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肯德基冰激凌的促销是“第二杯半价”。为何不是第三杯、第四杯半价？因为第三杯、
第四杯时，人基本就吃不下去了，即便半价也很难有人感兴趣。
销量为王的尴尬
许多商品只要你肯降价、买赠，保证量大从优，就能刺激消费者多买，似乎降价自然就能“快销化”。
可是凡事总是有代价的，降价的促销效果立竿见影，但也可能让你面临盈利率下降的问题。以两倍的代价促销，换回的是一倍的销售增长，盈利却不断下滑，那么这种“快销化”就失去了原本的意义。
能否用降价或者变相降价的方法提高连单率、促进重复消费？
首先得仔细分析商品的属性——需求的价格弹性是高还是低？利润都去了哪里？
没搞明白这些问题，降价促销就是笔糊涂账，很可能越卖越亏。
所谓需求的价格弹性，就是消费者对这种商品的价格敏感不敏感。如果非常敏感，只要一降价，消费者就会多买，那么你的降价促销就是有意义的。比如某商场内因为鸡蛋降价而踩死人，就说明鸡蛋的需求弹性很大。
美国经济学家张伯伦在其著作《垄断竞争理论》中提出“垄断竞争”概念，即认为现代商业环境，既不是自由竞争的市场，也不是垄断的市场，而是一个垄断竞争的市场——市场上的每种商品或多或少都有差别，但它要在市场上接受非常接近的替代品的竞争（如百事可乐与可口可乐）。在这个特定的环境下，任何商家的降价活动都不是孤立的，还会影响其竞争者的策略和行为。
只有价格敏感度高的商品，且是在有限、有序竞争者的参与下，降价才能在提高销售额的同时实现利润增长。
然而，如果你的降价策略激起竞争对手的恶意挑战，让他以更低的价格向你发起进攻，那么你可能达不到理想的销售效果。
而对价格敏感度低的商品，降价刺激不了多少销量，却可能引起竞争者的连锁反应，造成行业利润率共同降低。
方便面行业就是如此。
首先，方便面的价格敏感度并不高。在火车上，一碗方便面可能卖5元，也可能卖8元，但因为饥饿的原因，你不会因为这3元钱的差价而犹豫买或不买。
而在商超这样的渠道，顾客对方便面的紧迫性需求不够，即便你的方便面在3.5元一碗的基础上再便宜5毛，也未必真的能刺激顾客多购买——除非他刚好准备搭乘长途火车。
其次，方便面品类是个红海市场，竞争者众多，价格已经被逼到底线了。今年8月14日，统一企业中国发布的半年报中，方便面业务报损达到6031万元，公司毛利率也有所下滑。要知道，统一老坛酸菜面才刚为抢夺了康师傅红烧牛肉面的霸主地位而庆幸，却没料到，原来在方便面领域，销量并不为王！
统一方便面报亏不仅是因为原材料价格上涨、促销成本增高，还有一个隐藏的重要原因——它在商超这种交易效用极低的场合，低价销售了太多；而在景区、火车汽车上这种交易效用高的场合销售的比重太小。
事实上，方便面在超市已经很难赚到钱了。如果还有一点利润空间的话，2010年年底康师傅红烧牛肉面就不会因为两毛钱与家乐福掐架。
方便面在超市卖3.5元一碗，在景区卖10元一碗，超市的定价明显是一个负面的参照，它告诉消费者，景区的方便面太贵了！所以，虽然方便面在超市的销量大，但超市的销量其实严重影响着这个行业的盈利率。
在一个交易效用低的场合贱卖，将严重影响交易效用高场合的盈利率。你应该在效用高的场合溢价销售，砍掉那些在效用低的场合消化过剩产能的低价促销。如果不这样，你会发现：卖得越多，亏得越多！
KFC冰激凌为何第二杯半价？
企业的盈利总是跟商品价格休戚相关，简单地说，就是价格应该尽可能卖得更高，企业才有更高的盈利。
但价格卖得高，商品也应该具备相应的价值。这个价值跟效用有关。
沙漠里的一杯水，价值远远超过家里的一杯水。但你不能只在沙漠里卖天价水，也不能跑到别人家里卖廉价水，大多数情况下，你必须是两者的折中。
