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当企业规模发展到一定阶段，常规的管理已无法满足现实发展的需要，如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。从发展的角度来看，近二十年来，我国为企业信息化建设总共投入了80亿元人民币，成功率却不足10%；从应用现状来看，在我国已单功能应用信息技术的企业有60％；将部分功能集成起来应用信息技术的企业有10％；在企业内部实现全面地集成应用的企业不足1%。而对于这些积极引入信息化建设的企业而言，在相同的体制环境、技术环境、市场环境下，为什么有的企业信息化建设能够成功，而有的企业却失败了呢？许多咨询管理公司和管理专家在经过长期的实地考察后，认为实施的好坏是决定企业信息化建设成功与否的关键因素！企业管理软件实施带来的巨大收益来自于变革过程，软件实施的内涵远远大于软件本身。
当前，国内一些企业管理软件供应商或咨询公司纷纷推出管理软件实施的标准流程。其中金蝶软件科技在总结自己多年实施ERP成功的经验，参考国际上先进的实施方法，提出了适合中国企业信息化建设特点的“金手指六步实施法”，是我国目前为企业管理软件实施标准化的一种先进指导方法。这种方法在新华制药的成功实施，给了业界许多有益的启迪。
务实:新华制药选用金蝶K/3
山东新华制药集团有限公司作为国家三大基本药物生产企业之一，其基础管理有相当高的水平。九十年代初，公司开始了信息化建设的步伐，引进DEC小型机系统及ORACLE数据库，开发了各部门的应用系统，对公司的发展起到了促进作用，企业信息技术应用水平一直处于地区和行业领先地位。
近年来，随着新华制药业务的不断发展，特别是在香港和深圳上市后，企业外部经营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、迅速增长的客户管理、产品的分类管理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面产生了越来越高的要求。从企业内部管理来看，原有系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差，数据重复维护，系统效率低下，显然不能满足企业迅速发展的需要。
系统方案选型
针对企业存在的种种问题，新华制药的决策者们决定加大对企业信息化的投入，增强计算机技术在企业管理中所起的作用，提升企业整体管理能力。
选择软件主要取决于两点：1，软件公司是否有较强的实力。企业实施ERP系统，不是一天两天的事情，期间的投资也不小，最终成功与否，很大程度上在于软件厂商的实施能力和软件系统的可持续发展能力。人们很难相信一家十几个人的小公司能够给客户提供ERP的实施服务。2，软件系统的是否有亲和性和后续发展能力。让企业一下扔掉自己原先开发的系统不现实。所以，正在实施的ERP系统必须要有较好的亲和性，可以保证原有系统和现有系统的平滑过渡。后续发展能力更是毋庸置疑的，随着企业的发展，软件功能的增强是必然趋势。金蝶的K/3系统在国内率先采用了三层结构技术、大型数据库技术、组件技术，再加上遍布全国的十万客户的管理实践，无疑使K/3系统成为了新华制药的首选。
系统解决方案
根据新华制药的需求，金蝶公司提供了全面的解决方案。针对新华制药业务复杂化，项目实施小组确定了在规范业务的基础上，结合金蝶K/3强大的配置能力，对于总公司K/3系统采用以下模块配置：产品结构、库存管理、销售管理、采购管理、质量检验、人力资源、总账管理、应收款管理、应付款管理、存货核算、固定资产、工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管理等16个模块。其中销售报关和质量检验将作相应的二次开发。
谨慎，金蝶实施法支招新华制药
软件是工具，蕴含着管理思想，用以实现业务，是共性的体现；企业应用是目的，面临各种挑战，是个性的结果。如何将体现共性的软件与企业的实际业务结合，是实施需要解决的问题。“金手指六步实施法”主要包括六个步骤：项目组织、系统培训、系统定义、环境准备、系统切换、运行维护。
第一步：项目组织阶段
