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“做业务，销量就是一切！”“连续两个月业绩为零，月底让他走人吧！”作为企业的职业经理人，可能常常听到这样的话。说话的人有时是区域经理或销售部经理，有时是企业总经理和老板。诚然，企业追逐销量没有错，错就错在走向“片面”和“一味”的极端，而忽视企业其他管理工作，最终导致经营管理失去平衡，使企业经营惨淡，甚至是品牌淡出市场。
追逐销量，是很多企业的通病。对大多数中小型企业来说，销售是第一位的。企业若是连续几个月总体业绩为零或销量下滑，摆在企业营销管理者或业务员面前的只有三条路。第一，迅速进行市场调整，找出新的营销策略，争取扭转营销“困境”；第二，请教名师指点迷津，寻找营销“突破口”；第三，迫于公司及市场的压力，企业“斩”帅换“将”，重新招聘营销管理人才。
俗话说：“兵无常法，水无常形。”营销也没有定式。不同的时期、不同的环境、不同的区域、不同的产品、不同的促销手段、不同的公司、不同的营销团队、不同的企业文化、不同的老板素质、不同的营销战略、不同的财务管理制度等一切因素，都与“销量”有着直接或间接的关系。简单地说，从公司营销组合的4Ps（产品、促销、地点、价格）到4Cs（顾客、价值、便利、沟通）及企业的S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁）分析，我们知道销量的提升来自方方面面。如果企业只是片面追求销量，而不进行资源的有机整合、战略和危机的管理，最终将造成企业自己不情愿的“买单”。
销量目标急功近利
目前，大多数企业考核中存在的严重问题，就是把销量（业绩）作为考评员工称职与否、合格与否的唯一尺度，短期看销量，重结果而不看过程。其实这种传统的考核方法是不科学的。它带有一定的主观性和非理性，会挫伤一部分业务员的积极性，还会导致优秀业务员的流失。
举一个例子。
赵明是厦门某建筑装饰材料有限公司的副总经理，主要负责公司的营销及企划工作。2000年初，公司准备开发国外市场，把品牌打出国门。为了配合公司，人力资源部门派人去厦门市人才市场招聘外贸业务人员。该批业务人员进公司后，首先了解了公司的企业文化、规章制度，以及营销政策。接着，公司对他们进行企业产品（包括生产流程、生产原材料、产品卖点等）培训、营销技能及与“老外”打电话、沟通的技巧培训。
经过一段时间的培训，公司让他们分别写出自己的学习心得及如何针对公司产品去开拓国外市场的营销计划书。那段时间，大家每天都看到他们几个业务员坐在电脑桌前，有时放下鼠标，拿起笔做记录；有时，拿起电话，打起“国际长途”；有时背着“业务包”去了解产品行情。很快，三个月快过去了，他们依然拿不出营销计划书，更谈不上“销量”。第三个月末，老板沉不住气了。晚上赵总刚准备睡觉，老板电话通知，要求明天解聘三个业务员，理由是“一个季度没有一点业绩，一个月每人1500元工资打水漂了”。其实，大家早有观察，老板看到的是眼前，是“急功近利”，即招聘过来人才马上要有回报。但凭着多年的管理经验，赵总认为他们不久就会给公司“带”来订单。第二天，赵总上班准备为几名业务员“担保”，可刚进入办公室，业务员小马向他递交了辞职书。不用说，小马已观察出老板要向她“开刀”，这位性格倔强的东北女孩“知趣”地辞职了。
但是，考虑到他们已经很熟悉公司产品，了解同行业国外行情，下个月就可能有“销量”，赵总便在总经理面前极力“保荐”老板正想要“开掉”的另外两名业务员，并通过激励方式给他们加油“打气”。四月初五，如赵总所愿，他们递交了营销计划书。四月中旬，当业务员小王告诉他“四月下旬，美国和加拿大的客户要来公司实际考察”时，赵总无比欣慰，事实证明他是正确的。经过一番努力，最终加拿大的客户和公司签下了500万件产品的年销售合同。另外两名业务员本年也分别和美国客户签下了300万件和400万件的大订单。
