计实现安全生产2527天。
自2001年3月开始试生产，截止到2005年6月底，新安煤矿已累计生产煤炭1000万吨。该矿先后被枣庄矿业集团公司评为“双文明矿井”，被枣庄市授予“市级文明单位”、“思想政治工作优秀企业”称号，被省煤炭工业局评为“2000—2003年度山东省煤炭工业先进单位”、“2002年山东煤炭行业十佳煤矿”，被中国煤炭行业协会评为“高产高效矿井50强”、“全国煤炭行业双十佳煤矿”、“全国科技进步十佳煤矿”，2003年被評为“山东省思想政治工作优秀企业”、“省级文明单位”。
谈起新安煤矿的发展，枣庄矿业集团公司总经理、党委副书记王明南说，新安煤矿的发展历程，既是改革创新的历程，也是“新安模式”的实践历程。“新安模式”的打造和形成是枣庄矿业集团公司董事长、党委书记江卫同志的一个创举，实践证明，这个创举是成功的。日前，“2005中国企业500强发布暨高层论坛”已发布信息：枣庄矿业集团有限责任公司名列“2005中国企业500强”第208位，比2004年度提升了90位。这个成果更是一个有力的例证。
一、矿井建设体制的新创举。新安煤矿的建设始于九十年代末期，当时正值煤炭行业的低谷时期，也是枣庄矿业集团经济最为困难的时期，因而投资无法满足基建需要，建设速度十分缓慢。枣庄矿业集团公司董事长江卫，对枣庄矿业集团的现实情况、发展后劲进行了反复认真的研究后认为：枣庄矿区衰老矿井多，接续矿井少，亟须发展一批新生矿井。于是江卫召集集团公司领导班子，统一思想，提高认识，在全矿区开展了一场轰轰烈烈的解放思想、转变观念的大讨论，并把新安煤矿作为矿井建设体制创新的突破点，提出了“新井新机制”的构想，把解放思想贯穿到探索新形势下建设新机制、新体制矿井的全过程，开始了“新井新机制”的探索和实践。
2003年3月，枣庄矿业集团公司通过公开竞聘的方式，在全矿区选聘矿井筹建负责人，组成了新的新安煤矿筹建处领导班子。新班子上任后，根据“新井新机制”的要求，果断实施了矿井建设体制的创新：从建设到接产，一套班子负责到底。为了确保工程质量和工期，筹建处负责人同集团公司签定了目标责任书，所有班子成员均交纳了风险抵押金。同时，筹建处也同各施工单位签定了目标责任书和施工合同，要求施工单位同时交纳风险保证金。这样便彻底打破了传统的建井体制，明确了目标和责任，实现了压力逐级传递，充分调动了建设单位、施工单位的积极性，加快了矿井建设进度。另外，新安煤矿在办矿思路和规划上也体现着创新，建井之初就确立了“矿井只是工业生产区，不建居民生活区”的思路，彻底革除了企业办社会的弊端，从而使全矿上下形成了“放下包袱，开动机器”，“一心一意抓管理，群策群力谋发展”的良好氛围。
二、投资主体的多元化。在新安煤矿的建设初期，资金匮乏是制约矿井建设速度的最大瓶颈。对此，枣庄矿业集团公司领导班子审时度势，大胆提出：新安煤矿可采用多元化投资模式，走股份制道路。国有大煤矿搞股份制，不要说在枣庄矿区前所未有，就是在全国同行业中也是大胆的尝试。经过在全矿区层层的宣传发动之后，集团公司专门成立了新安股份职工持股会，在全矿区吸收职工入股，筹集资金6000万元，解决了矿井建设资金不足的矛盾，并且在不到一年的时间内，完成了1.2亿的工程量。
2002年6月，枣庄矿业集团公司再次作出决定，进一步对新安煤矿进行股份制改造，公司转让部分国有股给职工持股会，缩小国有股比例，扩大职工股比例。这次股改之后，枣庄矿业集团公司占新安煤矿总股本的52.8%，职工持股会则占总股本的47.2%。股份制的实施，不但解决了矿井建设和发展所需资金，而且使员工的收入分配实现了多元化。
