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没有任何一本书（包括本书在内），能够为创业者描绘完整的路线图，也无法解决创业者所有的问题，但汇合成一体，企业管理科学方面的诸多作品便能为创意者提供一份前所未有的清晰指南。在数十亿消费者构成的潜在市场的推动下，通过利用这些观点来测试、提炼和评估自己的创意，初创企业必将以更快的速度和更低廉的成本实现成功的目标。
在深入阅读客户开发流程之前，我希望各位读者能认真阅读一下客户开发宣言中的6条原则。你必须坚信这些原则，和企业团队定期回顾这些原则，甚至可以考虑（实现首次公开募股后）把它们刻在公司总部的大理石柱上。
第 条原则：
赶快走出你的办公室
在第一天成立时，初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业，严重缺乏各种事实作为支撑。创始人要把愿景和假设转变成事实。事实存在于办公室之外，存在于未来客户工作和生活的地方。
在客户开发过程中，企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用，但第一手经验必须由创始人亲自获得。这是因为：员工和企业成败无甚关联，他们很少认真听取客户反馈；和企业员工相比，外部咨询顾问和企业成败的关联程度更低，他们喜欢添油加醋，要么诱导客户说出企业想听的话，要么向企业谎报信息，一心只想延长其咨询服务。
第 条原则：
失败是必不可少的组成部分
初创企业和成熟企业的一个关键区别在于这样一个从未言明的事实：“初创企业的必经之路是不断地失败。”
与此相反，成熟企业很清楚哪些商业模式可行，哪些不可行。在初创企业中，你的目标是探索而不是执行商业模式，找到正确途径的唯一方法就是尝试各种试验，经历各种失误。
在设计销售词、开发产品特征、制定产品价格等一系列活动中，你会运行几十个甚至上百个合格测试，你必须做好准备接受失败，然后继续前行。当某个环节出现问题时，成功的企业创始人会马上调查新的事实，确定需要修改的问题，然后迅速做出行动。
第 条原则：
学会应用商业模式画布
企业管理者经常把商业计划和执行方案混为一谈，没有意识到它其实只是一系列未经验证的假设。商业计划的实质是一份投资者设定的，充满各种猜想的营收方案。
在实施客户开发流程过程中，初创企业可以使用商业模式画布作为计分卡，在图内每个模块中贴上假设内容，然后根据创始人搜集到的事实对假设进行修改。你可以把第一版商业模式画布想象成客户开发流程的起点，其中充满了需要和客户沟通来验证的假设条件。很多情况下，客户会拒绝商业模式画布中的假设内容，他们会说“我更喜欢购买另一家零售商的产品”或“我对这些产品特征根本不感兴趣”。随着客户对商业模式假设的支持和质疑，企业要么接受客户的认同，要么及时调整商业模式，以便更好地挖掘机会。
第 条原则：
市场类型决定一切
几十年来，让企业管理者一直困惑不解的是，传统产品导入模式在向现有市场导入已知商业模式时非常有效。但是，由于绝大多数初创企业的目标不是追随已知市场，它们并不清楚自己的客户群体到底是谁。
在新市场中，企业通过开创新产品或新服务的方式让客户做到以前无法实现的目标，或是显著降低创造全新用户类型的成本。面对新市场，问题的关键不在于竞争，而是了解是否存在足够大的客户规模以及能否说服他们购买产品。在这种市场类型中，企业创始人常犯的错误是大量投入销售营销资金。这种做法在向已知市场的已知客户销售时比较适用，但在新市场中丝毫不起作用。你的目标是新市场还是现有市场，这个问题是市场类型定义的核心。
第 条原则：
快速决策、循环时间和速度
速度关系着初创企业的成败，因为它必须面对银行账户金额逐日减少的可怕事实。
初创企业决策可以分为两种：可逆型决策和不可逆型决策。可逆型决策如添加或撤销某个产品特征或代码中的新算法，或是指定特定的客户群体等。如果这个决定经过证明是错误的，问题可以在一段时间内恢复原状。不可逆型决策如解雇员工、发布产品或签约长期租赁价格昂贵的办公楼，这些都是很难或完全无法扭转的问题。
