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【摘要】作为21世纪主流企业组织形态的虚拟企业,如何组织设计虚拟企业,无论在理论研究还是在实际应用中都是一个非常重要的问题。从实际出发,介绍了虚拟企业的组织机制,完成了虚拟企业组织结构的详细设计。力求能够为虚拟企业组织的建立探索一种可行的思路。
【关键词】虚拟企业；组织结构设计
1.综述
1.1虚拟企业组织的涵义
虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。在虚拟组织平台上，企业间的创新协作可以实现优势互补、风险共担。在网络环境下，企业用虚拟组织的形式组织生产与研发工作，这样可以适应全球化竞争的态势，更好的满足消费者的多变需求，使企业快速发展。
1.2虚拟企业组织的特点
虚拟企业代表了一种新的组织形式和管理模式，它的最大特点在于：突破传统企业组织的有形界限,强调通过对企业外部资源的有效整合,迎合某一快速出现的市场机遇。一般地,虚拟企业应具有以下一些具体特点：突出的优势、相互信任、信息技术的支持、机会主义、组织无边界。任何组织形式与管理模式都有利有弊,虚拟企业也不能例外,其突出优点包括：灵活性、反应快速性。但是,虚拟企业在帮助企业获得响应市场速度快和灵活性等优点的同时也带来了一些新的问题。虚拟企业通常面临不同的组织文化、不同的设计平台等,从而带来一些管理上的难题,并将直接导致协作成本的增加和更高的风险。
2.虚拟企业设计的目的及要素
2.1虚拟企业组织建立的目的
组成虚拟企业的目的是为了迎合快速变化的市场机遇,此外,还可能出于以下多重考虑：为了把握一个快速变化的市场机会；扩展产品市场占有率,增加地域势力并实现企业全球化战略；扩展企业边界，保持对重要供应商的控制(如质量控制、供应链式的联盟)；利用外部资源,降低成本,尤其是避免重复投资；降低、分散风险,尤其是新产品研发过程中的风险。
2.2虚拟企业组织设计的要素
机遇(Opportunity)，对企业来说,市场机遇就是顾客的需求,这种需求可能是显性的,也可能是隐性的,并具有时间性、约束性及效益风险性等特征。对虚拟企业进行组织设计，首先需要考虑市场机遇的要求,以保证实现虚拟企业的敏捷性。
核心能力(Core Competencies)，核心能力是企业一组先进技术的和谐组合,是响应机遇、参与竞争所依赖的能力。它是选择伙伴的第一原则，只有具备这种能力的企业,才有可能成为组成虚拟企业的伙伴。
伙伴(Partner)，虚拟企业是由盟主和若干伙伴构成的,最先抓住机遇并拥有主要核心资源的企业为盟主,其他参与经营的企业为伙伴。伙伴选择直接关系到虚拟企业最终的成败。
企业重构(Business Reengineering)，企业重构是虚拟企业为适应快速响应市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。企业重构是指在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程的重构,它是虚拟企业以较好的时间(T)、质量(Q)、成本(C)及服务(S)性能的产品赢得市场竞争的必要手段。《财富杂志》评选的1997年全球最大500家公司中,三菱银行因为兼并了东京银行,由上一年的第75位一跃升至第41位。国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合,大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。企业只有有效利用企业重组和核心能力,在核心经营领域内不懈努力,才能培育出自己的核心能力,营造出持续的竞争优势。
敏捷性度量(Agility Metrics)，敏捷性是指企业在不断变化的顾客要求之下,动态灵活、集成、快速响应市场变化的能力。在虚拟企业组织设计和建立阶段,通过敏捷性度量可以及时掌握虚拟企业的状态,并进行有针对性地重构、调整,从而使虚拟企业能够快速响应市场机遇。
组织运行模式(Organization)，它是关系到虚拟企业成败的一个关键问题,并在一定程度上受到产品过程的影响。运行模式可以由盟主和核心团队组成虚拟企业的高层组织结构,而其他伙伴企业则可根据需要以多种方式参与虚拟企业,如供需链式、转包加工式、合资经营式、插入兼容式和虚拟合作式等,它们之间组成一个个团队,各个成员之间采用”动态合同”形式,并最大可能地通过信息网络进行协同工作。
3.虚拟企业的建设
3.1确定虚拟企业目标
这个阶段主要是根据企业的战略目标和市场信息,识别和寻求机遇,并最终确定虚拟企业的目标。识别和寻求机遇的目的是挖掘市场机遇,确定是否作出响应,并初步进行机遇的描述和定义,在此可以采用市场调研和专家评估的方法。之后,需要对机遇进行分析和评估,并确定响应机遇所需的核心能力。与此同时,企业需要对自身的核心能力进行识别和评估,并考虑自己的主要目标,以确定是否需要以虚拟企业形式响应市场机遇。