三、全员动态管理。所谓“全员动态管理”，是指新安煤矿按照集团公司要求，在企业用工、分配和干部人事制度管理上，引入竞争机制，除将原筹建处的36名员工定为正式员工外，其余用工全部采用集团公司内部劳务输入的形式，即从东部衰老矿区来新安煤矿工作的员工，工资关系仍保留在原单位。这种灵活的聘用关系，使新安煤矿的管理完全动态化。
在具体的实施中，工资分配实行绩效工资，按岗、按劳、按能取酬，并实行年薪制、包岗制及承包经营，大大降低了企业的用工人数。在人事管理上，彻底打破干部与工人身份的界限，实行竞争上岗，“在岗为官，下岗为民”，如此便形成了一岗多责，一职多能，干部能上能下，员工能进能出的良好的动态管理机制。
在管理上，新安煤矿按照集团公司要求，以“三个亮点”工程为总抓手，大力推行精细化管理，取得了显著成效。在经营上，新安煤矿推行了内部市场化分线管理，构建起内部市场管理体系。推行三级承包经营核算，实现矿到分线、分线到区队、区队到班组、班组到个人，层层核算，人人核算，把经营压力层层传递。内部单位通过内部市场为连接方式，实行有偿服务，大家都来算细账，都来关心企业管理。如此便使广大员工的经营意识、成本意识大大提高，降低了煤炭生产成本，增加了企业经济效益。
四、以人为本的企业文化。新安煤矿坚持把企业文化建设作为统领全矿生产经营的灵魂，坚持以先进的文化改变人、影响人、塑造人，积极贯彻“以人为本”的思想，提出了“集员工智慧，创新安辉煌”的核心理念。在这个核心理念的指导下，新安煤矿首先把员工教育放在了企业文化建设的首位，对广大员工实施“矿兴我荣，矿衰我耻”的价值观教育，提炼形成了“改革创新，务实求效，敬业奉献，超越自我”的企业精神，并形成了具有新安特色的成本观、效益观、发展观。其次是着力开展安全文化建设。在安全文化建设方面，通过人本文化与安全文化的有机结合，形成了以理念、教育、制度、环境、管理为中心的安全文化系统工程。通过潜移默化的教育活动，将安全文化深深根植于每一个员工的心中，形成了“安全高于一切、安全重于一切、安全压倒一切”的责任意识。安全文化的培育和渗透，有力地促进了安全生产。截止到2005年6月底，新安煤矿已累计实现安全生产2527天。
自2001年3月开始试生产，截止到2005年6月底，新安煤矿已累计生产煤炭1000万吨。该矿先后被枣庄矿业集团公司评为“双文明矿井”，被枣庄市授予“市级文明单位”、“思想政治工作优秀企业”称号，被省煤炭工业局评为“2000—2003年度山东省煤炭工业先进单位”、“2002年山东煤炭行业十佳煤矿”，被中国煤炭行业协会评为“高产高效矿井50强”、“全国煤炭行业双十佳煤矿”、“全国科技进步十佳煤矿”，2003年被評为“山东省思想政治工作优秀企业”、“省级文明单位”。
谈起新安煤矿的发展，枣庄矿业集团公司总经理、党委副书记王明南说，新安煤矿的发展历程，既是改革创新的历程，也是“新安模式”的实践历程。“新安模式”的打造和形成是枣庄矿业集团公司董事长、党委书记江卫同志的一个创举，实践证明，这个创举是成功的。日前，“2005中国企业500强发布暨高层论坛”已发布信息：枣庄矿业集团有限责任公司名列“2005中国企业500强”第208位，比2004年度提升了90位。这个成果更是一个有力的例证。