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3. 品牌服务前置
这里所说的品牌服务前置主要是指品牌服务的体验前置，如建立专属客服群、交车智能服务介绍、交车售后车间体验以及交车一月内品牌服务体验日等。其目的是让购车用户在购车时，就能了解并体验到品牌的售后的差异化服务。
以专属客服群为例，是指经销商在交车时为客户匹配专属服务群（品牌多对一服务群或企业微信群），群内人员包括：客户、客户经理、索赔员、保险顾问、理赔经理、客服专员及服务经理等。要求群内成员必须动态关注微信群客户需求，一旦客户在群内提出需求或疑问时，由相关人员第一时间给予帮助或答疑。
同时，我们建议衍生业务也可适时进行前置匹配营销，如延保业务、精品业务、增值保障业务及服务省心服务包等。这样可以提前绑定用户的未来消费需求，增加用户的放弃或转移成本。
第96张图：基于BSC框架的管理控制模型
如果说客户价值开发导向运营模型解决了客户触点服务定义与管理方法的运营问题，接下来4S 店管理者面临的管理任务重点就是建立起量化的运营管理目标体系，以衡量与确保客户在触点产生价值的最大化。基于此，导入基于BSC框架的管理控制模型就非常有必要了。
基于BSC框架的管理控制模型应用分为4个阶段（图96a）， 分别为战略目标规划、KPI体系设计、KPI体系分解和KPI体系管理。
1. 战略目标规划
战略目标规划是基于BSC 框架，以战略图的形式清晰表达出符合公司愿景的运营战略。通常讲，战略图是对公司中长期运营发展的规划（图96b），它的应用价值就是帮助管理者明确持续运营管理的方向，避免制定管理策略“偏科”的局限性。很多管理决策的实施没有效果，其实很大程度都可归结于经销商管理者缺乏BSC 战略地图意识。
对于尚未构建本公司地图的经销商，如果想尽快补上这一课，不妨试着把握以下2 个原则：一是按财务、客户、内部流程和学习成长4 个纬度设计出相应层级的管理目标;二是把管理目标按一定的逻辑关系进行关系梳理目的，并体现目标之间的因果关系。战略目标规划示例如图96c 所示。
2. KPI体系设计
形成本店的战略管理地图后，管理者就可以以地图管理要素为依据，设计出当期（通常为年度）体系化的运营管理 KPI体系了。所谓KPI体系，就是管理的量化指标集，也符合地图设定的逻辑，形成层层的管理支撑与保障的立体式管理系统。
如图96d所示，为财务维度的13个运营管理指标，它们分别对应战略管理地图中的财务目标（F1～F4）。它所体现的是财务业绩描绘战略的有形结果。
图96e所示为客户维度的9 个运营管理指标，它们分别对应战略管理地图中的财务客户目标（C1～C5）。它所体现的是内外部客户价值定位以及企业客户管理差异化战略的成效。
图96f所示为流程维度的24个运营管理指标，它们分别对应战略管理地图中的内部流程目标（P1～P6）。它体现了如何通过量化运营过程指标管理来实现各部门协同高效运营效率的最大化。
显而易见，流程类指标并不仅限于流程执行的质量衡量指标，如试乘试驾率、预约完成率等，还包括一些流程策略的执行力，如数字营销贡献率、运营风险控制达成率、资产优化管理符合率和运营标准升级及时率等。
图96g所示为学习与成长维度的9个运营管理指标。它们分别对应战略管理地图中的学习成长目标（L1～L4）。它所体现的是组织中人的因素与信息沟通效能，而这这类指标应看作是成功执行战略所需的无形资产资源。
正是有了基于4维度KPI体系的打造，对于任何影响企业财务绩效的关联指标，管理者都可以按图索骥，实现针对性指标科目的量化追踪分析。而且当管理者根据自身需求，针对每个KPI指标衡量时限、责任人、历史对标参考值和达成举措时，这套运营管理 KPI体系则以计分卡的形式成为制定指标和行动举措设计的方案书（图96h），为进行精细化管理提供了行动依据。
3.KPI体系分解
KPI体系分解是指将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解（图96i），以确保战略得到执行，也就是之前提及的目标管理过程中组织目标与岗位目标的设定。所不同的是，基于BSC框架进行的目标设定，更强调和确保目标设定符合相互独立、相互穷尽的MECE原则。
