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【摘要】 转制科研院所为科研机构的重要组成部分， 其改革成效直接影响着国家科技体制改革的进程及效果。文章就河南省转制科研院所改革所取得的成效及存在的问题进行了分析， 并有针对性地提出今后发展的建议。
【关键词】 省属转制科研院所；现状；对策
为加快转制科研院所建立现代企业制度的步伐，促进技术创新和科研成果产业化，支持科技人员创业和企业长远发展，根据《关于深化转制科研机构产权制度改革的若干意见的通知》（国办发[2003]9号）和《中共河南省委河南省人民政府关于进一步深化国有企业改革的决定》（豫发[2003]6号）的部署，河南省就省属转制科研院所产权制度改革确立了在加强国有资产管理和规范国有资产处置的同时，通过调整和完善产权结构，建立规范的产权激励和约束机制，使转制科研院所尽快建立现代企业制度，努力实现体制、机制和管理创新，增强活力，更好地为河南省经济建设和社会发展服务的目标。自2004年起至2006年历时三年，河南省28家开发类科研院所经过清产核资、资产评估、产权界定、资产剥离、资产划拨、产权变更、员工安置、股权设置、工商注册等程序转变为有限责任公司。
一、河南省转制科研院所的基本情况
河南省现有省属科研院所79个，其中，社会公益及农业科研院所36个、社会科学研究机构12个、开发类科研院所28个、管理类科研院所3个。开发类科研院所在2002年底前已经完成了由事业单位向科技型企业的转变，标志是：建立了基本养老保险制度，完成了企业工商注册登记，性质属于国有独资企业，统称为转制科研院所。2006年这轮转制科研院所的改革是产权制度的改革。目前这28家转制科研院所的产权结构如下：100%国有控股2个，国有股占30%~40% 的有11个，国有股占30%以下的有7个，其余8个没有国有股。据统计，这28家转制科研院所2006年末资产总额为4.5亿元，至2010年末已达6.5亿元；2006年度收入总额2亿元，2010年度达3.6亿元。
五年过去了，确实有一些公司通过产权制度改革，创出了一片新天地，建立了相对符合市场经济要求的现代企业管理制度和经营机制，利用人权、财权、物权、经营权的充分自主激发了经营者、管理者和科研人员的积极性与创造性，年产值与利税逐年增长，员工薪酬及福利逐年提高，可以说没有政府的财政扶持也能解决生存与发展问题，从思想上和行动上摆脱了对政府的依赖。然而，转制科研院所还存在着不少值得重视的问题，这些问题若不能得到妥善的解决，将无法实现科研院所转制的初衷。
二、转制科研院所存在的问题
根据笔者的工作经验以及对河南省其他省属转制科研院所的走访调研后发现，河南省省属转制科研院所主要存在着股权结构设置单一、治理机构不完善、薪酬制度缺失、思想观念转变不到位等问题。
（一）股权结构设置单一
多数院所在制定股权设计方案时是以员工的身份置换金①为基础入股，只有董事会成员除了身份置换金外又以现金出资入股。改制过程中只有极少数的人员在现金领取身份置换金后离开科研院所走向市场，而绝大数员工是以身份置换金入股成为改制后公司的股东，如省食品研究所改制后有39位股东，出资比例低于2%的股东有19位，出资比例介于2%~3%的股东有13位，产权非常清晰但也相当的分散。这样的股权结构属教条式的改制，不能满足相关利益者不同的心理需求，造成股东间矛盾、股东与管理层间矛盾、股东与员工间矛盾不可调和。股东大会迟迟不能对各种议案审批，导致决策效率低下。
（二）治理机制不完善
