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摘要：随着时代的不断发展，我国施工工程这一领域也得到了不小的发展，但随着施工工程管理体系的不断完善，施工工程项目管理也有就暴露出了一些不足之处，本文就根据最近几年我国对于工程项目管理的实际情况，业主提出对于加强项目管理工作的几点意见，望能给施工企业对施工工程项目管理站在业主的角度提出不同的看法。
关键词：施工工程;项目管理;业主;施工方
引言
工程项目管理是工程项目能成功进行的基石，业主也十分注重施工企业对工程项目的管理。因此，提升工程的运行水平和质量，是施工企业的生存和健康发展的基础。当前，施工企业在工程项目的管理中仍然还存在着许多问题，无法顺应这一形势变化发展的要求。
一、确定合适的项目经理和负责人的人选
在业主看来，要把一个项目做成功，就要选择合适的、准确的项目负责人。因为项目经理与项目管理人员的素质差异是项目管理工作的关键和核心，经常有一些施工企业对项目经理的管理不够重视，或者对项目管理不够重视，项目管理水平不高，从而造成大祸。并建立各级项目经理的分级聘任制，健全各级项目監督管理制度，明确各级项目经理的职责权限，还应进一步加强对项目经理等后备性人才的培养。
二、实行项目评价和项目经理责任制
实行项目评价和项目经理责任制，是为了明确项目经理的职责、权利，同时规范项目经理的科学管理，对项目经理进行科学的评估，准确计算，明确项目经营目标，解决利润与利润问题。但是，在许多业主看来，施工企业在实际的工程项目管理失控问题并未得到有效遏制。有些人对项目评估计算的地位和作用认识不够，工作普遍流于形式;有些情况下，评估和计算的权威不明确，方法也不科学;没有适当的激励和约束以及缺乏动态跟踪评估。为了解决没有适当的激励和约束以及缺乏动态跟踪评估这一问题，有些业主认为施工企业要做好以下几个方面的工作：首先要提高对项目管理的认识，把项目评估计算作为加强管理的基础和堵住效益流的第一道关卡;二是要加强考核的组织领导;三是要强化考核的组织领导;四是要切实规划项目之间的劳动关系;五是依法签订承包经营合同，缴纳风险保证金、收益和风险共担。六是要认真对项目运行进行监督、检查、指导和考核。协助项目部及时纠正管理偏差，确保项目目标的实现。只有切切实实做到这几点，工程项目管理在业主看来才是合格的。
三、加强各专业、各工种之间的协作
对于不同专业、不同工种之间的关系，主要是从源头上进行设计，从图源的角度来看，设计图纸的质量直接取决于工程质量。对提高设计图纸质量、减少因技术失误而产生的协调问题具有重要意义。绘制不同类型的专业图时，要解决一方考虑、一方失损等问题，各专业管道边界和公用通道是否符合规范要求，安装空间是否符合规范要求，是否影响到建筑的净高要求空间。图形会审的重点是各专业之间的交叉和协调。着重于进一步识别设计中的技术问题，从图样上解决问题，帮助设计师控制交叉和协调技术。技术交底要充分了解班组、班组的设计意图，了解各个节点的起点和转移点，进一步减少交叉协调问题。建立完善的管理制度，在业主的监督下，实行统一管理、专人指挥，在楼宇管理过程中，也要建立问题管理系统;尽快发现并解决问题，建立由管理层到团队的逐级责任制;建立基于责任制的奖惩制度，以提高施工人员的责任感和积极性;严格的隐蔽采购制度和中间采购制度[1]。
四、优化人力资源
业主希望看到施工企业进行对外劳务使用与管理是合理的规模，争取实现施工方和业主上方的实现效益最大化的有效途径。针对施工工程项目的实际情况及不同特点，在施工工作高峰时段适当补充劳资双方，使合适的施工人员在施工队得到培养，增长施工项目管理经验，然后在企业中加以利用。要使其成为施工方培养人力资源的蓄水池和资源基地。这样施工方才能顺利的完成整个项目，同时，也能让项目业主放心的把项目交到施工方手中。