现实中，我们不是极端销售情景下的二元选择，大部分是就同一售卖机会的折中处理。我们并不反对低价促销，但必须选择一个最佳的平衡点——既让企业有一定的销售量和流转率，又能获得尽可能多的盈利。
根据经济学中“边际效用递减”原则，消费者购买的商品越多，该商品给他带来的边际效用越低（吃一个馒头顶饱，吃两个就撑了）。商家卖给消费者的最后一个商品与卖给他的第一个商品是同价的，但两者的效用却有天壤之别。由于消费者生理、心理都有接受极限，即便是“快销化”，销量也不是没有上限，而是要找到销量、价格与利润最优的那个点。
肯德基冰激凌的促销策略就找到了这个点——第二杯半价。
为何肯德基没有进行第三杯半价，或者第四杯半价？
因为第三杯第四杯时，人基本就吃不下去了，即便半价也很难有人感兴趣。
一个人在单次消费冰激凌时一杯太少，三杯太多，很大一部分消费者会犹豫该不该买第二杯。当第二杯半价时，其对应的边际价值就显得很高，消费者会获得更高的消费者剩余。
比如说，某消费者为了吃到第一杯冰激凌时愿意付5元，为了第二杯则愿意再付3元，而当第二杯有半价优惠，只需付2.5元时，他就获得了0.5元的消费者剩余，这会促使他购买两杯冰激凌。
在这个促销策略下，肯德基以平均每杯优惠25%的价格，增加了一倍的销量。如果消费者本来不想吃冰激凌，但因为促销的诱因转而选择购买冰激凌，那么肯德基增加的就不只是一倍的销量。
这种第二杯半价的策略，不是一个简单的降价促销，而是综合考量人的需求、成本、心理等各方面因素的结果。
总而言之，商品价格是镶嵌在商品销售模式里的，不可简单选择降价促销。如果你真的想通过改变价格实现“快销化”，必须进行全面系统的考量，才能做出最后的调整方案。
（杨江涛：无形营销机构首席顾问）
统一方便面报亏不仅是因为原材料价格上涨、促销成本增高，还有一个隐藏的重要原因——它在商超这种交易效用极低的场合，低价销售了太多。
第四杯时，人基本就吃不下去了，即便半价也很难有人感兴趣。
销量为王的尴尬
许多商品只要你肯降价、买赠，保证量大从优，就能刺激消费者多买，似乎降价自然就能“快销化”。
可是凡事总是有代价的，降价的促销效果立竿见影，但也可能让你面临盈利率下降的问题。以两倍的代价促销，换回的是一倍的销售增长，盈利却不断下滑，那么这种“快销化”就失去了原本的意义。
能否用降价或者变相降价的方法提高连单率、促进重复消费？
首先得仔细分析商品的属性——需求的价格弹性是高还是低？利润都去了哪里？
没搞明白这些问题，降价促销就是笔糊涂账，很可能越卖越亏。
所谓需求的价格弹性，就是消费者对这种商品的价格敏感不敏感。如果非常敏感，只要一降价，消费者就会多买，那么你的降价促销就是有意义的。比如某商场内因为鸡蛋降价而踩死人，就说明鸡蛋的需求弹性很大。
美国经济学家张伯伦在其著作《垄断竞争理论》中提出“垄断竞争”概念，即认为现代商业环境，既不是自由竞争的市场，也不是垄断的市场，而是一个垄断竞争的市场——市场上的每种商品或多或少都有差别，但它要在市场上接受非常接近的替代品的竞争（如百事可乐与可口可乐）。在这个特定的环境下，任何商家的降价活动都不是孤立的，还会影响其竞争者的策略和行为。
只有价格敏感度高的商品，且是在有限、有序竞争者的参与下，降价才能在提高销售额的同时实现利润增长。
然而，如果你的降价策略激起竞争对手的恶意挑战，让他以更低的价格向你发起进攻，那么你可能达不到理想的销售效果。
而对价格敏感度低的商品，降价刺激不了多少销量，却可能引起竞争者的连锁反应，造成行业利润率共同降低。
方便面行业就是如此。
首先，方便面的价格敏感度并不高。在火车上，一碗方便面可能卖5元，也可能卖8元，但因为饥饿的原因，你不会因为这3元钱的差价而犹豫买或不买。
