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【摘 要】绩效管理作为企业人力资源管理系统的重要组成部分，其功能已为大部分中小企业管理者所认同。HT公司虽然制定了科学的绩效管理制度，但未能如愿获得制度设计初衷的效果。本文采用关键事件法，通过分析HT公司绩效管理体系中的问题浅析当前中小企业绩效管理面临的困境及解决方案。
【关键词】绩效管理；中小企业；软环境
SME performance management analysis of the soft environment
Li Wei
(Shaanxi Normal University International Business School Xi'an Shaanxi 710062)
【Abstract】Performance management as a corporate human resource management an important part of the system, its function has been recognized by the majority of SME managers. Although the company developed a scientific HT performance management system, but failed to do so to obtain the unintended effect of system design. In this paper, critical incident method, by analyzing the HT's performance management system in the current issue of On the difficulties faced by SMEs and performance management solutions.
【Key words】Performance management;SMEs;Soft environment
现代企业绩效管理作为一种先进的管理思想和方法，在国外已经得到了广泛的应用和发展。近年来，我国企业纷纷引入绩效管理理念及工具，特别是经营管理方式灵活的中小企业更是非常乐于分享最新的绩效管理理念。本文所研究的HT公司，为了改善过去以财务指标为单一考核标准的管理制度，从2009年开始正式引进并实施一整套全新的绩效管理制度。此套绩效管理制度以平衡计分卡为基础，结合HT公司业务及人员的实际情况编制了平衡计分卡中的四部分指标。总体上看，该套绩效管理体系的设计理念是较为先进的，且体系内容也是相对全面的，但是在实际运行的过程中却发生了一些问题亟待解决。
1. 绩效管理的相关概念
绩效管理实际上就是企业力求打破现状、实现管理突破、螺旋上升、挑战企业更高前景目标的过程 。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。因此，企业需要根据前期运作情况与发展愿景、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标、发展战略、各种预算，规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析和综合评估。也就是说绩效管理是企业最高层表达组织文化、实施管理的重要途径，是企业向员工表达企业所推崇的做事方式、所鼓励的行为，所期望的价值追求的有效途径。
2. 中小企业绩效管理的困境——以HT公司为例
2.1 美国组织行为学家约翰•伊凡斯维 其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（2）组织对员工的绩效考评的反馈；（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；（4）为员工的薪酬决策提供依据；（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；（6）了解员工和团队的培训和教育的需要；（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。但是通过对HT组织的调查，其绩效管理框架及流程的设计的初衷与以上的观点一致，但实际工作中并为将其目标一一实现。作为将员工个体行为与组织目标之间联系最直接的桥梁，绩效管理目前主要是发挥检视员工工作完成情况，尤其是业务人员财务指标完成状况，设定员工的绩效目标。而其他职能并未很好体现。