可能有的4S 店管理者会有疑问，KPI体系与年度经营预算、经营计划之间存在什么样的关联。这个问题其是并不难回答，答案就是他们是相辅相承、相互验证的关系。通常讲，基于战略地图确认的KPI体系，可作为年度经营预算测算的依据，在经营预算的验证确认后，形成可行的经营计划方案。而经营计划方案的核心内容， 就是对KPI体系按照不同部门或岗位的考核需求，进行的指标分类与达成方法说明。关于行动方案这一点，也恰好是与前述KPI 体系中分析产出的指标行动举措是统一的。
4.KPI体系管理
KPI体系管理指的是，4S店的运营管理者要按照“DCAP”的逻辑完成平衡计分卡在战略执行中实施。
D（Do）代表行动，是将这一阶段任务目标或者KPI 指标转化成具体的工作行动计划进行实施。
检查 C（Check），是指通过月度报告和季度回顾会，检查战略目标的完成状态，以及指标和实施项目的完成情况，以帮助管理层全面掌握各个战略目标的完成情况。同样建议经销商采用红灯（表示未达标，需要采取措施）、黄灯（表示值得关注或警示）、绿灯（表示达标）对当期（月季年）的经营状态进行可识化识别与汇总。
改进 A（ Adapt），是指对未达标项进行分析，并检讨整体战略目标的完成情况，及时采取改进措施，缩小或消除差距，促进目标达成。通常情况下，针对运营指标分析时建议采用II AA 方法，来分析指标的完成状态和走势，发现背后隐藏的问题。
Issues（问题）：指标背后隐藏的问题是什么？
Implication（暗示）：这些问题有什么暗示，或者会带来什么影响？
Action（行動）：要解决这些问题需要采取什么行动？
Accountability（责任人）：谁来负责这些行动的执行
针对KPI体系，经过DCA的管理过程，最终在确保弱项指标有效提升的同时，进一步调整完善了它的上游KPI 体系设计或分解的策略优化。特别是对KPI 体系关键考核因子的增减或设定值的调整，也就我们说的计划 P（Plan）所代表的内容。这也恰恰验证了一点，战略目标规划作为系统化的运营管理方向，其内容是相对固定的。而KPI 体系设计与分解则会因为经销商运营环境需求的不同或发展阶段的变化，需要产生阶段周期性优化调整。
（待续）
这里所说的品牌服务前置主要是指品牌服务的体验前置，如建立专属客服群、交车智能服务介绍、交车售后车间体验以及交车一月内品牌服务体验日等。其目的是让购车用户在购车时，就能了解并体验到品牌的售后的差异化服务。
以专属客服群为例，是指经销商在交车时为客户匹配专属服务群（品牌多对一服务群或企业微信群），群内人员包括：客户、客户经理、索赔员、保险顾问、理赔经理、客服专员及服务经理等。要求群内成员必须动态关注微信群客户需求，一旦客户在群内提出需求或疑问时，由相关人员第一时间给予帮助或答疑。
同时，我们建议衍生业务也可适时进行前置匹配营销，如延保业务、精品业务、增值保障业务及服务省心服务包等。这样可以提前绑定用户的未来消费需求，增加用户的放弃或转移成本。
第96张图：基于BSC框架的管理控制模型
如果说客户价值开发导向运营模型解决了客户触点服务定义与管理方法的运营问题，接下来4S 店管理者面临的管理任务重点就是建立起量化的运营管理目标体系，以衡量与确保客户在触点产生价值的最大化。基于此，导入基于BSC框架的管理控制模型就非常有必要了。
基于BSC框架的管理控制模型应用分为4个阶段（图96a）， 分别为战略目标规划、KPI体系设计、KPI体系分解和KPI体系管理。
1. 战略目标规划
战略目标规划是基于BSC 框架，以战略图的形式清晰表达出符合公司愿景的运营战略。通常讲，战略图是对公司中长期运营发展的规划（图96b），它的应用价值就是帮助管理者明确持续运营管理的方向，避免制定管理策略“偏科”的局限性。很多管理决策的实施没有效果，其实很大程度都可归结于经销商管理者缺乏BSC 战略地图意识。
对于尚未构建本公司地图的经销商，如果想尽快补上这一课，不妨试着把握以下2 个原则：一是按财务、客户、内部流程和学习成长4 个纬度设计出相应层级的管理目标;二是把管理目标按一定的逻辑关系进行关系梳理目的，并体现目标之间的因果关系。战略目标规划示例如图96c 所示。
2. KPI体系设计