很多企业老板整天对优秀的销售管理人才表现得求贤若渴，总是埋怨：“我找的怎么都是没用的业务员？”“人才哪里去找啊！招不到人啊！”其实，人才就在老板身边，却不懂得怎样珍惜和利用，反而急功近利地将人才赶走了。
销量考核过犹不及
无独有偶。在销售的过程管理中，大多数企业在对业务员进行考核时，往往把业绩（销量）摆在第一位，并且把销量作为发放业务员工资、资金及晋升的唯一标准。
2006年10月的一个晚上，几位企业界的朋友聚在一起聊天。其中，一个朋友向大家大倒苦水。原来他经营一家快速方便面公司，由于竞争对手不断推出新品，他迅速调整自己的产品策略，研发出一种“过桥米线”。他采取空中拉动、地面推广的营销策略，并制定了新的薪酬方案，即下不保底、上不封顶的高提成奖金制度。可新品上市一年多依然销量不佳，去掉广告及促销费用几乎没有盈利。从朋友的苦衷，我们不难看出他犯了一个最大的错误，就是制定了没有底薪的高额奖金提成制度。朋友没考虑到市场的操作难度，业务人员当然只推广好卖的、容易上量的产品。
可见，如果片面强调销量而忽视了市场运作过程的各个因素，包括促销效果、市场占有率、售后服务频率、客户满意等，以及销售过程中的客户拜访量、市场开拓率（终端网点开发率）、终端培训次数等指标考核，同时没有根据公司的实际情况，针对长、中、短期销售目标和业务人员具体职责及不同的分工进行考核，用“销量”把业务员一棍子“打死”，单纯采用不合理的高额提成考核制度，促使业务员把销量看成保住“饭碗”的前提、晋升的条件和加薪的途径，他们就会对公司分配的营销工作有取有舍，片面地去抓能带来“销量”的工作，对其他工作“偷工减料”、“短斤少两”，尤其不会做那些新品及高价品的推广工作，造成公司的营销工作受阻，一些体现不出“销量”的工作无法得到真正的落实和开展。
因此，企业用“销量”来评定一个业务员，只是代表了公司股东和经销商的利益，而不能代表员工的利益。没有员工的满意，又怎能有客户的满意？客户不满意又何来销量？只有掌握更多的终端客户，才能带来销量的持续增长！否则，那只能算是企业的一种短期营销行为。 在一个季度、半年、全年例行评定业务员是否达到预定销量目标的定期考核，其实是只注重公司财务目标的实现而非日常行为的考核和管理。销售管理中，只有在平衡卡记分法思想的指引下，以业务员和团队日常关键业绩指标（KPI）和关键营销事件记录（KER）为考评依据，才具有真实性和客观性。
销量背后潜藏“危机”
用销量作为一个主要指标去考核业务员，不仅会给公司的销售及人力资源管理带来一定负效应，而且对公司愿景及长远计划的发展也是不利的。在企业追求销量的过程中，潜藏着许多危机。
在销售上，很多企业对窜货现象深恶痛绝，却总也治不了。其实，从某种角度来说，销量也是导致经销商窜货的诱饵。目前，多数厂家跟经销商签订合同时，其中一条就有“达到多少销量，返利多少百分点”。为争取高百分点返利，经销商便采取窜货的方式来提高销量，以获取更多的利润，结果是破坏了市场的正常运作，给公司的销售管理带来诸多麻烦，增加了销售成本。
为了销量，公司常常压货于商场，销量没提高，反而赔了钱。一家日化公司为把自己的产品打入超市卖场，提高产品销量，便找到一家在某城市中心地段的超市。按照这家超市的有关规定，要收取进场费，导购员工资费用、柜台费、店庆费、节日促销费等多种费用达10万元。而由于该公司品牌知名度低，产品进入超市后几乎无人购买，经过公司的各种促销措施，销量还是不乐观，结果被超市淘汰，半年来公司亏损7万元。
回眸三十载，有多少名牌企业当年是“英姿勃发”名噪中华，而如今是“销声匿迹”、淡出“舞台”。从“三株”倒地、到“红桃K”断血，再到2004年的蒙牛事件、宝洁公司的SK-II产品被消费者质疑，直至最近茅台酒“降价不走量”等，都证明了企业单纯追逐产品销量而忽略“危机”管理的后果。毋庸置疑，企业如果忽略品牌建设、渠道拓展、产品研发、成本控制、人才培养、质量管理、客户关系管理以及危机的处理等，而一味追求销量的“井喷”，那么，最终企业追求的可能就是“一现的昙花”或者是“悦目的肥皂泡”！