第一，治理结构形同虚设。虽然设有股东会、董事会、监事会和管理层，但是大多数公司董事会与管理层混为一体，没有明确相应的职责权限，即使明确了也是流于书面上，更谈不上这些权利中心之间的相互分离与相互制衡。第二，各利益相关者之间的权责边界不清。股东会本是公司的最高权力机构，是股东或股东代表行使权利的场所，但是由于股东与高管层掌握信息的不对称，尽管股东思想活跃、争论激烈，也难以作出理性的决策，致使股东大会的召开往往流于形式，不能发挥其应有的作用。董事会居于法人治理结构的核心地位，本应起到对管理层的监督作用，但是在部分改制后的院所中，作为法人代表的董事长与总经理权利责任往往界定不明，更多的情况是总经理按照董事长的意志行事，管理层难以独立行使经营管理权，其经营管理的积极性受到严重制约。第三，股东与职工同位一体。推行经营政策和管理措施时，针对同一问题有时站在股东角度考虑，有时站在职工角度考虑，产生自相矛盾。
（三）薪酬制度缺失
大部分转制为有限责任公司的开发类科研院所改制初期的薪酬制度是改制前工资制度的改头换面，根本没有考虑到薪酬制度的激励约束作用及与股权结构设置的互应。结果是公司为其人力资源管理低效率而困惑与苦恼，而员工则为其人力资本被轻视而困惑与苦恼。这种薪酬制度难以调动职工的工作热情，更谈不上激发职工的积极性和创造性。
（四）思想观念转变不到位
由于转制科研院所的前身均是全供事业单位，随着20世纪80年代未开始逐步进行的科技体制改革、财税体制改革、经济体制改革、组织机构改革，这些开发类的科研单位逐步改制为差供事业单位、国有企业和股份有限责任公司。资产进行了剥离，身份进行了补偿与置换，员工从形式上成了股东，但骨子里还是念念不忘曾经的“国家人”的身份，上至董事会成员下至普通股东，或多或少存有这种思想，可以说形式上改了，但灵魂没变。因为这种变化大多不是主动、自觉的， 而是迫不得已的。所以部分院所从院所长到科技人员都还存在着“等、靠、要”的观念。遇见问题与困难时还习惯于找“市长”而不是找市场。管理层在决策与管理时畏首畏尾，在应当承担责任时又互相推诿。
三、转制科研院所发展对策分析
（一）设置相对集中的股权结构
应根据转制科研院所的历史背景、行业特点与发展阶段，对产权进行精细设计，做到产权高度清晰、股权相对集中、“五权”自由组合。产权高度清晰的标志就是尽可能把全部或大多数资产清晰到自然人，不再保留国有股或仅保留少量的国有股。股权相对集中的标志就是经营者持大股，即大股东就是经营者的管理模式。这种持股与经营模式在我国广东等南方大多数中小企业中已有成功经验可供借鉴。所谓“五权”是指产权（股权）的五种具体形态：所有权、表决权、收益权、分割权与交易权。在设置股权结构时，产权的这五种表现形态可以相互分离。现代产权制度下产权五种具体形态的相互分离是股东与董事会、管理层之间权力相互制衡的需要，也是股东间利益相互制衡的需要。公司的相关利益者（股东、职工、决策层、管理层）既可以拥有全部权利，也可以拥有部分权利。如公司大股东关心的是对公司的控制权，即表决权，为满足他控制企业的要求，可以让渡（降低分红收入）其分红权来换取所需的表决权；而小股东关心的是收益权，可以让渡（降低）其表决权来换取所需的收益权。可以为小股东设置优先股，即分红率事先确定，通常比一年存款利率高出二到三个百分点，不论公司盈利与否，到期兑现，但该部分股东要丧失表决权，不再干涉公司的生产经营管理，且股份不能继承、转让与交易；也可以为国有股设置优先股，为其设定固定分红率，分红率的确定可参照小股东的方法，但是国有股东不能进入公司董事会，国有股代表不再干预公司的人事任免和企业经营。