按照指导方针，初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。完美决策既无意义也不可能实现，真正重要的是保持前进动力和严密的、基于事实的反馈循环，以便快速发现和扭转错误决策。
第 条原则：
初创企业的工作职务不同于大型企业
在成熟企业中，工作职务可以反映出各部门组织任务执行已知商业模式的方式。相比之下，初创企业对管理者技能的要求完全不同。初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。他们的表现和提议每天都在变化，产品经常处于变动之中。
我们建议初创企业把传统的，以执行为目标的销售、营销和商业开发职务全部换成更为简单的职务——客户开发团队。企业刚成立时，这支团队只包括公司创始人，负责了解足够的客户观点以开发最小可行产品。
《创业者手册》
作者：[美]史蒂夫·布兰克、
[美]鲍勃·多夫
译者：新华都商学院
出版：机械工业出版社
史蒂夫·布兰克（Steven Blank）
史蒂夫·布兰克是最早提出客户发展概念的硅谷企业家，他的创业理论掀起了硅谷精益创业的浪潮。2011年，史蒂夫又开发了精益商业模式这一实践课程，该课程随即被美国国家科学基金会用来培养其所选出的学生和科学精英。
鲍勃·多夫（Bob Dorf）
鲍勃·多夫在22岁时就成功创建了一家企业，随后他又接连创建了6家企业。工作之余，他还在哥伦比亚商学院教授“风险投资基础”课程，主要介绍客户开发和如何正确经营初创企业。
书架
《高管之路》
作者：[美]亚当·布莱恩特
译者：叶硕 谭静
出版：译林出版社
作者通过对 70多位美国顶尖公司高级管理者的访谈，从成功要素、管理方式和领导力三方面，系统总结了公司高层管理者在商界取得成功所需具备的能力和素质。
《下一个倒下的会不会是华为》
作者：田涛 吴春波
出版：中信出版社
“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对于华为发展的自我评估。华为过往20多年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？
《给你一个团队，
你能怎么管？》
作者：赵伟
出版：江苏文艺出版社
在一个团队中，人性的缺陷往往让团队管理者面临巨大风险。为解决“团队之惑”，本书教给你管理者要坚守的四大原则，保证执行到位的10个步骤，激励团队的六大关键。
在深入阅读客户开发流程之前，我希望各位读者能认真阅读一下客户开发宣言中的6条原则。你必须坚信这些原则，和企业团队定期回顾这些原则，甚至可以考虑（实现首次公开募股后）把它们刻在公司总部的大理石柱上。
第 条原则：
赶快走出你的办公室
在第一天成立时，初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业，严重缺乏各种事实作为支撑。创始人要把愿景和假设转变成事实。事实存在于办公室之外，存在于未来客户工作和生活的地方。
在客户开发过程中，企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用，但第一手经验必须由创始人亲自获得。这是因为：员工和企业成败无甚关联，他们很少认真听取客户反馈；和企业员工相比，外部咨询顾问和企业成败的关联程度更低，他们喜欢添油加醋，要么诱导客户说出企业想听的话，要么向企业谎报信息，一心只想延长其咨询服务。
第 条原则：
失败是必不可少的组成部分
初创企业和成熟企业的一个关键区别在于这样一个从未言明的事实：“初创企业的必经之路是不断地失败。”
与此相反，成熟企业很清楚哪些商业模式可行，哪些不可行。在初创企业中，你的目标是探索而不是执行商业模式，找到正确途径的唯一方法就是尝试各种试验，经历各种失误。
在设计销售词、开发产品特征、制定产品价格等一系列活动中，你会运行几十个甚至上百个合格测试，你必须做好准备接受失败，然后继续前行。当某个环节出现问题时，成功的企业创始人会马上调查新的事实，确定需要修改的问题，然后迅速做出行动。
第 条原则：
学会应用商业模式画布
企业管理者经常把商业计划和执行方案混为一谈，没有意识到它其实只是一系列未经验证的假设。商业计划的实质是一份投资者设定的，充满各种猜想的营收方案。