当前，一些施工企业在劳务使用和管理方面存在不规范的现象。其主要表现为在项目管理中经常出现一些不合格、不文明的现象。所以，加强劳务派遣与施工项目管理是工程项目管理的重要环节。业主认为应从三个方面加强施工方的管理标准使用制度：业主希望施工方不要和个人签订雇佣协议。进行严格的资格审核和分包，施工企业的资质审核“三严、分包、三要原则”，严格执行分包评审程序，严格检查分包企业的设备、技术和资金，严格审核分包企业劳务人员的技术素质和综合绩效。业主要与施工方订一份规范合理的财务性经济服务合同，强化学习生动态管理，突出“两个原则”，强化三个学习重点，重视选派现场业主和专业技术监督员，实行分包项目施工设备生产全过程现场管理制度，确保对各个分包项目的安全、质量及工期等情况进行有效的监督;抓好对物资的采购供给、工程检查、分包项目的计价等管理，堵塞了利益流失的渠道;加强对外劳务派遣、工程监理、工程承包等的制度化管理。
五、深化责任目标成本管理
站在业主的角度来看，项目管理问题的症结就是施工方没有施工项目摆脱少建、少管的困境。施工企业应深化项目目标责任成本核算，注重效益的源泉，这是工程项目管理的核心。施工方要转变观念，增强对生产成本的管理意识。首先，树立企业管理以项目管理为中心的现代企业成本经营战略理念;
其次，就是牢固扎实树立了项目责任意识、成本管理意识和企业社会效益管理意识，要让业主对于工程项目的管理全员高度关注同时还要有效的控制成本。
最后，施工方还要构造并完善了项目风险责任成本集约化管理系统。其内容主要包含有责、规划、控制、核算、分析、评估六个环节。首先必须要清楚各个部门、单位、成本事件发生单元、各个人员的成本效益职责，使其成本和经济行为紧密地联系在一起;从预测、决策、规划、预算等多个方面制订进行各种成本事件发生的计划，并制订相关的成本管理规程;三是主要围绕提高效率，综合采取强制或灵活地纠正措施，及时地发现并解决不完善或符合管理规章标准的问题，遇到问题可以与现场的业主代表进行商榷，以确保项目的顺利进行。
六、结束语
总而言之，施工方应统筹安排劳动力资源，有效利用合同建设的高峰期和低谷期的差异，实现项目的管理;业主要做好与施工方的对接工作，同时要对施工方在管理上存在的问题进行监督与商榷，要最大限度地确保项目顺利完成。
参考文献
[1]刘昇.工程项目管理的几点建议[J].中外建筑，2019，000（003）：144-145.
关键词：施工工程;项目管理;业主;施工方
引言
工程项目管理是工程项目能成功进行的基石，业主也十分注重施工企业对工程项目的管理。因此，提升工程的运行水平和质量，是施工企业的生存和健康发展的基础。当前，施工企业在工程项目的管理中仍然还存在着许多问题，无法顺应这一形势变化发展的要求。
一、确定合适的项目经理和负责人的人选
在业主看来，要把一个项目做成功，就要选择合适的、准确的项目负责人。因为项目经理与项目管理人员的素质差异是项目管理工作的关键和核心，经常有一些施工企业对项目经理的管理不够重视，或者对项目管理不够重视，项目管理水平不高，从而造成大祸。并建立各级项目经理的分级聘任制，健全各级项目監督管理制度，明确各级项目经理的职责权限，还应进一步加强对项目经理等后备性人才的培养。
二、实行项目评价和项目经理责任制
实行项目评价和项目经理责任制，是为了明确项目经理的职责、权利，同时规范项目经理的科学管理，对项目经理进行科学的评估，准确计算，明确项目经营目标，解决利润与利润问题。但是，在许多业主看来，施工企业在实际的工程项目管理失控问题并未得到有效遏制。有些人对项目评估计算的地位和作用认识不够，工作普遍流于形式;有些情况下，评估和计算的权威不明确，方法也不科学;没有适当的激励和约束以及缺乏动态跟踪评估。为了解决没有适当的激励和约束以及缺乏动态跟踪评估这一问题，有些业主认为施工企业要做好以下几个方面的工作：首先要提高对项目管理的认识，把项目评估计算作为加强管理的基础和堵住效益流的第一道关卡;二是要加强考核的组织领导;三是要强化考核的组织领导;四是要切实规划项目之间的劳动关系;五是依法签订承包经营合同，缴纳风险保证金、收益和风险共担。六是要认真对项目运行进行监督、检查、指导和考核。协助项目部及时纠正管理偏差，确保项目目标的实现。只有切切实实做到这几点，工程项目管理在业主看来才是合格的。