（二）完善公司治理机制
要明确界定公司组织架构中各机构的职责、权限及相互间的关系。现代企业中存在着双重委托代理关系，即股东大会与董事会间是委托代理关系；董事会与管理团队也是委托代理关系。既然是委托，就说明双方均是平等的权利主体，即不存在董事长与总经理权利谁大谁小的问题。董事会拥有公司运营的监督权和控制权；管理团队拥有公司运营的经营权与管理权。管理团队由董事会聘任或解聘，双方签订聘任合同，明确各自的权利与责任；管理团队直接对董事会负责，没经董事会批准的议案不得提交股东大会。公司重大经营决策、经济活动管理团队要以议案的形式提交董事会批准，但公司日常经营管理活动董事会不再干涉，而且要为管理团队管理水平的提高创造条件。
（三）改进薪酬分配制度
要建立符合市场经济要求的薪酬制度。薪酬制度不仅要能够满足员工的物质需求，还要满足员工的心理需求，才能发挥其应有的激励约束作用。合理的薪酬结构由基本薪酬、岗位薪酬和绩效薪酬或股权激励组成，基本薪酬定位于满足基本的物质需求，可按略高于当地政府制定的最低工资标准确定；岗位薪酬定位于满足不同岗位的工作复杂程度、工作强度、工作责任与工作环境的物质需求，可以通过对管理、技术与技能等各类人员的能力素质现状与未来能力素质的要求划分层级来确定；绩效薪酬或股权激励定位于满足更高的物质需求与心理需求，对于转制科研院所创新创收主力群体科技人员的薪酬定位是拉大收入差距与分配档次的心理激励，绩效薪酬可根据经营业绩确定奖励提成比例。股权激励可根据转制科研院所不同的发展阶段对相应的技术骨干和优秀管理人员确定不同的激励模式。
（四）重塑公司员工身份
院所改制不仅是产权制度的变革，同时也是员工身份的重塑。在这次改制过程中只有极少数的人员在现金领取身份置换金后离开走向市场，而绝大多数员工以身份置换金入股成为改制后公司的股东，而且在这部分股东中又有绝大部分留下来成为公司的员工。公司员工的身份包括两层含义：作为劳动者，被公司雇用，是公司的雇员之一；作为资本所有者，持有公司的股份，是公司的股东之一。员工持股从产权关系上明确了员工的身份和地位，使员工成为公司真正意义上的主人，双重身份统一于一身。第一，作为员工的雇员要明白公司为员工支付报酬是有成本限制的，公司管理是以提高员工的工作效率、劳动要素与其他要素的配置效率为目标，员工的主观意识、行为准则直接影响着工作效率。因此，员工一旦与公司签订劳动合同，就意味着认可了公司为提高管理水平而制定的规章制度，遵守规章是责任和义务，对公司规章制度的违犯可能导致劳动合同的解除。第二，作为资本所有者的股东，行使股东的权利必须依法进行。一般来说，员工可以以持有的股份数额在股东大会上进行表决，或者是委托他人代替自己表决。需强调的是，员工持股并不意味着公司一定要雇用他甚至是永久雇用他，持股可以依法分红，享受收益；至于是否被雇佣，取决于自身素质和业务能力。通过上述分析明晰了作为公司员工的雇员和作为公司资本所有者的股东的职责和权利。第三，作为双重身份集于一身的雇员（或股东），也有针对公司发展战略、规划愿景和经营管理提合理化建议的权利和义务，但一定要渠道清晰、场合适当。比如作为股东对公司的监督权可通过股东大会和监事会来反映解决，而不能直接干涉公司正常的业务运作和经营管理。
【主要参考文献】
［1］ 文宗瑜. 产权改革：重建人与市场［J］. 科技创业月刊，2004（4）.
［2］ 文宗瑜. 产权制度改革与产权架构设计案例教程［M］. 北京：经济管理出版社，2003.
［3］ 易春，马美英. 湖南省属转制科研院所现状及对策分析［J］. 科技和产业，2007（4）.