形成本店的战略管理地图后，管理者就可以以地图管理要素为依据，设计出当期（通常为年度）体系化的运营管理 KPI体系了。所谓KPI体系，就是管理的量化指标集，也符合地图设定的逻辑，形成层层的管理支撑与保障的立体式管理系统。
如图96d所示，为财务维度的13个运营管理指标，它们分别对应战略管理地图中的财务目标（F1～F4）。它所体现的是财务业绩描绘战略的有形结果。
图96e所示为客户维度的9 个运营管理指标，它们分别对应战略管理地图中的财务客户目标（C1～C5）。它所体现的是内外部客户价值定位以及企业客户管理差异化战略的成效。
图96f所示为流程维度的24个运营管理指标，它们分别对应战略管理地图中的内部流程目标（P1～P6）。它体现了如何通过量化运营过程指标管理来实现各部门协同高效运营效率的最大化。
显而易见，流程类指标并不仅限于流程执行的质量衡量指标，如试乘试驾率、预约完成率等，还包括一些流程策略的执行力，如数字营销贡献率、运营风险控制达成率、资产优化管理符合率和运营标准升级及时率等。
图96g所示为学习与成长维度的9个运营管理指标。它们分别对应战略管理地图中的学习成长目标（L1～L4）。它所体现的是组织中人的因素与信息沟通效能，而这这类指标应看作是成功执行战略所需的无形资产资源。
正是有了基于4维度KPI体系的打造，对于任何影响企业财务绩效的关联指标，管理者都可以按图索骥，实现针对性指标科目的量化追踪分析。而且当管理者根据自身需求，针对每个KPI指标衡量时限、责任人、历史对标参考值和达成举措时，这套运营管理 KPI体系则以计分卡的形式成为制定指标和行动举措设计的方案书（图96h），为进行精细化管理提供了行动依据。
3.KPI体系分解
KPI体系分解是指将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解（图96i），以确保战略得到执行，也就是之前提及的目标管理过程中组织目标与岗位目标的设定。所不同的是，基于BSC框架进行的目标设定，更强调和确保目标设定符合相互独立、相互穷尽的MECE原则。
可能有的4S 店管理者会有疑问，KPI体系与年度经营预算、经营计划之间存在什么样的关联。这个问题其是并不难回答，答案就是他们是相辅相承、相互验证的关系。通常讲，基于战略地图确认的KPI体系，可作为年度经营预算测算的依据，在经营预算的验证确认后，形成可行的经营计划方案。而经营计划方案的核心内容， 就是对KPI体系按照不同部门或岗位的考核需求，进行的指标分类与达成方法说明。关于行动方案这一点，也恰好是与前述KPI 体系中分析产出的指标行动举措是统一的。
4.KPI体系管理
KPI体系管理指的是，4S店的运营管理者要按照“DCAP”的逻辑完成平衡计分卡在战略执行中实施。
D（Do）代表行动，是将这一阶段任务目标或者KPI 指标转化成具体的工作行动计划进行实施。
检查 C（Check），是指通过月度报告和季度回顾会，检查战略目标的完成状态，以及指标和实施项目的完成情况，以帮助管理层全面掌握各个战略目标的完成情况。同样建议经销商采用红灯（表示未达标，需要采取措施）、黄灯（表示值得关注或警示）、绿灯（表示达标）对当期（月季年）的经营状态进行可识化识别与汇总。
改进 A（ Adapt），是指对未达标项进行分析，并检讨整体战略目标的完成情况，及时采取改进措施，缩小或消除差距，促进目标达成。通常情况下，针对运营指标分析时建议采用II AA 方法，来分析指标的完成状态和走势，发现背后隐藏的问题。
Issues（问题）：指标背后隐藏的问题是什么？
Implication（暗示）：这些问题有什么暗示，或者会带来什么影响？
Action（行動）：要解决这些问题需要采取什么行动？
Accountability（责任人）：谁来负责这些行动的执行
针对KPI体系，经过DCA的管理过程，最终在确保弱项指标有效提升的同时，进一步调整完善了它的上游KPI 体系设计或分解的策略优化。特别是对KPI 体系关键考核因子的增减或设定值的调整，也就我们说的计划 P（Plan）所代表的内容。这也恰恰验证了一点，战略目标规划作为系统化的运营管理方向，其内容是相对固定的。而KPI 体系设计与分解则会因为经销商运营环境需求的不同或发展阶段的变化，需要产生阶段周期性优化调整。
（待续）