纵观历史，前车之鉴，为了销量，最终谁在痛苦买单？因此，企业在追逐销量的同时，不仅要制定策略、计划，而且要抓住有利时机、注重营销细节及资源的整合，还要统筹安排、全面均衡，做到“该出手时再出手”，切记不可随意“亮剑”。在这里，请大家记住英国诗人罗伯特·勃朗宁的名言——“少，就是多！”
追逐销量，是很多企业的通病。对大多数中小型企业来说，销售是第一位的。企业若是连续几个月总体业绩为零或销量下滑，摆在企业营销管理者或业务员面前的只有三条路。第一，迅速进行市场调整，找出新的营销策略，争取扭转营销“困境”；第二，请教名师指点迷津，寻找营销“突破口”；第三，迫于公司及市场的压力，企业“斩”帅换“将”，重新招聘营销管理人才。
俗话说：“兵无常法，水无常形。”营销也没有定式。不同的时期、不同的环境、不同的区域、不同的产品、不同的促销手段、不同的公司、不同的营销团队、不同的企业文化、不同的老板素质、不同的营销战略、不同的财务管理制度等一切因素，都与“销量”有着直接或间接的关系。简单地说，从公司营销组合的4Ps（产品、促销、地点、价格）到4Cs（顾客、价值、便利、沟通）及企业的S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁）分析，我们知道销量的提升来自方方面面。如果企业只是片面追求销量，而不进行资源的有机整合、战略和危机的管理，最终将造成企业自己不情愿的“买单”。
销量目标急功近利
目前，大多数企业考核中存在的严重问题，就是把销量（业绩）作为考评员工称职与否、合格与否的唯一尺度，短期看销量，重结果而不看过程。其实这种传统的考核方法是不科学的。它带有一定的主观性和非理性，会挫伤一部分业务员的积极性，还会导致优秀业务员的流失。
举一个例子。
赵明是厦门某建筑装饰材料有限公司的副总经理，主要负责公司的营销及企划工作。2000年初，公司准备开发国外市场，把品牌打出国门。为了配合公司，人力资源部门派人去厦门市人才市场招聘外贸业务人员。该批业务人员进公司后，首先了解了公司的企业文化、规章制度，以及营销政策。接着，公司对他们进行企业产品（包括生产流程、生产原材料、产品卖点等）培训、营销技能及与“老外”打电话、沟通的技巧培训。
经过一段时间的培训，公司让他们分别写出自己的学习心得及如何针对公司产品去开拓国外市场的营销计划书。那段时间，大家每天都看到他们几个业务员坐在电脑桌前，有时放下鼠标，拿起笔做记录；有时，拿起电话，打起“国际长途”；有时背着“业务包”去了解产品行情。很快，三个月快过去了，他们依然拿不出营销计划书，更谈不上“销量”。第三个月末，老板沉不住气了。晚上赵总刚准备睡觉，老板电话通知，要求明天解聘三个业务员，理由是“一个季度没有一点业绩，一个月每人1500元工资打水漂了”。其实，大家早有观察，老板看到的是眼前，是“急功近利”，即招聘过来人才马上要有回报。但凭着多年的管理经验，赵总认为他们不久就会给公司“带”来订单。第二天，赵总上班准备为几名业务员“担保”，可刚进入办公室，业务员小马向他递交了辞职书。不用说，小马已观察出老板要向她“开刀”，这位性格倔强的东北女孩“知趣”地辞职了。
但是，考虑到他们已经很熟悉公司产品，了解同行业国外行情，下个月就可能有“销量”，赵总便在总经理面前极力“保荐”老板正想要“开掉”的另外两名业务员，并通过激励方式给他们加油“打气”。四月初五，如赵总所愿，他们递交了营销计划书。四月中旬，当业务员小王告诉他“四月下旬，美国和加拿大的客户要来公司实际考察”时，赵总无比欣慰，事实证明他是正确的。经过一番努力，最终加拿大的客户和公司签下了500万件产品的年销售合同。另外两名业务员本年也分别和美国客户签下了300万件和400万件的大订单。
很多企业老板整天对优秀的销售管理人才表现得求贤若渴，总是埋怨：“我找的怎么都是没用的业务员？”“人才哪里去找啊！招不到人啊！”其实，人才就在老板身边，却不懂得怎样珍惜和利用，反而急功近利地将人才赶走了。
销量考核过犹不及
无独有偶。在销售的过程管理中，大多数企业在对业务员进行考核时，往往把业绩（销量）摆在第一位，并且把销量作为发放业务员工资、资金及晋升的唯一标准。