在实施客户开发流程过程中，初创企业可以使用商业模式画布作为计分卡，在图内每个模块中贴上假设内容，然后根据创始人搜集到的事实对假设进行修改。你可以把第一版商业模式画布想象成客户开发流程的起点，其中充满了需要和客户沟通来验证的假设条件。很多情况下，客户会拒绝商业模式画布中的假设内容，他们会说“我更喜欢购买另一家零售商的产品”或“我对这些产品特征根本不感兴趣”。随着客户对商业模式假设的支持和质疑，企业要么接受客户的认同，要么及时调整商业模式，以便更好地挖掘机会。
第 条原则：
市场类型决定一切
几十年来，让企业管理者一直困惑不解的是，传统产品导入模式在向现有市场导入已知商业模式时非常有效。但是，由于绝大多数初创企业的目标不是追随已知市场，它们并不清楚自己的客户群体到底是谁。
在新市场中，企业通过开创新产品或新服务的方式让客户做到以前无法实现的目标，或是显著降低创造全新用户类型的成本。面对新市场，问题的关键不在于竞争，而是了解是否存在足够大的客户规模以及能否说服他们购买产品。在这种市场类型中，企业创始人常犯的错误是大量投入销售营销资金。这种做法在向已知市场的已知客户销售时比较适用，但在新市场中丝毫不起作用。你的目标是新市场还是现有市场，这个问题是市场类型定义的核心。
第 条原则：
快速决策、循环时间和速度
速度关系着初创企业的成败，因为它必须面对银行账户金额逐日减少的可怕事实。
初创企业决策可以分为两种：可逆型决策和不可逆型决策。可逆型决策如添加或撤销某个产品特征或代码中的新算法，或是指定特定的客户群体等。如果这个决定经过证明是错误的，问题可以在一段时间内恢复原状。不可逆型决策如解雇员工、发布产品或签约长期租赁价格昂贵的办公楼，这些都是很难或完全无法扭转的问题。
按照指导方针，初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。完美决策既无意义也不可能实现，真正重要的是保持前进动力和严密的、基于事实的反馈循环，以便快速发现和扭转错误决策。
第 条原则：
初创企业的工作职务不同于大型企业
在成熟企业中，工作职务可以反映出各部门组织任务执行已知商业模式的方式。相比之下，初创企业对管理者技能的要求完全不同。初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。他们的表现和提议每天都在变化，产品经常处于变动之中。
我们建议初创企业把传统的，以执行为目标的销售、营销和商业开发职务全部换成更为简单的职务——客户开发团队。企业刚成立时，这支团队只包括公司创始人，负责了解足够的客户观点以开发最小可行产品。
《创业者手册》
作者：[美]史蒂夫·布兰克、
[美]鲍勃·多夫
译者：新华都商学院
出版：机械工业出版社
史蒂夫·布兰克（Steven Blank）
史蒂夫·布兰克是最早提出客户发展概念的硅谷企业家，他的创业理论掀起了硅谷精益创业的浪潮。2011年，史蒂夫又开发了精益商业模式这一实践课程，该课程随即被美国国家科学基金会用来培养其所选出的学生和科学精英。
鲍勃·多夫（Bob Dorf）
鲍勃·多夫在22岁时就成功创建了一家企业，随后他又接连创建了6家企业。工作之余，他还在哥伦比亚商学院教授“风险投资基础”课程，主要介绍客户开发和如何正确经营初创企业。
书架
《高管之路》
作者：[美]亚当·布莱恩特
译者：叶硕 谭静
出版：译林出版社
作者通过对 70多位美国顶尖公司高级管理者的访谈，从成功要素、管理方式和领导力三方面，系统总结了公司高层管理者在商界取得成功所需具备的能力和素质。
《下一个倒下的会不会是华为》
作者：田涛 吴春波
出版：中信出版社
“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对于华为发展的自我评估。华为过往20多年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？
《给你一个团队，
你能怎么管？》
作者：赵伟
出版：江苏文艺出版社
在一个团队中，人性的缺陷往往让团队管理者面临巨大风险。为解决“团队之惑”，本书教给你管理者要坚守的四大原则，保证执行到位的10个步骤，激励团队的六大关键。