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一个普通抄表工年薪十万，曾引起了社会对电力行业高薪状况的广泛关注。受舆论的压力，一些电力企业相继开始降薪行动，最高降幅达30%。然而，电力行业的分配问题是不是纯粹的薪酬问题？该行业薪酬与外部薪酬相比，到底是高还是低？本文作者接受中国五大电力集团之一的X集团内蒙古分公司的邀请，在对两家发电企业进行绩效与薪酬管理咨询后，掌握了相关资料，借此对电力行业分配制度改革作了一些有益的探讨。
薪酬管理是企业分配制度当中最核心、最敏感的部分。薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其他形式之外，还包括终身雇佣的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉、充分展示个人才华的工作平台等。
薪酬管理的两个基本原则是内部公平性、外部竞争性。所谓内部公平性，是员工对自己在公司内部价值排序的知觉和感受。内部公平需要通过岗位价值评估实现，就是在组织中合理地评价岗位的相对价值，形成内部的职位等级序列。外部竞争性是指组织的薪酬水平跟外部市场薪酬水平相比所处的位置。强调企业在设计薪酬时必须考虑到外部薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的关键性人才。外部竞争性需通过薪资调查实现。
电力行业分配制度分析
内部公平性
电力系统大多实行岗级制度，并且由来已久，有一定的参考价值。但现行的岗级制度没有考虑到下属企业的实际情况，因为岗位的设置不同、授权不同、组织规模不同，岗位的价值都有差异。另外，由于没有统一的价值评估标准，很难进行外部数据对比。因此，我们采用佐佳七因素分析法对其进行内部岗位评估。
岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：第一，“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三，岗位评价首先是对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
佐佳七因素分析法最高有21个薪资等级，它主要是从七个方面的因素来全面衡量被评估对象对企业贡献价值的大小，进而确定薪资等级。该七个方面的因素是：能力、影响力、独立性、失误后果、人际技巧、工作控制、思维要求。在进行要素定义、分级和权重设置之后，形成可操作的岗位价值评估标准（具体可参照佐佳相关文献）。
基于电脑软件平台的岗位评估操作后，形成发电企业岗位架构，见表1。
外部竞争性
我们首先调查发电企业内部的薪资数据，包括各岗位过去12个月的固定工资、奖金、津贴，然后将岗位与职等相对应，获取各职等的固定与变动收入数据。然后进行线性回归和数学分析，得出各职位的薪酬数据。最后，将发电企业内部的薪酬数据与外部薪资数据库数据（现金总收入）进行对比分析，见图1（图中：红色线是市场75分位值，黑色线是企业回归值，蓝色的散点是企业的实际值)。
根据数据回归线分析我们可以明显地看出，电力行业在10等以下薪资明显高于市场的75分位，在11等以上，薪资低于市场的75分位。因此，电力行业的过高薪酬支付给了企业低职等员工，也就有了“抄表工年薪十万”的新闻曝光。究其原因在于电力行业付薪理念和薪酬策略存在着问题，虽然经过“厂网分离”，甚至近期出现了“竞价上网”的趋势，但在分配制度上仍然带有“大锅饭”的色彩。
电力行业分配制度改革对策
明确付薪理念和薪酬策略
对核心人才的吸引、激励和保留已经成为现代人力资源管理的重要内容，薪酬策略必须向核心人才倾斜。对于发电企业来讲，其核心能力在于生产运行管理和设备管理能力。由于体制原因，发电企业一直是“重生产轻管理”，中层管理人员没有成为企业未来发展的核心力量。因此，发电企业的薪酬策略应向中层管理、生产运行管理和设备管理人员倾斜，也就是向11等以上员工倾斜。同时，结合企业的内部财务承受能力和企业的竞争区域，明确发电企业的市场薪酬定位。
发电企业有较好的财务承受能力，11等以上员工可以定位于市场的75分位，11等以下可以定位于市场的50分位，这样能充分体现企业对核心人才的薪酬倾斜。目前，电力行业的薪酬受地域影响不大，也就是说无论发达的东部沿海还是西部地区，薪酬总额相差不大。笔者认为，电力行业的薪酬策略要引入城市转换薪资系数（若同职等同职能的职位在一类城市的收入为100元，则其在三类城市相当水平为65元），见下图。