3.2伙伴选择过程及虚拟企业框架的初步建立
这个阶段主要是根据虚拟企业的目标进行伙伴选择,并开始构建虚拟企业框架。在伙伴选择过程中应遵循以下一般性原则。核心能力原则：即要求参加联盟的伙伴必须具有并能为虚拟企业贡献自己的核心能力。为实现这一原则,首先需要对伙伴进行核心能力的识别和评估。总成本合算原则：即虚拟企业总的实际运作成本(包含联结成本)应不大于个体独立完成的全部所有内部费用。敏捷性原则:即要求伙伴企业对来自虚拟企业外部或伙伴之间的服务请求具有快速的反应能力。 风险最小化原则：即选择正确的伙伴以在最大程度上回避或减少虚拟企业整体运行风险。根据以上原则,伙伴选择过程可以描述为一个多目标优化问题,并可以采用相应的方法加以求解。
3.3详细结构设计
这一阶段主要是设计虚拟企业的组织结构和运行模式。虚拟企业往往存在一个核心团队,它由具备虚拟企业最重要核心能力的企业联合组成。但核心团队在协调方面还有所欠缺,所以往往在核心团队的基础上建立一个ASC(Alliance Steering Committee,联盟协调委员会),负责虚拟企业内的协调工作。这是虚拟企业宏观、高层上的组织结构设计,而在微观、底层上,可以按照产品结构树WBS(Work Breakdown Structure)进行任务分解,并建立面向横向流程的集成产品开发团队(IPT,Integrated Product Development Team)。虚拟企业可采用基于动态合同的运行模式。动态合同包含利润、风险分担机制、检查机制、激励机制和清算机制。而为了保证伙伴间的协调通讯质量和安全,建立硬件和软件的标准体系和共同的通讯基础也是必不可少的。
3.4组织运行反馈
虚拟企业的成功需要考虑伙伴之间的诸多差异,如企业文化差异、管理体系差异、信息系统和通讯基础差异等。同时,核心能力的集成也不可能一步到位,所以在虚拟企业运行的过程中仍然可能存在很多问题,组织运行反馈的目的就是为了妥善解决这些问题。在此存在两种可能：一种可能是选择的伙伴企业达不到虚拟企业的要求,所以需要进行伙伴企业的再重组甚至进行伙伴的重新选择。另一种可能是虚拟企业的组织结构或者运行模式存在缺陷,需要进行调整。 [科]
【参考文献】
［１］(美)德波拉夫,安科拉.组织行为与过程[M].大连:东北财经大学出版社,2009.
［２］李震,章培培.虚拟企业的研究现状与展望[J].组合机床与自动化加工技术,2009,(03).
［３］严开涛,邓家.虚拟企业几虚拟企业中的信息共享管理[J].北京:北京航空航天大学学报,2008,(12).
【关键词】虚拟企业；组织结构设计
1.综述
1.1虚拟企业组织的涵义
虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。在虚拟组织平台上，企业间的创新协作可以实现优势互补、风险共担。在网络环境下，企业用虚拟组织的形式组织生产与研发工作，这样可以适应全球化竞争的态势，更好的满足消费者的多变需求，使企业快速发展。
1.2虚拟企业组织的特点
虚拟企业代表了一种新的组织形式和管理模式，它的最大特点在于：突破传统企业组织的有形界限,强调通过对企业外部资源的有效整合,迎合某一快速出现的市场机遇。一般地,虚拟企业应具有以下一些具体特点：突出的优势、相互信任、信息技术的支持、机会主义、组织无边界。任何组织形式与管理模式都有利有弊,虚拟企业也不能例外,其突出优点包括：灵活性、反应快速性。但是,虚拟企业在帮助企业获得响应市场速度快和灵活性等优点的同时也带来了一些新的问题。虚拟企业通常面临不同的组织文化、不同的设计平台等,从而带来一些管理上的难题,并将直接导致协作成本的增加和更高的风险。
2.虚拟企业设计的目的及要素
2.1虚拟企业组织建立的目的
组成虚拟企业的目的是为了迎合快速变化的市场机遇,此外,还可能出于以下多重考虑：为了把握一个快速变化的市场机会；扩展产品市场占有率,增加地域势力并实现企业全球化战略；扩展企业边界，保持对重要供应商的控制(如质量控制、供应链式的联盟)；利用外部资源,降低成本,尤其是避免重复投资；降低、分散风险,尤其是新产品研发过程中的风险。
2.2虚拟企业组织设计的要素
机遇(Opportunity)，对企业来说,市场机遇就是顾客的需求,这种需求可能是显性的,也可能是隐性的,并具有时间性、约束性及效益风险性等特征。对虚拟企业进行组织设计，首先需要考虑市场机遇的要求,以保证实现虚拟企业的敏捷性。
核心能力(Core Competencies)，核心能力是企业一组先进技术的和谐组合,是响应机遇、参与竞争所依赖的能力。它是选择伙伴的第一原则，只有具备这种能力的企业,才有可能成为组成虚拟企业的伙伴。
伙伴(Partner)，虚拟企业是由盟主和若干伙伴构成的,最先抓住机遇并拥有主要核心资源的企业为盟主,其他参与经营的企业为伙伴。伙伴选择直接关系到虚拟企业最终的成败。