项目组织阶段的着眼点是项目组织和人员配备、项目目标定义、实施策略和实施计划制定。该阶段的工作对整个项目实施具有指导性作用,往往决定了项目的成败。
新华制药决策层对新华K/3项目非常重视，成立了由总经理为组长、各业务副总及主要部门负责人为成员的项目指导委员会，从系统导向和资源上充分保证项目的实施；成立了以副总经理任总监、各业务部门业务骨干为成员的项目实施小组，确保项目实施的业务和技术素质。另外还分别成立了物料管理、采购管理、销售管理、财务管理、系统管理五个职能小组，分别负责相关职能领域的实施。并制定实施策略：以股份公司实施为主线，兼顾其它子公司的实施，对股份公司则采取各部门、全部模块同时切换的方针。实施计划方法的制定，将实施总目标合理分解为多个阶段目标，使系统总目标的完成更易控制和实现。
第二步：系统培训阶段
系统培训是系统实施展开的第一步。“金手指-六步实施法”包括多个层次的培训。从ERP系统概念/管理概念培训、系统初步培训、系统集中培训、系统高级应用培训到最终用户培训。培训范围包括从决策层、管理层到执行层的企业主要人员。
在系统培训阶段主要完成了对软件产品功能的培训，包括业务系统培训、财务系统培训、系统管理培训等。系统培训实际上贯穿了系统实施的始终，只是在培训阶段培训工作相对集中。比如在项目组织阶段的ERP概念培训，系统定义阶段的系统高级应用培训，项目初始化阶段的最终用户培训等。有效的培训是K/3系统能在新华顺利实施的重要原因之一。
第三步：系统定义阶段
经过项目培训阶段，新华实施人员对金蝶K/3产品功能已有较详细的了解。实施小组人员来自各自的业务部门，对本部门的业务比较了解，但对企业整个业务的流程就未见熟悉。要成功实施本项目首先要打破部门界限，从全局出发。第一步是要理清原有业务的实际情况。
首先由相关项目小组成员准备所属范围的业务流程，然后项目小组开会讨论，确定各职能部门的实际业务流程。然后制定相应的原型测试阶段，在此基础上，将业务在金蝶K/3产品中的实现固化在新的业务规程中。新业务流程的定义经历了编写流程、讨论流程、修改流程、再讨论、在修改、正式定稿等阶段。定义数据接口、数据转换方式和转换计划为数据准备和初始化阶段打下基础。
第四步：数据准备阶段
在建立了新的业务规则后，基础数据的准备自然成为实施的重点。系统如果是一个有机的生物体，新业务规则就是生物体的骨骼，数据则是其中奔涌的血液，最充满活力的成分。“ERP系统是三分技术、七分管理、十二分数据”，此言不虚。
新华K/3系统实施面临的主要问题是数据量大，数据源头分散。在编码方案的基础上，分别按功能和部门进行数据准备。由于数据量和数据精度的要求，新华的数据准备在系统培训阶段就已开始。
第五步：系统切换阶段
系统切换的组织是一个较复杂的过程，必须根据详细的系统切换计划进行。但实际上，系统切换的顺利程度很大程度取决于系统切换前的相关工作的质量。可以说，系统切换是对前阶段工作的集中检验。实际切换主要依据以下顺序进行。
1、系统设置；2、财务数据维护；3、业务数据维护；4、财务期初值的维护；5、业务期初值的维护；
6、执行中的动态单据的维护。
第六步：运行维护阶段
为保证将系统的风险降到最低的程度。在新华系统实施过程中，采取了试运行三个月的方式。通过试运行过程，给企业缓冲时间，以调节实施任务的一些偏差，使系统运行更加高效而有效。在运行维护过程中，通过连续的系统监控，确定系统运行绩效，发现问题，及时调整，保证系统稳定运行。
效益：检验产品最好的的方法
经过一年的实施与应用，K/3系统在新华制药的应用取得了良好的经济效益。各项流程运行顺畅，
数据处理迅速、准确，有效降低了企业的库存、采购、销售、生产的成本。
对新华制药的整体应用效果，新华制药信息化建设的项目负责人企管处林吉革处长评价道：“新系统将公司领导与财务、仓储、采购、销售、质量检验各部门通过网络连接起来，公司领导可随时查询整个公司的经营和财务资料，大大提高了工作效率和工作质量。”“新系统使公司经营行为更规范，如超过信用额度不能再开发票，杜绝了在制度执行上的随意性。”“由于管理功能的增加，减少了资金占用，降低了经营风险，加快资金周转速度，提高了公司的经营效益。”
金蝶公司作为国内知名的财务软件和企业管理软件开发商和供应商，2000年已成功推出WEB版产品，并将进一步在企业电子采购、客户关系管理、企业应用服务器等方面向客户提高全面的电子商务解决方案。K/3系统在新华公司的成功实施后，双方正在探索在未来的电子商务领域展开新的合作，并对系统应用前景充满信心。
