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早期创业中，创始人应关注三个点：第一是战略，第二是人，第三是事。
早期创业中，创始人应关注三个点，第一是战略，第二是人，第三是事。不同的人在这三件事情上花的时间是不一样的。
绝大部分创业者在事上花的时间最多，至少50%的精力永远在救火。产品有bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。但我建议CEO要多花时间在人和战略上面，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。
在人上面，一定要找到合适的人，CEO要积累一个长期候补队员库。找营销的人、产品的人，需要长期积累足够的人才库，这些人在早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的。但是要保持沟通，跟他说很希望他来，随时找他聊聊天、喝喝茶，跟他去沟通，听听他的建议。士为知己者死，好的人才觉得跟你有共鸣，没准就加入了。找人千万别仅仅通过HR发几个简历候选人，从中挑一个，尤其是总监级别以上的人。
还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成称兄道弟式的创业，在一起谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，把人招过来以后，先跟他谈管理的技能，和碰到的问题。然后一起去讨论怎么成长、进步，这是非常有必要的事，他会知道你在培养他。指出他的问题，表扬他的优点。
在事和战略上面，懂得时间的侧重分配。90%的创业者每天的时间花在做事上，但你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部花在战略上。如果CEO每次都解决一样的事，其实就是找的人出了问题。人的问题解决了，公司的事还不行，那一定是公司战略出了问题。
优秀的创业者需要在战略上花非常多的时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。战略制定和全年规划是超级重要的事情，不能是CEO一个人的想法，一定要拉着团队花一两天的时间讨论，把问题丢出来。我们全年怎么做？我们做什么事情？目标、优点、缺点是什么？以什么样的策略去做？财务规划又是什么？把任务分解下去，哪个人做哪一块。每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且在团队沟通中会吸引很多人。
全年规划定下来后，千万不要随意大改动，可以每个月调优。在定方向的时候，花多一点的时间，执行的时候就会花少一点的时间。
在资金方面，有了钱怎么花也是很多CEO的困惑，这应该取决于公司的三个阶段。第一个阶段是在产品探索期，这个时候要保守，你的钱要足够多，因为你要留给自己足够的时间去找到方向。第二个阶段是产品找到了，产品不断吸引用户没问题，处在稳定增长期。这个时候其实处在一个中间状态，你要去根据竞争情况花钱。第三种是产品销售增长期，模式也证明了，产品也足够成熟了，毫无疑问你要增加投入，把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。你应该把所有利润，加上账上剩下的保命钱全部扔进去。
说到融资模式是需要注意的问题。刚才说的全年规划其实有个融资时间点，大概什么样的数据，投资人会投我，会对公司有兴趣，这在公司发展中你一定要想清楚。这也不难，找投资人聊聊，“公司做到什么情况你会有兴趣？”如果你接近这个时间点，就要进入融资模式，大方向不能轻易摇摆。
做全年规划的时候，融资点要在图上清晰地标注出来，这样才能做到心中不慌。然后接近这个时间点时，如果市场发生变化，就能及时调整。
前面的全年规划和战略不能有轻易的大变动。重大决策一定带着团队去思考，比如要改变自己花钱的节奏和公司发展的节奏，或者要做大的裁员、方向调整等，千万不要脑袋一热就干了。
早期创业中，创始人应关注三个点，第一是战略，第二是人，第三是事。不同的人在这三件事情上花的时间是不一样的。
绝大部分创业者在事上花的时间最多，至少50%的精力永远在救火。产品有bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。但我建议CEO要多花时间在人和战略上面，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。
在人上面，一定要找到合适的人，CEO要积累一个长期候补队员库。找营销的人、产品的人，需要长期积累足够的人才库，这些人在早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的。但是要保持沟通，跟他说很希望他来，随时找他聊聊天、喝喝茶，跟他去沟通，听听他的建议。士为知己者死，好的人才觉得跟你有共鸣，没准就加入了。找人千万别仅仅通过HR发几个简历候选人，从中挑一个，尤其是总监级别以上的人。
还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成称兄道弟式的创业，在一起谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，把人招过来以后，先跟他谈管理的技能，和碰到的问题。然后一起去讨论怎么成长、进步，这是非常有必要的事，他会知道你在培养他。指出他的问题，表扬他的优点。
在事和战略上面，懂得时间的侧重分配。90%的创业者每天的时间花在做事上，但你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部花在战略上。如果CEO每次都解决一样的事，其实就是找的人出了问题。人的问题解决了，公司的事还不行，那一定是公司战略出了问题。
优秀的创业者需要在战略上花非常多的时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。战略制定和全年规划是超级重要的事情，不能是CEO一个人的想法，一定要拉着团队花一两天的时间讨论，把问题丢出来。我们全年怎么做？我们做什么事情？目标、优点、缺点是什么？以什么样的策略去做？财务规划又是什么？把任务分解下去，哪个人做哪一块。每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且在团队沟通中会吸引很多人。
全年规划定下来后，千万不要随意大改动，可以每个月调优。在定方向的时候，花多一点的时间，执行的时候就会花少一点的时间。
在资金方面，有了钱怎么花也是很多CEO的困惑，这应该取决于公司的三个阶段。第一个阶段是在产品探索期，这个时候要保守，你的钱要足够多，因为你要留给自己足够的时间去找到方向。第二个阶段是产品找到了，产品不断吸引用户没问题，处在稳定增长期。这个时候其实处在一个中间状态，你要去根据竞争情况花钱。第三种是产品销售增长期，模式也证明了，产品也足够成熟了，毫无疑问你要增加投入，把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。你应该把所有利润，加上账上剩下的保命钱全部扔进去。
说到融资模式是需要注意的问题。刚才说的全年规划其实有个融资时间点，大概什么样的数据，投资人会投我，会对公司有兴趣，这在公司发展中你一定要想清楚。这也不难，找投资人聊聊，“公司做到什么情况你会有兴趣？”如果你接近这个时间点，就要进入融资模式，大方向不能轻易摇摆。
做全年规划的时候，融资点要在图上清晰地标注出来，这样才能做到心中不慌。然后接近这个时间点时，如果市场发生变化，就能及时调整。
前面的全年规划和战略不能有轻易的大变动。重大决策一定带着团队去思考，比如要改变自己花钱的节奏和公司发展的节奏，或者要做大的裁员、方向调整等，千万不要脑袋一热就干了。