2.2 相比大型企业，中小企业（以HT公司为例）自身有以下的一些劣势：（1）实力有限，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响；（2）管理信息系统还不够完善，信息收集及处理能力相对较弱；（3）员工职责不够明确，易出现“多头领导”、“越级管理”等现象；（4）决策者（老板）对员工的目标设定、评价及考核的具有一定的随意性，个人偏好在决定职位、职责及激励措施等方面往往所占比重较大。
2.3 企业的绩效管理是浮在海面上的冰山，而影响其的很多因素则隐藏在水面之下 。其中绩效管理所依赖的绩效文化基础和沟通机制就是隐藏的至关重要的因素，是决定绩效管理是否有效的深层次原因。
2.3.1 绩效管理的文化困境。
文化是组织的灵魂，绩效文化正是绩效管理的灵魂，能够潜移默化地影响和制约着绩效活动主体对绩效活动目标和价值追求的认识，不同的绩效文化对于同样的绩效活动目标和价值的理解是不一样的，因而会导致绩效管理效果的不同。因此绩效文化对绩效管理的成败起着决定作用。与此同时，绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和有效的行为，为绩效文化的形成提供制度保障 。
由于HT公司的形成历史短但发展速度快，形成过程中不同的关键领导人发挥了巨大的作用，且均留存了不同的文化观念，因而整个企业缺乏统一的稳定的文化体系，而是不同地区根据领导者意志衍生出不同风格的绩效文化。虽然不同地区的绩效文化一定程度上适应了当地业务发展，但是长远看，这种文化的随意性容易导致整个企业的核心绩效文化体系瓦解，这样就难形成企业共同的价值取向，也难确保同样的绩效管理模式在不同地区实施的一致性，给公司很多管理制度的到位执行造成困难。此外，东方文化系统以稳定为导向，其亲情、人情价值取向、中庸之道的思维习惯、“树大招风”，“唯领导意志”，“个人利益至上”，“公共责任缺失”的传统观念等在当前的组织中仍然存在。因此，在这种情况下，再完美的绩效管理模式也会流于形式或遭遇障碍。
2.3.2 绩效管理的沟通困境。
系统的绩效管理理论认为，一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成：(1)结合组织战略，制定绩效计划；(2)注重持续沟通，指导绩效实施；(3)制定评价标准，合理准确评估；(4)绩效反馈面谈，促进绩效改进。从这些环节就可以看出，沟通在以上四个环节均不可少。沟通不畅，难以制定出具有操作性的战略与计划；沟通不畅，难以维持必要的指导与监管；沟通不畅，难以给出具有可信度的评价结果；沟通不畅，难以阐明期望达成的下步目标。因此，正如管理大师Robert•Bacal所说，绩效管理是管理者与员工之间就工作职责和提高工作效率问题持续沟通的过程 。
然而，在目前的组织中，由于前期培训宣讲不到位，许多领导、员工对绩效、绩效考核和绩效管理的概念、涵义不清楚，将绩效考核和绩效管理混为一谈。在许多管理人员和员工的头脑中，绩效还只是一个概念，认为绩效管理就是绩效考核，只要达到考核目的就可以了，不能将绩效管理融入管理的过程中。甚至有的管理人员从思想上就是认为绩效考核是一种形式或者厌烦绩效考核工作，寻找各种理由不认真对待绩效管理的各个环节，造成绩效管理的目的难以实现。此外，大多数的管理者与员工仍然认为绩效管理主要是人力资源部门的任务，特别是各级管理者本应在绩效管理中发挥的持续沟通作用未体现。在这种情况下，管理人员与员工的交流不论是从数量上还是从质量上都与绩效管理的初衷相去甚远。
3. 改善中小企业绩效管理的软环境
影响企业绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。工作体系包括经营管理机制和工作环境，这些因素相当于绩效的硬件系统，虽然对绩效的影响较大，但相对稳定，也是较容易调整的。而企业绩效问题的难点在于员工体系方面，相当于绩效的软件系统，不管是员工胜任力不够还是员工努力度不够，都与员工个体相关。而且，从根本上来讲，企业的工作体系也是受员工体系所影响的。企业软件系统的健康运转就离开不企业软环境的建设。
3.1 完善绩效文化，提升企业意识。
文化对一个组织的影响是强大的，优秀的文化是组织发展的牵引力，不良的绩效文化是组织发展、管理制度实施的障碍。事实证明，绩效文化对组织成员具有很强的渗透力和引导、激励的作用。因此营造良好的绩效文化氛围，是绩效管理成功实施的关键。要构建良好的绩效文化，离不开绩效思想的宣传与推广。包括经常灌输高绩效文化的好处，说明调整某项政策、实施某种管理制度的背景和原因，让企业从上到下充分认识到绩效管理的重要意义和作用，并积极开展对绩效管理的学习和培训活动。借助内部网络平台组织文化沙龙，进行专题讨论。举行各种活动全面动员，形成企业员工整体对追求优秀绩效的方式方法的认同。由此为绩效管理系统运行打下坚实的文化基础。通过一定的组织活动和宣传教育，把广大员工的思想意识、价值观念、行为方式引领到优秀的绩效文化主流上来。