而在商超这样的渠道，顾客对方便面的紧迫性需求不够，即便你的方便面在3.5元一碗的基础上再便宜5毛，也未必真的能刺激顾客多购买——除非他刚好准备搭乘长途火车。
其次，方便面品类是个红海市场，竞争者众多，价格已经被逼到底线了。今年8月14日，统一企业中国发布的半年报中，方便面业务报损达到6031万元，公司毛利率也有所下滑。要知道，统一老坛酸菜面才刚为抢夺了康师傅红烧牛肉面的霸主地位而庆幸，却没料到，原来在方便面领域，销量并不为王！
统一方便面报亏不仅是因为原材料价格上涨、促销成本增高，还有一个隐藏的重要原因——它在商超这种交易效用极低的场合，低价销售了太多；而在景区、火车汽车上这种交易效用高的场合销售的比重太小。
事实上，方便面在超市已经很难赚到钱了。如果还有一点利润空间的话，2010年年底康师傅红烧牛肉面就不会因为两毛钱与家乐福掐架。
方便面在超市卖3.5元一碗，在景区卖10元一碗，超市的定价明显是一个负面的参照，它告诉消费者，景区的方便面太贵了！所以，虽然方便面在超市的销量大，但超市的销量其实严重影响着这个行业的盈利率。
在一个交易效用低的场合贱卖，将严重影响交易效用高场合的盈利率。你应该在效用高的场合溢价销售，砍掉那些在效用低的场合消化过剩产能的低价促销。如果不这样，你会发现：卖得越多，亏得越多！
KFC冰激凌为何第二杯半价？
企业的盈利总是跟商品价格休戚相关，简单地说，就是价格应该尽可能卖得更高，企业才有更高的盈利。
但价格卖得高，商品也应该具备相应的价值。这个价值跟效用有关。
沙漠里的一杯水，价值远远超过家里的一杯水。但你不能只在沙漠里卖天价水，也不能跑到别人家里卖廉价水，大多数情况下，你必须是两者的折中。
现实中，我们不是极端销售情景下的二元选择，大部分是就同一售卖机会的折中处理。我们并不反对低价促销，但必须选择一个最佳的平衡点——既让企业有一定的销售量和流转率，又能获得尽可能多的盈利。
根据经济学中“边际效用递减”原则，消费者购买的商品越多，该商品给他带来的边际效用越低（吃一个馒头顶饱，吃两个就撑了）。商家卖给消费者的最后一个商品与卖给他的第一个商品是同价的，但两者的效用却有天壤之别。由于消费者生理、心理都有接受极限，即便是“快销化”，销量也不是没有上限，而是要找到销量、价格与利润最优的那个点。
肯德基冰激凌的促销策略就找到了这个点——第二杯半价。
为何肯德基没有进行第三杯半价，或者第四杯半价？
因为第三杯第四杯时，人基本就吃不下去了，即便半价也很难有人感兴趣。
一个人在单次消费冰激凌时一杯太少，三杯太多，很大一部分消费者会犹豫该不该买第二杯。当第二杯半价时，其对应的边际价值就显得很高，消费者会获得更高的消费者剩余。
比如说，某消费者为了吃到第一杯冰激凌时愿意付5元，为了第二杯则愿意再付3元，而当第二杯有半价优惠，只需付2.5元时，他就获得了0.5元的消费者剩余，这会促使他购买两杯冰激凌。
在这个促销策略下，肯德基以平均每杯优惠25%的价格，增加了一倍的销量。如果消费者本来不想吃冰激凌，但因为促销的诱因转而选择购买冰激凌，那么肯德基增加的就不只是一倍的销量。
这种第二杯半价的策略，不是一个简单的降价促销，而是综合考量人的需求、成本、心理等各方面因素的结果。
总而言之，商品价格是镶嵌在商品销售模式里的，不可简单选择降价促销。如果你真的想通过改变价格实现“快销化”，必须进行全面系统的考量，才能做出最后的调整方案。
（杨江涛：无形营销机构首席顾问）
统一方便面报亏不仅是因为原材料价格上涨、促销成本增高，还有一个隐藏的重要原因——它在商超这种交易效用极低的场合，低价销售了太多。