［4］ 粟国强. 转制科研院所目前的困难与对策［J］. 活力，2009（24）.
【关键词】 省属转制科研院所；现状；对策
为加快转制科研院所建立现代企业制度的步伐，促进技术创新和科研成果产业化，支持科技人员创业和企业长远发展，根据《关于深化转制科研机构产权制度改革的若干意见的通知》（国办发[2003]9号）和《中共河南省委河南省人民政府关于进一步深化国有企业改革的决定》（豫发[2003]6号）的部署，河南省就省属转制科研院所产权制度改革确立了在加强国有资产管理和规范国有资产处置的同时，通过调整和完善产权结构，建立规范的产权激励和约束机制，使转制科研院所尽快建立现代企业制度，努力实现体制、机制和管理创新，增强活力，更好地为河南省经济建设和社会发展服务的目标。自2004年起至2006年历时三年，河南省28家开发类科研院所经过清产核资、资产评估、产权界定、资产剥离、资产划拨、产权变更、员工安置、股权设置、工商注册等程序转变为有限责任公司。
一、河南省转制科研院所的基本情况
河南省现有省属科研院所79个，其中，社会公益及农业科研院所36个、社会科学研究机构12个、开发类科研院所28个、管理类科研院所3个。开发类科研院所在2002年底前已经完成了由事业单位向科技型企业的转变，标志是：建立了基本养老保险制度，完成了企业工商注册登记，性质属于国有独资企业，统称为转制科研院所。2006年这轮转制科研院所的改革是产权制度的改革。目前这28家转制科研院所的产权结构如下：100%国有控股2个，国有股占30%~40% 的有11个，国有股占30%以下的有7个，其余8个没有国有股。据统计，这28家转制科研院所2006年末资产总额为4.5亿元，至2010年末已达6.5亿元；2006年度收入总额2亿元，2010年度达3.6亿元。
五年过去了，确实有一些公司通过产权制度改革，创出了一片新天地，建立了相对符合市场经济要求的现代企业管理制度和经营机制，利用人权、财权、物权、经营权的充分自主激发了经营者、管理者和科研人员的积极性与创造性，年产值与利税逐年增长，员工薪酬及福利逐年提高，可以说没有政府的财政扶持也能解决生存与发展问题，从思想上和行动上摆脱了对政府的依赖。然而，转制科研院所还存在着不少值得重视的问题，这些问题若不能得到妥善的解决，将无法实现科研院所转制的初衷。
二、转制科研院所存在的问题
根据笔者的工作经验以及对河南省其他省属转制科研院所的走访调研后发现，河南省省属转制科研院所主要存在着股权结构设置单一、治理机构不完善、薪酬制度缺失、思想观念转变不到位等问题。
（一）股权结构设置单一
多数院所在制定股权设计方案时是以员工的身份置换金①为基础入股，只有董事会成员除了身份置换金外又以现金出资入股。改制过程中只有极少数的人员在现金领取身份置换金后离开科研院所走向市场，而绝大数员工是以身份置换金入股成为改制后公司的股东，如省食品研究所改制后有39位股东，出资比例低于2%的股东有19位，出资比例介于2%~3%的股东有13位，产权非常清晰但也相当的分散。这样的股权结构属教条式的改制，不能满足相关利益者不同的心理需求，造成股东间矛盾、股东与管理层间矛盾、股东与员工间矛盾不可调和。股东大会迟迟不能对各种议案审批，导致决策效率低下。
（二）治理机制不完善