3.2 疏导沟通机制，强化交流成效。
良好的沟通能够让员工明确努力的方向与方式，感到被肯定与被尊重，能够很好的增强员工工作意愿，让他们乐于把自己的能力和智慧贡献出来。沟通的成败与否，关键在于沟通的及时性和有效性。所以，在绩效管理推行的各个时期，以沟通作为基本工作方式。在绩效管理推行前，通过大量不同形式的沟通，包括培训、访谈、交流、示范等，使员工对绩效管理由认识、熟悉到主动接受，就推行绩效管理达成共识；在推行中，及时发现矛盾，通过沟通找准契合点，进行循环提升，求得实效。各级管理者与员工持续不断的双向沟通是企业绩效管理得以顺利进行的保障。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效，同时，也能提高员工的参与积极性。绩效管理贯穿于企业运营管理的整个过程中，因此绩效管理绝不是由人力资源部门主导的，人力资源部门仅仅是绩效管理的组织者和倡导者，各级管理人员才是绩效管理的真正主体。因此，各级管理者应在整个绩效管理的过程中做好沟通指导工作，明确自身所承担的为员工主动服务、跟踪、监控、落实、指导、帮助、激励、交流、反馈的管理责任。
当前，绩效管理越来越受到中小企业的重视。合理的绩效管理体系的设计是绩效管理能够顺利实施的基础。然而绩效管理体系的设计有可能借助专业的服务机构或者专家来完成，但是绩效管理制度是否能够顺利实施且真正迈向设计目标必须依赖组织本身的软件环境，包括企业文化及沟通机制等等。绩效文化及沟通机制更是绩效管理体系是否能够正常运转的保障。因此，组织在追求绩效管理制度设计完美的同时，更需要努力的从根本上营造积极的企业绩效文化，改善运行过程的沟通机制，绩效管理就能稳步得到推进，从而促进企业的可持续性发展。
参考文献
［1］ 李红伟：《实施绩效管理中应关注的问题》，专题论坛，2008（12）.
［2］ 方振邦：《战略与战略性组织绩效管理》，北京：经济出版社，2005.
［3］ 刘旭涛：《政府绩效管理制度》，战略与方法，北京:机械出版社，2006.
［4］ 唐检云，李美华：《政府绩效评估的文化基础分析—基于中西方公共行政文化差异的视角》。江西农业大学学报，2006（1）.
［5］ 王梅，孙士伟:《中小企业绩效管理存在的问题及对策》，人力资源研究，2008（7）.
［6］ 卿涛，罗键：《人力资源管理》，北京：清华大学出版社，2006.
［文章编号］1006-7619（2011）09-20-915
［作者简介］ 李薇，女，工作单位：陕西师范大学国际商学院公共管理系，职务：教师。
【关键词】绩效管理；中小企业；软环境
SME performance management analysis of the soft environment
Li Wei
(Shaanxi Normal University International Business School Xi'an Shaanxi 710062)
【Abstract】Performance management as a corporate human resource management an important part of the system, its function has been recognized by the majority of SME managers. Although the company developed a scientific HT performance management system, but failed to do so to obtain the unintended effect of system design. In this paper, critical incident method, by analyzing the HT's performance management system in the current issue of On the difficulties faced by SMEs and performance management solutions.
【Key words】Performance management;SMEs;Soft environment
现代企业绩效管理作为一种先进的管理思想和方法，在国外已经得到了广泛的应用和发展。近年来，我国企业纷纷引入绩效管理理念及工具，特别是经营管理方式灵活的中小企业更是非常乐于分享最新的绩效管理理念。本文所研究的HT公司，为了改善过去以财务指标为单一考核标准的管理制度，从2009年开始正式引进并实施一整套全新的绩效管理制度。此套绩效管理制度以平衡计分卡为基础，结合HT公司业务及人员的实际情况编制了平衡计分卡中的四部分指标。总体上看，该套绩效管理体系的设计理念是较为先进的，且体系内容也是相对全面的，但是在实际运行的过程中却发生了一些问题亟待解决。