企业实施ERP，是提升管理能力的必要手段。对中国企业来说，已经步入了只有依靠管理才能提升企业竞争力的时代，而互联网的普及，使企业管理进入了一个全新的阶段，因此，实施ERP的重要性是非常明显的。希望本文的探讨，能够帮助企业实施ERP的过程中，借鉴成功案例的经验，按照科学的方法实施，实现成功。
当前，国内一些企业管理软件供应商或咨询公司纷纷推出管理软件实施的标准流程。其中金蝶软件科技在总结自己多年实施ERP成功的经验，参考国际上先进的实施方法，提出了适合中国企业信息化建设特点的“金手指六步实施法”，是我国目前为企业管理软件实施标准化的一种先进指导方法。这种方法在新华制药的成功实施，给了业界许多有益的启迪。
务实:新华制药选用金蝶K/3
山东新华制药集团有限公司作为国家三大基本药物生产企业之一，其基础管理有相当高的水平。九十年代初，公司开始了信息化建设的步伐，引进DEC小型机系统及ORACLE数据库，开发了各部门的应用系统，对公司的发展起到了促进作用，企业信息技术应用水平一直处于地区和行业领先地位。
近年来，随着新华制药业务的不断发展，特别是在香港和深圳上市后，企业外部经营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、迅速增长的客户管理、产品的分类管理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面产生了越来越高的要求。从企业内部管理来看，原有系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差，数据重复维护，系统效率低下，显然不能满足企业迅速发展的需要。
系统方案选型
针对企业存在的种种问题，新华制药的决策者们决定加大对企业信息化的投入，增强计算机技术在企业管理中所起的作用，提升企业整体管理能力。
选择软件主要取决于两点：1，软件公司是否有较强的实力。企业实施ERP系统，不是一天两天的事情，期间的投资也不小，最终成功与否，很大程度上在于软件厂商的实施能力和软件系统的可持续发展能力。人们很难相信一家十几个人的小公司能够给客户提供ERP的实施服务。2，软件系统的是否有亲和性和后续发展能力。让企业一下扔掉自己原先开发的系统不现实。所以，正在实施的ERP系统必须要有较好的亲和性，可以保证原有系统和现有系统的平滑过渡。后续发展能力更是毋庸置疑的，随着企业的发展，软件功能的增强是必然趋势。金蝶的K/3系统在国内率先采用了三层结构技术、大型数据库技术、组件技术，再加上遍布全国的十万客户的管理实践，无疑使K/3系统成为了新华制药的首选。
系统解决方案
根据新华制药的需求，金蝶公司提供了全面的解决方案。针对新华制药业务复杂化，项目实施小组确定了在规范业务的基础上，结合金蝶K/3强大的配置能力，对于总公司K/3系统采用以下模块配置：产品结构、库存管理、销售管理、采购管理、质量检验、人力资源、总账管理、应收款管理、应付款管理、存货核算、固定资产、工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管理等16个模块。其中销售报关和质量检验将作相应的二次开发。
谨慎，金蝶实施法支招新华制药
软件是工具，蕴含着管理思想，用以实现业务，是共性的体现；企业应用是目的，面临各种挑战，是个性的结果。如何将体现共性的软件与企业的实际业务结合，是实施需要解决的问题。“金手指六步实施法”主要包括六个步骤：项目组织、系统培训、系统定义、环境准备、系统切换、运行维护。
第一步：项目组织阶段
项目组织阶段的着眼点是项目组织和人员配备、项目目标定义、实施策略和实施计划制定。该阶段的工作对整个项目实施具有指导性作用,往往决定了项目的成败。
新华制药决策层对新华K/3项目非常重视，成立了由总经理为组长、各业务副总及主要部门负责人为成员的项目指导委员会，从系统导向和资源上充分保证项目的实施；成立了以副总经理任总监、各业务部门业务骨干为成员的项目实施小组，确保项目实施的业务和技术素质。另外还分别成立了物料管理、采购管理、销售管理、财务管理、系统管理五个职能小组，分别负责相关职能领域的实施。并制定实施策略：以股份公司实施为主线，兼顾其它子公司的实施，对股份公司则采取各部门、全部模块同时切换的方针。实施计划方法的制定，将实施总目标合理分解为多个阶段目标，使系统总目标的完成更易控制和实现。
