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在现代社会中，企业薪酬体系是一个至关重要的点，薪酬体系是否健全、完善是体现企业本质的关键。同时，从一个企业的薪酬体系中可以看出该企业的其他体系是否具有完善性、合理性。
而在我国的薪酬体系还是一个比较新的全新体系。在笔者所在企业以前它是由技能工资、岗位工资为主，而又加入职业津贴、物价补贴等组成的薪酬体系雏形。在现大多数企业中薪酬是变得简单大致是岗位工资和绩效工资为主，加以职业津贴和其他必要的津贴组成。改变以前按照论资排辈，“阳光普照”升级工资来增加职工收入。而现行的体系中就不存在论资排辈这一说了，是以岗定薪，以能力定薪酬。但是，这样也存在一些问题，比如：同岗位员工所掌握的技能、熟练水平等又存在差距，这种差距在员工收入中不好体现。容易造成矛盾。
另外，一些职能部门的员工，就其岗位而言，没有一些硬性的指标来划定，他们的贡献大小，工资高低也不好来确定。特别是企业的科长、段长(车间主任)的工资又应该如何确定，他们与一般员工工资收入的差距又是如何?
在现今中国企业界的管理理念，大抵都是照搬美国的做法，奉行“权力与利益”。就是说，管理者是上智，员工是下愚。企业管理者可以拿到比一般员工高几十倍甚至是更高的薪酬，而员工则只可以拿到很少的一点工资。
而在丰田公司的管理中，在其基本车间连一台电脑都看不到，到处是原生态的“看板”，而这些不入流的设备、厂房，却生产着一流的汽车。普通一线员工与工长、科长的收入相差两倍而已，与董事、工厂总经理最多不超过3倍。
笔者认为首先建立相对公平的薪酬体系。这里的相对公平包括对外公平和内部公平。在外部公平基本达到要求的情况下，尤其要重视内部公平的问题。内部不同工种、职位、等级之间薪酬的不公平尤其会引发员工的强烈不满。减少薪酬差距不合理性，尽力做到内部公平性。
其次，不能单单只是从建立薪酬体系出发，还要重视从内部员工中选拔、晋升人才。企业应建立内部晋升机制，从内部提拔、晋升人才，以让员工看到希望、觉得在企业里做有前途、有奔头。同时，企业应注意建立管理、专业技术职务两条晋升路线，使每位员工都有晋升、晋级的希望，使管理职位、非管理职位的专业技术人员都有希望获得提升。获得高薪，从而避免有专长的员工因无管理职位可升迁而离职，也能够激发广大员工学习专业技术的积极性，有利于员工个人成长与发展。
再次，照上述的工资组成中，绩效工资要占员工工资的很大一块。因此提高员工收入的实质就是要提高绩效工资，那么如何提高绩效工资又是摆在我们面前的一个难题。个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，个人的绩效又直接影响到组织的绩效。员工选用方面应倡导两个方面：学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，所以在不断获得新技术、新知识的现代社会，加强员工在智力创造及能力方面的培养及提高，是提升个体绩效以至于达到绩效改进的一个重要途径。能力是知识、技能、经验的函数，能力来源于教育、培训和实践。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。如果在完成工作任务过程中，具备了相应的知识。并能够将之运用到工作中，这样才能够完成工作任务，实现个人的绩效。
在企业，大多数培训项目的主要目的是更新和提高员工的技术技能，因为，在今天，新的生产工具要求员工有更高的技术技能，只有掌握好使用新机器设备的技术，才能提高生产率，提高和改进员工的绩效。并且这些技能都是更好的完成工作，提高和改进绩效不可少的。
最后，通过上述提高个人绩效能力而达到提高员工收入。但是，薪酬高低又不是激励员工的最好方法。而应是以爱护自己的员工，以持续稳定地增加员工收入列为第一优先的指标。要使员工热爱企业，进而会热爱企业的其他指标，最终实现同步增长。
企业所提供的薪酬和福利水平在行业中所处的位置以及与竞争对手相比较的结果，折射出企业对员32212作业绩的认可程度，会影响员工对企业价值观的理解与认识。绩效评价的公平、公正、公开对于员工存在很大的影响。薪酬的多少是衡量其工作能力和工作成果的重要指标，企业付给员工薪酬的比例应以他们的贡献大小为主要依据。建立合理的利益分配制度，合理拉开分配差距，是营造企业的公平感和员工的对组织认同感的需要，是留住和吸引人才的重要举措。
一个企业有没有竞争力，关键取决于员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。这是“原始核动力”。所以企业首先要爱护员工，工资水平是关键。
而在我国的薪酬体系还是一个比较新的全新体系。在笔者所在企业以前它是由技能工资、岗位工资为主，而又加入职业津贴、物价补贴等组成的薪酬体系雏形。在现大多数企业中薪酬是变得简单大致是岗位工资和绩效工资为主，加以职业津贴和其他必要的津贴组成。改变以前按照论资排辈，“阳光普照”升级工资来增加职工收入。而现行的体系中就不存在论资排辈这一说了，是以岗定薪，以能力定薪酬。但是，这样也存在一些问题，比如：同岗位员工所掌握的技能、熟练水平等又存在差距，这种差距在员工收入中不好体现。容易造成矛盾。
另外，一些职能部门的员工，就其岗位而言，没有一些硬性的指标来划定，他们的贡献大小，工资高低也不好来确定。特别是企业的科长、段长(车间主任)的工资又应该如何确定，他们与一般员工工资收入的差距又是如何?