设计合理的薪酬结构
薪酬结构是指固定薪资与变动薪资的比例，合理的薪酬结构是发挥薪酬激励的前提之一。固定薪酬比例过高，容易造成分配收入的固定化，失去对绩优员工的激励作用；固定薪酬比例过低，在吸引人才时往往容易失去原有的竞争力。另外，由于职等的不同，以及员工为公司创造的价值不同，应当在变动收入上有所体现。合理的变动薪资比例要从低职等到高职等逐步提高，最高达到50%左右。
目前发电企业的薪酬结构不尽合理，各职等的变动薪资比例基本相同，大约在40%左右，由于没有科学的绩效管理作为变动薪资的发放依据，变动薪资“固定化”也是造成目前低职等员工薪资过高的原因之一。因此，发电企业必须设计合理的薪酬结构，以体现对人才的吸引和激励。
薪酬与绩效管理相结合
电力企业效益的提高包含很多综合因素，如行业环境的变化、原材料价格的变化、电价的上升或者管理水平提升、成本降低等。长期以来，电力行业一直强调能效挂钩，但由于缺乏科学的绩效管理体系，很难准确衡量各岗位的绩效（能效）。只有建立科学完整的绩效管理体系，准确衡量员工的绩效与公司整体绩效的关系，才能不断提高岗位绩效。为此，笔者在咨询过程中，采用以平衡计分卡为核心的绩效管理工具，建立公司、部门和员工层面的计分卡与绩效管理指标体系，通过跟踪、监测和评估绩效指标，客观公正地评价员工的绩效，并与变动收入、员工晋升、培训等相挂钩。
综合考虑分配制度
企业的分配制度需要结合其他管理综合考虑，比如绩效管理会影响变动薪资，财务承受能力会影响薪资总额，任职资格管理会影响职位的薪点。作为发电企业，首先着重考虑的是“三产”问题。发电企业都有一些“三产”项目，由全体职工或者部分职工入股成立“三产”公司，这些公司通常直接为发电企业服务，通过“三产”进行利润转移和分配是行业薪酬过高的原因之一，进行分配制度改革必须严格“三产”管理。
其次要考虑福利的支付，福利系统是广义薪酬的一部分。福利的支付也应该经过科学的设计，根据职等的不同，设计不同的福利菜单。比如全体员工都享受的“私车补贴”，造成薪资总额上升。另外，大多数电力行业都存在两种甚至多种用工形式，包括全民所有制、集体所有制和临时用工。临时用工一般不纳入薪资总额控制的范围，它以劳务费的形式发放，临时用工的劳务费比较符合市场薪酬水平。这样，电力企业在进行薪资总额控制的时候，往往会提高临时工的数量，来变相提高企业员工的薪酬。因此，控制薪资总额的同时也要控制劳务费的支出，才能起到控制薪资的作用。
（作者杨明广，上海佐佳企业管理咨询公司高级顾问）
薪酬管理是企业分配制度当中最核心、最敏感的部分。薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其他形式之外，还包括终身雇佣的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉、充分展示个人才华的工作平台等。
薪酬管理的两个基本原则是内部公平性、外部竞争性。所谓内部公平性，是员工对自己在公司内部价值排序的知觉和感受。内部公平需要通过岗位价值评估实现，就是在组织中合理地评价岗位的相对价值，形成内部的职位等级序列。外部竞争性是指组织的薪酬水平跟外部市场薪酬水平相比所处的位置。强调企业在设计薪酬时必须考虑到外部薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的关键性人才。外部竞争性需通过薪资调查实现。
电力行业分配制度分析
内部公平性
电力系统大多实行岗级制度，并且由来已久，有一定的参考价值。但现行的岗级制度没有考虑到下属企业的实际情况，因为岗位的设置不同、授权不同、组织规模不同，岗位的价值都有差异。另外，由于没有统一的价值评估标准，很难进行外部数据对比。因此，我们采用佐佳七因素分析法对其进行内部岗位评估。
岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：第一，“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三，岗位评价首先是对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
佐佳七因素分析法最高有21个薪资等级，它主要是从七个方面的因素来全面衡量被评估对象对企业贡献价值的大小，进而确定薪资等级。该七个方面的因素是：能力、影响力、独立性、失误后果、人际技巧、工作控制、思维要求。在进行要素定义、分级和权重设置之后，形成可操作的岗位价值评估标准（具体可参照佐佳相关文献）。