第一，治理结构形同虚设。虽然设有股东会、董事会、监事会和管理层，但是大多数公司董事会与管理层混为一体，没有明确相应的职责权限，即使明确了也是流于书面上，更谈不上这些权利中心之间的相互分离与相互制衡。第二，各利益相关者之间的权责边界不清。股东会本是公司的最高权力机构，是股东或股东代表行使权利的场所，但是由于股东与高管层掌握信息的不对称，尽管股东思想活跃、争论激烈，也难以作出理性的决策，致使股东大会的召开往往流于形式，不能发挥其应有的作用。董事会居于法人治理结构的核心地位，本应起到对管理层的监督作用，但是在部分改制后的院所中，作为法人代表的董事长与总经理权利责任往往界定不明，更多的情况是总经理按照董事长的意志行事，管理层难以独立行使经营管理权，其经营管理的积极性受到严重制约。第三，股东与职工同位一体。推行经营政策和管理措施时，针对同一问题有时站在股东角度考虑，有时站在职工角度考虑，产生自相矛盾。
（三）薪酬制度缺失
大部分转制为有限责任公司的开发类科研院所改制初期的薪酬制度是改制前工资制度的改头换面，根本没有考虑到薪酬制度的激励约束作用及与股权结构设置的互应。结果是公司为其人力资源管理低效率而困惑与苦恼，而员工则为其人力资本被轻视而困惑与苦恼。这种薪酬制度难以调动职工的工作热情，更谈不上激发职工的积极性和创造性。
（四）思想观念转变不到位
由于转制科研院所的前身均是全供事业单位，随着20世纪80年代未开始逐步进行的科技体制改革、财税体制改革、经济体制改革、组织机构改革，这些开发类的科研单位逐步改制为差供事业单位、国有企业和股份有限责任公司。资产进行了剥离，身份进行了补偿与置换，员工从形式上成了股东，但骨子里还是念念不忘曾经的“国家人”的身份，上至董事会成员下至普通股东，或多或少存有这种思想，可以说形式上改了，但灵魂没变。因为这种变化大多不是主动、自觉的， 而是迫不得已的。所以部分院所从院所长到科技人员都还存在着“等、靠、要”的观念。遇见问题与困难时还习惯于找“市长”而不是找市场。管理层在决策与管理时畏首畏尾，在应当承担责任时又互相推诿。
三、转制科研院所发展对策分析
（一）设置相对集中的股权结构
应根据转制科研院所的历史背景、行业特点与发展阶段，对产权进行精细设计，做到产权高度清晰、股权相对集中、“五权”自由组合。产权高度清晰的标志就是尽可能把全部或大多数资产清晰到自然人，不再保留国有股或仅保留少量的国有股。股权相对集中的标志就是经营者持大股，即大股东就是经营者的管理模式。这种持股与经营模式在我国广东等南方大多数中小企业中已有成功经验可供借鉴。所谓“五权”是指产权（股权）的五种具体形态：所有权、表决权、收益权、分割权与交易权。在设置股权结构时，产权的这五种表现形态可以相互分离。现代产权制度下产权五种具体形态的相互分离是股东与董事会、管理层之间权力相互制衡的需要，也是股东间利益相互制衡的需要。公司的相关利益者（股东、职工、决策层、管理层）既可以拥有全部权利，也可以拥有部分权利。如公司大股东关心的是对公司的控制权，即表决权，为满足他控制企业的要求，可以让渡（降低分红收入）其分红权来换取所需的表决权；而小股东关心的是收益权，可以让渡（降低）其表决权来换取所需的收益权。可以为小股东设置优先股，即分红率事先确定，通常比一年存款利率高出二到三个百分点，不论公司盈利与否，到期兑现，但该部分股东要丧失表决权，不再干涉公司的生产经营管理，且股份不能继承、转让与交易；也可以为国有股设置优先股，为其设定固定分红率，分红率的确定可参照小股东的方法，但是国有股东不能进入公司董事会，国有股代表不再干预公司的人事任免和企业经营。
（二）完善公司治理机制