第二步：系统培训阶段
系统培训是系统实施展开的第一步。“金手指-六步实施法”包括多个层次的培训。从ERP系统概念/管理概念培训、系统初步培训、系统集中培训、系统高级应用培训到最终用户培训。培训范围包括从决策层、管理层到执行层的企业主要人员。
在系统培训阶段主要完成了对软件产品功能的培训，包括业务系统培训、财务系统培训、系统管理培训等。系统培训实际上贯穿了系统实施的始终，只是在培训阶段培训工作相对集中。比如在项目组织阶段的ERP概念培训，系统定义阶段的系统高级应用培训，项目初始化阶段的最终用户培训等。有效的培训是K/3系统能在新华顺利实施的重要原因之一。
第三步：系统定义阶段
经过项目培训阶段，新华实施人员对金蝶K/3产品功能已有较详细的了解。实施小组人员来自各自的业务部门，对本部门的业务比较了解，但对企业整个业务的流程就未见熟悉。要成功实施本项目首先要打破部门界限，从全局出发。第一步是要理清原有业务的实际情况。
首先由相关项目小组成员准备所属范围的业务流程，然后项目小组开会讨论，确定各职能部门的实际业务流程。然后制定相应的原型测试阶段，在此基础上，将业务在金蝶K/3产品中的实现固化在新的业务规程中。新业务流程的定义经历了编写流程、讨论流程、修改流程、再讨论、在修改、正式定稿等阶段。定义数据接口、数据转换方式和转换计划为数据准备和初始化阶段打下基础。
第四步：数据准备阶段
在建立了新的业务规则后，基础数据的准备自然成为实施的重点。系统如果是一个有机的生物体，新业务规则就是生物体的骨骼，数据则是其中奔涌的血液，最充满活力的成分。“ERP系统是三分技术、七分管理、十二分数据”，此言不虚。
新华K/3系统实施面临的主要问题是数据量大，数据源头分散。在编码方案的基础上，分别按功能和部门进行数据准备。由于数据量和数据精度的要求，新华的数据准备在系统培训阶段就已开始。
第五步：系统切换阶段
系统切换的组织是一个较复杂的过程，必须根据详细的系统切换计划进行。但实际上，系统切换的顺利程度很大程度取决于系统切换前的相关工作的质量。可以说，系统切换是对前阶段工作的集中检验。实际切换主要依据以下顺序进行。
1、系统设置；2、财务数据维护；3、业务数据维护；4、财务期初值的维护；5、业务期初值的维护；
6、执行中的动态单据的维护。
第六步：运行维护阶段
为保证将系统的风险降到最低的程度。在新华系统实施过程中，采取了试运行三个月的方式。通过试运行过程，给企业缓冲时间，以调节实施任务的一些偏差，使系统运行更加高效而有效。在运行维护过程中，通过连续的系统监控，确定系统运行绩效，发现问题，及时调整，保证系统稳定运行。
效益：检验产品最好的的方法
经过一年的实施与应用，K/3系统在新华制药的应用取得了良好的经济效益。各项流程运行顺畅，
数据处理迅速、准确，有效降低了企业的库存、采购、销售、生产的成本。
对新华制药的整体应用效果，新华制药信息化建设的项目负责人企管处林吉革处长评价道：“新系统将公司领导与财务、仓储、采购、销售、质量检验各部门通过网络连接起来，公司领导可随时查询整个公司的经营和财务资料，大大提高了工作效率和工作质量。”“新系统使公司经营行为更规范，如超过信用额度不能再开发票，杜绝了在制度执行上的随意性。”“由于管理功能的增加，减少了资金占用，降低了经营风险，加快资金周转速度，提高了公司的经营效益。”
金蝶公司作为国内知名的财务软件和企业管理软件开发商和供应商，2000年已成功推出WEB版产品，并将进一步在企业电子采购、客户关系管理、企业应用服务器等方面向客户提高全面的电子商务解决方案。K/3系统在新华公司的成功实施后，双方正在探索在未来的电子商务领域展开新的合作，并对系统应用前景充满信心。
企业实施ERP，是提升管理能力的必要手段。对中国企业来说，已经步入了只有依靠管理才能提升企业竞争力的时代，而互联网的普及，使企业管理进入了一个全新的阶段，因此，实施ERP的重要性是非常明显的。希望本文的探讨，能够帮助企业实施ERP的过程中，借鉴成功案例的经验，按照科学的方法实施，实现成功。