基于电脑软件平台的岗位评估操作后，形成发电企业岗位架构，见表1。
外部竞争性
我们首先调查发电企业内部的薪资数据，包括各岗位过去12个月的固定工资、奖金、津贴，然后将岗位与职等相对应，获取各职等的固定与变动收入数据。然后进行线性回归和数学分析，得出各职位的薪酬数据。最后，将发电企业内部的薪酬数据与外部薪资数据库数据（现金总收入）进行对比分析，见图1（图中：红色线是市场75分位值，黑色线是企业回归值，蓝色的散点是企业的实际值)。
根据数据回归线分析我们可以明显地看出，电力行业在10等以下薪资明显高于市场的75分位，在11等以上，薪资低于市场的75分位。因此，电力行业的过高薪酬支付给了企业低职等员工，也就有了“抄表工年薪十万”的新闻曝光。究其原因在于电力行业付薪理念和薪酬策略存在着问题，虽然经过“厂网分离”，甚至近期出现了“竞价上网”的趋势，但在分配制度上仍然带有“大锅饭”的色彩。
电力行业分配制度改革对策
明确付薪理念和薪酬策略
对核心人才的吸引、激励和保留已经成为现代人力资源管理的重要内容，薪酬策略必须向核心人才倾斜。对于发电企业来讲，其核心能力在于生产运行管理和设备管理能力。由于体制原因，发电企业一直是“重生产轻管理”，中层管理人员没有成为企业未来发展的核心力量。因此，发电企业的薪酬策略应向中层管理、生产运行管理和设备管理人员倾斜，也就是向11等以上员工倾斜。同时，结合企业的内部财务承受能力和企业的竞争区域，明确发电企业的市场薪酬定位。
发电企业有较好的财务承受能力，11等以上员工可以定位于市场的75分位，11等以下可以定位于市场的50分位，这样能充分体现企业对核心人才的薪酬倾斜。目前，电力行业的薪酬受地域影响不大，也就是说无论发达的东部沿海还是西部地区，薪酬总额相差不大。笔者认为，电力行业的薪酬策略要引入城市转换薪资系数（若同职等同职能的职位在一类城市的收入为100元，则其在三类城市相当水平为65元），见下图。
设计合理的薪酬结构
薪酬结构是指固定薪资与变动薪资的比例，合理的薪酬结构是发挥薪酬激励的前提之一。固定薪酬比例过高，容易造成分配收入的固定化，失去对绩优员工的激励作用；固定薪酬比例过低，在吸引人才时往往容易失去原有的竞争力。另外，由于职等的不同，以及员工为公司创造的价值不同，应当在变动收入上有所体现。合理的变动薪资比例要从低职等到高职等逐步提高，最高达到50%左右。
目前发电企业的薪酬结构不尽合理，各职等的变动薪资比例基本相同，大约在40%左右，由于没有科学的绩效管理作为变动薪资的发放依据，变动薪资“固定化”也是造成目前低职等员工薪资过高的原因之一。因此，发电企业必须设计合理的薪酬结构，以体现对人才的吸引和激励。
薪酬与绩效管理相结合
电力企业效益的提高包含很多综合因素，如行业环境的变化、原材料价格的变化、电价的上升或者管理水平提升、成本降低等。长期以来，电力行业一直强调能效挂钩，但由于缺乏科学的绩效管理体系，很难准确衡量各岗位的绩效（能效）。只有建立科学完整的绩效管理体系，准确衡量员工的绩效与公司整体绩效的关系，才能不断提高岗位绩效。为此，笔者在咨询过程中，采用以平衡计分卡为核心的绩效管理工具，建立公司、部门和员工层面的计分卡与绩效管理指标体系，通过跟踪、监测和评估绩效指标，客观公正地评价员工的绩效，并与变动收入、员工晋升、培训等相挂钩。
综合考虑分配制度
企业的分配制度需要结合其他管理综合考虑，比如绩效管理会影响变动薪资，财务承受能力会影响薪资总额，任职资格管理会影响职位的薪点。作为发电企业，首先着重考虑的是“三产”问题。发电企业都有一些“三产”项目，由全体职工或者部分职工入股成立“三产”公司，这些公司通常直接为发电企业服务，通过“三产”进行利润转移和分配是行业薪酬过高的原因之一，进行分配制度改革必须严格“三产”管理。
其次要考虑福利的支付，福利系统是广义薪酬的一部分。福利的支付也应该经过科学的设计，根据职等的不同，设计不同的福利菜单。比如全体员工都享受的“私车补贴”，造成薪资总额上升。另外，大多数电力行业都存在两种甚至多种用工形式，包括全民所有制、集体所有制和临时用工。临时用工一般不纳入薪资总额控制的范围，它以劳务费的形式发放，临时用工的劳务费比较符合市场薪酬水平。这样，电力企业在进行薪资总额控制的时候，往往会提高临时工的数量，来变相提高企业员工的薪酬。因此，控制薪资总额的同时也要控制劳务费的支出，才能起到控制薪资的作用。
（作者杨明广，上海佐佳企业管理咨询公司高级顾问）