要明确界定公司组织架构中各机构的职责、权限及相互间的关系。现代企业中存在着双重委托代理关系，即股东大会与董事会间是委托代理关系；董事会与管理团队也是委托代理关系。既然是委托，就说明双方均是平等的权利主体，即不存在董事长与总经理权利谁大谁小的问题。董事会拥有公司运营的监督权和控制权；管理团队拥有公司运营的经营权与管理权。管理团队由董事会聘任或解聘，双方签订聘任合同，明确各自的权利与责任；管理团队直接对董事会负责，没经董事会批准的议案不得提交股东大会。公司重大经营决策、经济活动管理团队要以议案的形式提交董事会批准，但公司日常经营管理活动董事会不再干涉，而且要为管理团队管理水平的提高创造条件。
（三）改进薪酬分配制度
要建立符合市场经济要求的薪酬制度。薪酬制度不仅要能够满足员工的物质需求，还要满足员工的心理需求，才能发挥其应有的激励约束作用。合理的薪酬结构由基本薪酬、岗位薪酬和绩效薪酬或股权激励组成，基本薪酬定位于满足基本的物质需求，可按略高于当地政府制定的最低工资标准确定；岗位薪酬定位于满足不同岗位的工作复杂程度、工作强度、工作责任与工作环境的物质需求，可以通过对管理、技术与技能等各类人员的能力素质现状与未来能力素质的要求划分层级来确定；绩效薪酬或股权激励定位于满足更高的物质需求与心理需求，对于转制科研院所创新创收主力群体科技人员的薪酬定位是拉大收入差距与分配档次的心理激励，绩效薪酬可根据经营业绩确定奖励提成比例。股权激励可根据转制科研院所不同的发展阶段对相应的技术骨干和优秀管理人员确定不同的激励模式。
（四）重塑公司员工身份
院所改制不仅是产权制度的变革，同时也是员工身份的重塑。在这次改制过程中只有极少数的人员在现金领取身份置换金后离开走向市场，而绝大多数员工以身份置换金入股成为改制后公司的股东，而且在这部分股东中又有绝大部分留下来成为公司的员工。公司员工的身份包括两层含义：作为劳动者，被公司雇用，是公司的雇员之一；作为资本所有者，持有公司的股份，是公司的股东之一。员工持股从产权关系上明确了员工的身份和地位，使员工成为公司真正意义上的主人，双重身份统一于一身。第一，作为员工的雇员要明白公司为员工支付报酬是有成本限制的，公司管理是以提高员工的工作效率、劳动要素与其他要素的配置效率为目标，员工的主观意识、行为准则直接影响着工作效率。因此，员工一旦与公司签订劳动合同，就意味着认可了公司为提高管理水平而制定的规章制度，遵守规章是责任和义务，对公司规章制度的违犯可能导致劳动合同的解除。第二，作为资本所有者的股东，行使股东的权利必须依法进行。一般来说，员工可以以持有的股份数额在股东大会上进行表决，或者是委托他人代替自己表决。需强调的是，员工持股并不意味着公司一定要雇用他甚至是永久雇用他，持股可以依法分红，享受收益；至于是否被雇佣，取决于自身素质和业务能力。通过上述分析明晰了作为公司员工的雇员和作为公司资本所有者的股东的职责和权利。第三，作为双重身份集于一身的雇员（或股东），也有针对公司发展战略、规划愿景和经营管理提合理化建议的权利和义务，但一定要渠道清晰、场合适当。比如作为股东对公司的监督权可通过股东大会和监事会来反映解决，而不能直接干涉公司正常的业务运作和经营管理。
【主要参考文献】
［1］ 文宗瑜. 产权改革：重建人与市场［J］. 科技创业月刊，2004（4）.
［2］ 文宗瑜. 产权制度改革与产权架构设计案例教程［M］. 北京：经济管理出版社，2003.
［3］ 易春，马美英. 湖南省属转制科研院所现状及对策分析［J］. 科技和产业，2007（4）.
［4］ 粟国强. 转制科研院所目前的困难与对策［J］. 活力，2009（24）.