2006年10月的一个晚上，几位企业界的朋友聚在一起聊天。其中，一个朋友向大家大倒苦水。原来他经营一家快速方便面公司，由于竞争对手不断推出新品，他迅速调整自己的产品策略，研发出一种“过桥米线”。他采取空中拉动、地面推广的营销策略，并制定了新的薪酬方案，即下不保底、上不封顶的高提成奖金制度。可新品上市一年多依然销量不佳，去掉广告及促销费用几乎没有盈利。从朋友的苦衷，我们不难看出他犯了一个最大的错误，就是制定了没有底薪的高额奖金提成制度。朋友没考虑到市场的操作难度，业务人员当然只推广好卖的、容易上量的产品。
可见，如果片面强调销量而忽视了市场运作过程的各个因素，包括促销效果、市场占有率、售后服务频率、客户满意等，以及销售过程中的客户拜访量、市场开拓率（终端网点开发率）、终端培训次数等指标考核，同时没有根据公司的实际情况，针对长、中、短期销售目标和业务人员具体职责及不同的分工进行考核，用“销量”把业务员一棍子“打死”，单纯采用不合理的高额提成考核制度，促使业务员把销量看成保住“饭碗”的前提、晋升的条件和加薪的途径，他们就会对公司分配的营销工作有取有舍，片面地去抓能带来“销量”的工作，对其他工作“偷工减料”、“短斤少两”，尤其不会做那些新品及高价品的推广工作，造成公司的营销工作受阻，一些体现不出“销量”的工作无法得到真正的落实和开展。
因此，企业用“销量”来评定一个业务员，只是代表了公司股东和经销商的利益，而不能代表员工的利益。没有员工的满意，又怎能有客户的满意？客户不满意又何来销量？只有掌握更多的终端客户，才能带来销量的持续增长！否则，那只能算是企业的一种短期营销行为。 在一个季度、半年、全年例行评定业务员是否达到预定销量目标的定期考核，其实是只注重公司财务目标的实现而非日常行为的考核和管理。销售管理中，只有在平衡卡记分法思想的指引下，以业务员和团队日常关键业绩指标（KPI）和关键营销事件记录（KER）为考评依据，才具有真实性和客观性。
销量背后潜藏“危机”
用销量作为一个主要指标去考核业务员，不仅会给公司的销售及人力资源管理带来一定负效应，而且对公司愿景及长远计划的发展也是不利的。在企业追求销量的过程中，潜藏着许多危机。
在销售上，很多企业对窜货现象深恶痛绝，却总也治不了。其实，从某种角度来说，销量也是导致经销商窜货的诱饵。目前，多数厂家跟经销商签订合同时，其中一条就有“达到多少销量，返利多少百分点”。为争取高百分点返利，经销商便采取窜货的方式来提高销量，以获取更多的利润，结果是破坏了市场的正常运作，给公司的销售管理带来诸多麻烦，增加了销售成本。
为了销量，公司常常压货于商场，销量没提高，反而赔了钱。一家日化公司为把自己的产品打入超市卖场，提高产品销量，便找到一家在某城市中心地段的超市。按照这家超市的有关规定，要收取进场费，导购员工资费用、柜台费、店庆费、节日促销费等多种费用达10万元。而由于该公司品牌知名度低，产品进入超市后几乎无人购买，经过公司的各种促销措施，销量还是不乐观，结果被超市淘汰，半年来公司亏损7万元。
回眸三十载，有多少名牌企业当年是“英姿勃发”名噪中华，而如今是“销声匿迹”、淡出“舞台”。从“三株”倒地、到“红桃K”断血，再到2004年的蒙牛事件、宝洁公司的SK-II产品被消费者质疑，直至最近茅台酒“降价不走量”等，都证明了企业单纯追逐产品销量而忽略“危机”管理的后果。毋庸置疑，企业如果忽略品牌建设、渠道拓展、产品研发、成本控制、人才培养、质量管理、客户关系管理以及危机的处理等，而一味追求销量的“井喷”，那么，最终企业追求的可能就是“一现的昙花”或者是“悦目的肥皂泡”！
纵观历史，前车之鉴，为了销量，最终谁在痛苦买单？因此，企业在追逐销量的同时，不仅要制定策略、计划，而且要抓住有利时机、注重营销细节及资源的整合，还要统筹安排、全面均衡，做到“该出手时再出手”，切记不可随意“亮剑”。在这里，请大家记住英国诗人罗伯特·勃朗宁的名言——“少，就是多！”