1. 绩效管理的相关概念
绩效管理实际上就是企业力求打破现状、实现管理突破、螺旋上升、挑战企业更高前景目标的过程 。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。因此，企业需要根据前期运作情况与发展愿景、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标、发展战略、各种预算，规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析和综合评估。也就是说绩效管理是企业最高层表达组织文化、实施管理的重要途径，是企业向员工表达企业所推崇的做事方式、所鼓励的行为，所期望的价值追求的有效途径。
2. 中小企业绩效管理的困境——以HT公司为例
2.1 美国组织行为学家约翰•伊凡斯维 其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（2）组织对员工的绩效考评的反馈；（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；（4）为员工的薪酬决策提供依据；（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；（6）了解员工和团队的培训和教育的需要；（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。但是通过对HT组织的调查，其绩效管理框架及流程的设计的初衷与以上的观点一致，但实际工作中并为将其目标一一实现。作为将员工个体行为与组织目标之间联系最直接的桥梁，绩效管理目前主要是发挥检视员工工作完成情况，尤其是业务人员财务指标完成状况，设定员工的绩效目标。而其他职能并未很好体现。
2.2 相比大型企业，中小企业（以HT公司为例）自身有以下的一些劣势：（1）实力有限，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响；（2）管理信息系统还不够完善，信息收集及处理能力相对较弱；（3）员工职责不够明确，易出现“多头领导”、“越级管理”等现象；（4）决策者（老板）对员工的目标设定、评价及考核的具有一定的随意性，个人偏好在决定职位、职责及激励措施等方面往往所占比重较大。
2.3 企业的绩效管理是浮在海面上的冰山，而影响其的很多因素则隐藏在水面之下 。其中绩效管理所依赖的绩效文化基础和沟通机制就是隐藏的至关重要的因素，是决定绩效管理是否有效的深层次原因。
2.3.1 绩效管理的文化困境。
文化是组织的灵魂，绩效文化正是绩效管理的灵魂，能够潜移默化地影响和制约着绩效活动主体对绩效活动目标和价值追求的认识，不同的绩效文化对于同样的绩效活动目标和价值的理解是不一样的，因而会导致绩效管理效果的不同。因此绩效文化对绩效管理的成败起着决定作用。与此同时，绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和有效的行为，为绩效文化的形成提供制度保障 。
由于HT公司的形成历史短但发展速度快，形成过程中不同的关键领导人发挥了巨大的作用，且均留存了不同的文化观念，因而整个企业缺乏统一的稳定的文化体系，而是不同地区根据领导者意志衍生出不同风格的绩效文化。虽然不同地区的绩效文化一定程度上适应了当地业务发展，但是长远看，这种文化的随意性容易导致整个企业的核心绩效文化体系瓦解，这样就难形成企业共同的价值取向，也难确保同样的绩效管理模式在不同地区实施的一致性，给公司很多管理制度的到位执行造成困难。此外，东方文化系统以稳定为导向，其亲情、人情价值取向、中庸之道的思维习惯、“树大招风”，“唯领导意志”，“个人利益至上”，“公共责任缺失”的传统观念等在当前的组织中仍然存在。因此，在这种情况下，再完美的绩效管理模式也会流于形式或遭遇障碍。
2.3.2 绩效管理的沟通困境。
系统的绩效管理理论认为，一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成：(1)结合组织战略，制定绩效计划；(2)注重持续沟通，指导绩效实施；(3)制定评价标准，合理准确评估；(4)绩效反馈面谈，促进绩效改进。从这些环节就可以看出，沟通在以上四个环节均不可少。沟通不畅，难以制定出具有操作性的战略与计划；沟通不畅，难以维持必要的指导与监管；沟通不畅，难以给出具有可信度的评价结果；沟通不畅，难以阐明期望达成的下步目标。因此，正如管理大师Robert•Bacal所说，绩效管理是管理者与员工之间就工作职责和提高工作效率问题持续沟通的过程 。