三、加强各专业、各工种之间的协作
对于不同专业、不同工种之间的关系，主要是从源头上进行设计，从图源的角度来看，设计图纸的质量直接取决于工程质量。对提高设计图纸质量、减少因技术失误而产生的协调问题具有重要意义。绘制不同类型的专业图时，要解决一方考虑、一方失损等问题，各专业管道边界和公用通道是否符合规范要求，安装空间是否符合规范要求，是否影响到建筑的净高要求空间。图形会审的重点是各专业之间的交叉和协调。着重于进一步识别设计中的技术问题，从图样上解决问题，帮助设计师控制交叉和协调技术。技术交底要充分了解班组、班组的设计意图，了解各个节点的起点和转移点，进一步减少交叉协调问题。建立完善的管理制度，在业主的监督下，实行统一管理、专人指挥，在楼宇管理过程中，也要建立问题管理系统;尽快发现并解决问题，建立由管理层到团队的逐级责任制;建立基于责任制的奖惩制度，以提高施工人员的责任感和积极性;严格的隐蔽采购制度和中间采购制度[1]。
四、优化人力资源
业主希望看到施工企业进行对外劳务使用与管理是合理的规模，争取实现施工方和业主上方的实现效益最大化的有效途径。针对施工工程项目的实际情况及不同特点，在施工工作高峰时段适当补充劳资双方，使合适的施工人员在施工队得到培养，增长施工项目管理经验，然后在企业中加以利用。要使其成为施工方培养人力资源的蓄水池和资源基地。这样施工方才能顺利的完成整个项目，同时，也能让项目业主放心的把项目交到施工方手中。
当前，一些施工企业在劳务使用和管理方面存在不规范的现象。其主要表现为在项目管理中经常出现一些不合格、不文明的现象。所以，加强劳务派遣与施工项目管理是工程项目管理的重要环节。业主认为应从三个方面加强施工方的管理标准使用制度：业主希望施工方不要和个人签订雇佣协议。进行严格的资格审核和分包，施工企业的资质审核“三严、分包、三要原则”，严格执行分包评审程序，严格检查分包企业的设备、技术和资金，严格审核分包企业劳务人员的技术素质和综合绩效。业主要与施工方订一份规范合理的财务性经济服务合同，强化学习生动态管理，突出“两个原则”，强化三个学习重点，重视选派现场业主和专业技术监督员，实行分包项目施工设备生产全过程现场管理制度，确保对各个分包项目的安全、质量及工期等情况进行有效的监督;抓好对物资的采购供给、工程检查、分包项目的计价等管理，堵塞了利益流失的渠道;加强对外劳务派遣、工程监理、工程承包等的制度化管理。
五、深化责任目标成本管理
站在业主的角度来看，项目管理问题的症结就是施工方没有施工项目摆脱少建、少管的困境。施工企业应深化项目目标责任成本核算，注重效益的源泉，这是工程项目管理的核心。施工方要转变观念，增强对生产成本的管理意识。首先，树立企业管理以项目管理为中心的现代企业成本经营战略理念;
其次，就是牢固扎实树立了项目责任意识、成本管理意识和企业社会效益管理意识，要让业主对于工程项目的管理全员高度关注同时还要有效的控制成本。
最后，施工方还要构造并完善了项目风险责任成本集约化管理系统。其内容主要包含有责、规划、控制、核算、分析、评估六个环节。首先必须要清楚各个部门、单位、成本事件发生单元、各个人员的成本效益职责，使其成本和经济行为紧密地联系在一起;从预测、决策、规划、预算等多个方面制订进行各种成本事件发生的计划，并制订相关的成本管理规程;三是主要围绕提高效率，综合采取强制或灵活地纠正措施，及时地发现并解决不完善或符合管理规章标准的问题，遇到问题可以与现场的业主代表进行商榷，以确保项目的顺利进行。
六、结束语
总而言之，施工方应统筹安排劳动力资源，有效利用合同建设的高峰期和低谷期的差异，实现项目的管理;业主要做好与施工方的对接工作，同时要对施工方在管理上存在的问题进行监督与商榷，要最大限度地确保项目顺利完成。
参考文献
[1]刘昇.工程项目管理的几点建议[J].中外建筑，2019，000（003）：144-145.