企业重构(Business Reengineering)，企业重构是虚拟企业为适应快速响应市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。企业重构是指在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程的重构,它是虚拟企业以较好的时间(T)、质量(Q)、成本(C)及服务(S)性能的产品赢得市场竞争的必要手段。《财富杂志》评选的1997年全球最大500家公司中,三菱银行因为兼并了东京银行,由上一年的第75位一跃升至第41位。国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合,大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。企业只有有效利用企业重组和核心能力,在核心经营领域内不懈努力,才能培育出自己的核心能力,营造出持续的竞争优势。
敏捷性度量(Agility Metrics)，敏捷性是指企业在不断变化的顾客要求之下,动态灵活、集成、快速响应市场变化的能力。在虚拟企业组织设计和建立阶段,通过敏捷性度量可以及时掌握虚拟企业的状态,并进行有针对性地重构、调整,从而使虚拟企业能够快速响应市场机遇。
组织运行模式(Organization)，它是关系到虚拟企业成败的一个关键问题,并在一定程度上受到产品过程的影响。运行模式可以由盟主和核心团队组成虚拟企业的高层组织结构,而其他伙伴企业则可根据需要以多种方式参与虚拟企业,如供需链式、转包加工式、合资经营式、插入兼容式和虚拟合作式等,它们之间组成一个个团队,各个成员之间采用”动态合同”形式,并最大可能地通过信息网络进行协同工作。
3.虚拟企业的建设
3.1确定虚拟企业目标
这个阶段主要是根据企业的战略目标和市场信息,识别和寻求机遇,并最终确定虚拟企业的目标。识别和寻求机遇的目的是挖掘市场机遇,确定是否作出响应,并初步进行机遇的描述和定义,在此可以采用市场调研和专家评估的方法。之后,需要对机遇进行分析和评估,并确定响应机遇所需的核心能力。与此同时,企业需要对自身的核心能力进行识别和评估,并考虑自己的主要目标,以确定是否需要以虚拟企业形式响应市场机遇。
3.2伙伴选择过程及虚拟企业框架的初步建立
这个阶段主要是根据虚拟企业的目标进行伙伴选择,并开始构建虚拟企业框架。在伙伴选择过程中应遵循以下一般性原则。核心能力原则：即要求参加联盟的伙伴必须具有并能为虚拟企业贡献自己的核心能力。为实现这一原则,首先需要对伙伴进行核心能力的识别和评估。总成本合算原则：即虚拟企业总的实际运作成本(包含联结成本)应不大于个体独立完成的全部所有内部费用。敏捷性原则:即要求伙伴企业对来自虚拟企业外部或伙伴之间的服务请求具有快速的反应能力。 风险最小化原则：即选择正确的伙伴以在最大程度上回避或减少虚拟企业整体运行风险。根据以上原则,伙伴选择过程可以描述为一个多目标优化问题,并可以采用相应的方法加以求解。
3.3详细结构设计
这一阶段主要是设计虚拟企业的组织结构和运行模式。虚拟企业往往存在一个核心团队,它由具备虚拟企业最重要核心能力的企业联合组成。但核心团队在协调方面还有所欠缺,所以往往在核心团队的基础上建立一个ASC(Alliance Steering Committee,联盟协调委员会),负责虚拟企业内的协调工作。这是虚拟企业宏观、高层上的组织结构设计,而在微观、底层上,可以按照产品结构树WBS(Work Breakdown Structure)进行任务分解,并建立面向横向流程的集成产品开发团队(IPT,Integrated Product Development Team)。虚拟企业可采用基于动态合同的运行模式。动态合同包含利润、风险分担机制、检查机制、激励机制和清算机制。而为了保证伙伴间的协调通讯质量和安全,建立硬件和软件的标准体系和共同的通讯基础也是必不可少的。
3.4组织运行反馈
虚拟企业的成功需要考虑伙伴之间的诸多差异,如企业文化差异、管理体系差异、信息系统和通讯基础差异等。同时,核心能力的集成也不可能一步到位,所以在虚拟企业运行的过程中仍然可能存在很多问题,组织运行反馈的目的就是为了妥善解决这些问题。在此存在两种可能：一种可能是选择的伙伴企业达不到虚拟企业的要求,所以需要进行伙伴企业的再重组甚至进行伙伴的重新选择。另一种可能是虚拟企业的组织结构或者运行模式存在缺陷,需要进行调整。 [科]
【参考文献】
［１］(美)德波拉夫,安科拉.组织行为与过程[M].大连:东北财经大学出版社,2009.
［２］李震,章培培.虚拟企业的研究现状与展望[J].组合机床与自动化加工技术,2009,(03).
［３］严开涛,邓家.虚拟企业几虚拟企业中的信息共享管理[J].北京:北京航空航天大学学报,2008,(12).