然而，在目前的组织中，由于前期培训宣讲不到位，许多领导、员工对绩效、绩效考核和绩效管理的概念、涵义不清楚，将绩效考核和绩效管理混为一谈。在许多管理人员和员工的头脑中，绩效还只是一个概念，认为绩效管理就是绩效考核，只要达到考核目的就可以了，不能将绩效管理融入管理的过程中。甚至有的管理人员从思想上就是认为绩效考核是一种形式或者厌烦绩效考核工作，寻找各种理由不认真对待绩效管理的各个环节，造成绩效管理的目的难以实现。此外，大多数的管理者与员工仍然认为绩效管理主要是人力资源部门的任务，特别是各级管理者本应在绩效管理中发挥的持续沟通作用未体现。在这种情况下，管理人员与员工的交流不论是从数量上还是从质量上都与绩效管理的初衷相去甚远。
3. 改善中小企业绩效管理的软环境
影响企业绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。工作体系包括经营管理机制和工作环境，这些因素相当于绩效的硬件系统，虽然对绩效的影响较大，但相对稳定，也是较容易调整的。而企业绩效问题的难点在于员工体系方面，相当于绩效的软件系统，不管是员工胜任力不够还是员工努力度不够，都与员工个体相关。而且，从根本上来讲，企业的工作体系也是受员工体系所影响的。企业软件系统的健康运转就离开不企业软环境的建设。
3.1 完善绩效文化，提升企业意识。
文化对一个组织的影响是强大的，优秀的文化是组织发展的牵引力，不良的绩效文化是组织发展、管理制度实施的障碍。事实证明，绩效文化对组织成员具有很强的渗透力和引导、激励的作用。因此营造良好的绩效文化氛围，是绩效管理成功实施的关键。要构建良好的绩效文化，离不开绩效思想的宣传与推广。包括经常灌输高绩效文化的好处，说明调整某项政策、实施某种管理制度的背景和原因，让企业从上到下充分认识到绩效管理的重要意义和作用，并积极开展对绩效管理的学习和培训活动。借助内部网络平台组织文化沙龙，进行专题讨论。举行各种活动全面动员，形成企业员工整体对追求优秀绩效的方式方法的认同。由此为绩效管理系统运行打下坚实的文化基础。通过一定的组织活动和宣传教育，把广大员工的思想意识、价值观念、行为方式引领到优秀的绩效文化主流上来。
3.2 疏导沟通机制，强化交流成效。
良好的沟通能够让员工明确努力的方向与方式，感到被肯定与被尊重，能够很好的增强员工工作意愿，让他们乐于把自己的能力和智慧贡献出来。沟通的成败与否，关键在于沟通的及时性和有效性。所以，在绩效管理推行的各个时期，以沟通作为基本工作方式。在绩效管理推行前，通过大量不同形式的沟通，包括培训、访谈、交流、示范等，使员工对绩效管理由认识、熟悉到主动接受，就推行绩效管理达成共识；在推行中，及时发现矛盾，通过沟通找准契合点，进行循环提升，求得实效。各级管理者与员工持续不断的双向沟通是企业绩效管理得以顺利进行的保障。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效，同时，也能提高员工的参与积极性。绩效管理贯穿于企业运营管理的整个过程中，因此绩效管理绝不是由人力资源部门主导的，人力资源部门仅仅是绩效管理的组织者和倡导者，各级管理人员才是绩效管理的真正主体。因此，各级管理者应在整个绩效管理的过程中做好沟通指导工作，明确自身所承担的为员工主动服务、跟踪、监控、落实、指导、帮助、激励、交流、反馈的管理责任。
当前，绩效管理越来越受到中小企业的重视。合理的绩效管理体系的设计是绩效管理能够顺利实施的基础。然而绩效管理体系的设计有可能借助专业的服务机构或者专家来完成，但是绩效管理制度是否能够顺利实施且真正迈向设计目标必须依赖组织本身的软件环境，包括企业文化及沟通机制等等。绩效文化及沟通机制更是绩效管理体系是否能够正常运转的保障。因此，组织在追求绩效管理制度设计完美的同时，更需要努力的从根本上营造积极的企业绩效文化，改善运行过程的沟通机制，绩效管理就能稳步得到推进，从而促进企业的可持续性发展。
参考文献
［1］ 李红伟：《实施绩效管理中应关注的问题》，专题论坛，2008（12）.
［2］ 方振邦：《战略与战略性组织绩效管理》，北京：经济出版社，2005.
［3］ 刘旭涛：《政府绩效管理制度》，战略与方法，北京:机械出版社，2006.
［4］ 唐检云，李美华：《政府绩效评估的文化基础分析—基于中西方公共行政文化差异的视角》。江西农业大学学报，2006（1）.
［5］ 王梅，孙士伟:《中小企业绩效管理存在的问题及对策》，人力资源研究，2008（7）.
［6］ 卿涛，罗键：《人力资源管理》，北京：清华大学出版社，2006.
［文章编号］1006-7619（2011）09-20-915
［作者简介］ 李薇，女，工作单位：陕西师范大学国际商学院公共管理系，职务：教师。