在现今中国企业界的管理理念，大抵都是照搬美国的做法，奉行“权力与利益”。就是说，管理者是上智，员工是下愚。企业管理者可以拿到比一般员工高几十倍甚至是更高的薪酬，而员工则只可以拿到很少的一点工资。
而在丰田公司的管理中，在其基本车间连一台电脑都看不到，到处是原生态的“看板”，而这些不入流的设备、厂房，却生产着一流的汽车。普通一线员工与工长、科长的收入相差两倍而已，与董事、工厂总经理最多不超过3倍。
笔者认为首先建立相对公平的薪酬体系。这里的相对公平包括对外公平和内部公平。在外部公平基本达到要求的情况下，尤其要重视内部公平的问题。内部不同工种、职位、等级之间薪酬的不公平尤其会引发员工的强烈不满。减少薪酬差距不合理性，尽力做到内部公平性。
其次，不能单单只是从建立薪酬体系出发，还要重视从内部员工中选拔、晋升人才。企业应建立内部晋升机制，从内部提拔、晋升人才，以让员工看到希望、觉得在企业里做有前途、有奔头。同时，企业应注意建立管理、专业技术职务两条晋升路线，使每位员工都有晋升、晋级的希望，使管理职位、非管理职位的专业技术人员都有希望获得提升。获得高薪，从而避免有专长的员工因无管理职位可升迁而离职，也能够激发广大员工学习专业技术的积极性，有利于员工个人成长与发展。
再次，照上述的工资组成中，绩效工资要占员工工资的很大一块。因此提高员工收入的实质就是要提高绩效工资，那么如何提高绩效工资又是摆在我们面前的一个难题。个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，个人的绩效又直接影响到组织的绩效。员工选用方面应倡导两个方面：学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，所以在不断获得新技术、新知识的现代社会，加强员工在智力创造及能力方面的培养及提高，是提升个体绩效以至于达到绩效改进的一个重要途径。能力是知识、技能、经验的函数，能力来源于教育、培训和实践。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。如果在完成工作任务过程中，具备了相应的知识。并能够将之运用到工作中，这样才能够完成工作任务，实现个人的绩效。
在企业，大多数培训项目的主要目的是更新和提高员工的技术技能，因为，在今天，新的生产工具要求员工有更高的技术技能，只有掌握好使用新机器设备的技术，才能提高生产率，提高和改进员工的绩效。并且这些技能都是更好的完成工作，提高和改进绩效不可少的。
最后，通过上述提高个人绩效能力而达到提高员工收入。但是，薪酬高低又不是激励员工的最好方法。而应是以爱护自己的员工，以持续稳定地增加员工收入列为第一优先的指标。要使员工热爱企业，进而会热爱企业的其他指标，最终实现同步增长。
企业所提供的薪酬和福利水平在行业中所处的位置以及与竞争对手相比较的结果，折射出企业对员32212作业绩的认可程度，会影响员工对企业价值观的理解与认识。绩效评价的公平、公正、公开对于员工存在很大的影响。薪酬的多少是衡量其工作能力和工作成果的重要指标，企业付给员工薪酬的比例应以他们的贡献大小为主要依据。建立合理的利益分配制度，合理拉开分配差距，是营造企业的公平感和员工的对组织认同感的需要，是留住和吸引人才的重要举措。
一个企业有没有竞争力，关键取决于员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。这是“原始核动力”。所以企业首先要爱护员工，工资水平是关键。