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我的工作经历是，从大型国营企业到中型集体企业，再到小型校办企业；从计划经济，到双轨制经济，再到市场经济；从普通职工，到企业部门负责人，再到十年的厂长经历，可以讲积累了一定的企业管理经验，但上升到理论，却是第一次，学习了波特的竞争战略理论，心中确实一亮，暗想如果在十多年前，我就懂得波特的竞争战略的话，可能我领导的企业会更成功，或者讲会更轻松地获得成功！知识就是生产力。
知识就是生产力
苏州大学望星电器厂是由苏州大学劳动服务公司1994年创办的，当时我任劳动服务公司经理助理，和公司几位经理一起策划创办了苏大望星电器厂，我们几位经理，一位是学历史专业的，一位是从事体育专业的，一位是搞高校人事、统战工作的，再加上我这个专业技术人员，现在看来几位经理虽皆有管理实践经验，但均缺乏系统管理理论知识，几位中也没有人知道波特的“五力竞争模型”。
但中国人办事，有自己的办法，一切从实际出发是我们的宗旨。
管理知识不够，我们采用了土办法“借脑”，到学校及其他企业聘请许多教授、工程师、退休厂长，一共借了十几个“脑袋”，当时还没有现在这样开放，但已经开始流行“星期日工程师”这一做法，我们几位经理利用星期日或晚上的时间，把十几个“脑袋”请到公司，共商办厂大事。可惜，这十几个“脑袋”中，也没有哪个“脑袋”懂得波特的“五力竞争模型”。但也有聪明人，有位李高工建议：（1）我们可以进入电光源行业，因当时来讲电光源行业还是一个比较新兴的行业，国内尚未充分开发。他预言：此行业将有较高的利润空间。（2）我们可以搞电光源行业中最小的一个产品——触发器，触发器虽是小部件，但成套泛光照明灯点得亮，全靠它，而且此产品却有一定技术含量，用我们李高工的话来讲：“大厂做它有点不划算，个体户做它又做不象”， “此物正好适合我们的胃口”，我们的情况是经济实力比个体户弱（当年实际投资了三万元启动资金），有一点技术（聘请的“脑袋”比较多），也就是讲此产品正好适合我们这样的小型校办企业去做。
1994年底，我厂成立，还请苏州电视台来作了报道，后来的企业发展事实，我厂真的“不幸”被言中，企业非常红火。
学习了波特的竞争战略理论，让我耳目一新，理论非常实用，针对性强，可操作，直截了当地解释了企业如何制定战略，如何获得持续高额利润。波特认为，企业经营成败关键在于选择何种竞争战略，而竞争战略就是在某一行业里寻找一个有利的竞争地位，即针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图和持之恒久的地位。竞争战略的选择由两个根本问题构成：一是所选行业要有吸引力，即行业选择问题；二是在该行业中获得有利地位，即企业在行业中的定位问题。竞争战略受制于该企业所属行业的结构状况，制定战略应从行业分析开始。
回顾给我们几位经理指点江山的李高工，其实正好言中了波特企业竞争的二个战略性选择：（1）行业选择，用我们李高工的话来讲“即为男怕入错行，女怕嫁错郎”；（2）企业在行业中的定位（产品的选择），而我厂成功运作的事实，证明了波特的理论，李高工的经验都是非常正确的！
十年前电光源行业，在国内来讲是一个新兴行业，如今国内比比皆是，当年我们是把彩色泛光灯用于城市立面照明苏州最早的厂家，可现在苏州这样的厂家有许多，从波特的“五力模型”来看，由于五个力的作用，一个不充分竞争的行业逐步变成了一个过度竞争的行业，这个行业的企业也注定从一个高利润时代进入了薄利时代。
就我们厂而言，这五个力分别是：
（1）新进入者的威胁：由原国营企业分流、下岗、买断的一部分工程技术人员及管理人员。
（2）强大的购买者为自己争得价值：由于后来国内大中型基建项目都逐步采用了招投标、集中采购等形式，大幅压低了灯具价格。
（3）替代产品确定了产品最高价格极限：电子行业高亮度LED的开发成功，逐步可以替代部分HID灯用于夜间装饰照明，限制了电光源泛光照明灯具的价格上升空间。
（4）强大的供应商将为自己争得价值，在电光源行业中，有些关键配件受制于国外厂家，由于国内厂家无能力生产，所以价格降不下来，有时国外生产厂家还故意抬高供应价。
（5）竞争对手的作用：原先该行业的竞争对手，国营企业经过了股份制改造后，激发了企业活力，提高了竞争能力；个体户逐步变成了民营企业家，管理、技术日趋成熟，不可和当年同日而语。
结语
由于波特的“五力竞争”，使得我们企业从一个新兴行业逐步走进了一个过渡竞争行业，企业日渐衰弱，我本人也暂循顺势而为的明智选择，在学校公开招聘中，应聘到苏大离退休工作处，因为在中国老龄化社会才刚刚到来，这个“行业”还刚刚兴起，波特的竞争战略理论（五力模型），在我企业兴衰及职业变迁中得到了印证，我要讲：“Michael Porter你太伟大了！”
知识就是生产力
苏州大学望星电器厂是由苏州大学劳动服务公司1994年创办的，当时我任劳动服务公司经理助理，和公司几位经理一起策划创办了苏大望星电器厂，我们几位经理，一位是学历史专业的，一位是从事体育专业的，一位是搞高校人事、统战工作的，再加上我这个专业技术人员，现在看来几位经理虽皆有管理实践经验，但均缺乏系统管理理论知识，几位中也没有人知道波特的“五力竞争模型”。
但中国人办事，有自己的办法，一切从实际出发是我们的宗旨。
管理知识不够，我们采用了土办法“借脑”，到学校及其他企业聘请许多教授、工程师、退休厂长，一共借了十几个“脑袋”，当时还没有现在这样开放，但已经开始流行“星期日工程师”这一做法，我们几位经理利用星期日或晚上的时间，把十几个“脑袋”请到公司，共商办厂大事。可惜，这十几个“脑袋”中，也没有哪个“脑袋”懂得波特的“五力竞争模型”。但也有聪明人，有位李高工建议：（1）我们可以进入电光源行业，因当时来讲电光源行业还是一个比较新兴的行业，国内尚未充分开发。他预言：此行业将有较高的利润空间。（2）我们可以搞电光源行业中最小的一个产品——触发器，触发器虽是小部件，但成套泛光照明灯点得亮，全靠它，而且此产品却有一定技术含量，用我们李高工的话来讲：“大厂做它有点不划算，个体户做它又做不象”， “此物正好适合我们的胃口”，我们的情况是经济实力比个体户弱（当年实际投资了三万元启动资金），有一点技术（聘请的“脑袋”比较多），也就是讲此产品正好适合我们这样的小型校办企业去做。
1994年底，我厂成立，还请苏州电视台来作了报道，后来的企业发展事实，我厂真的“不幸”被言中，企业非常红火。
学习了波特的竞争战略理论，让我耳目一新，理论非常实用，针对性强，可操作，直截了当地解释了企业如何制定战略，如何获得持续高额利润。波特认为，企业经营成败关键在于选择何种竞争战略，而竞争战略就是在某一行业里寻找一个有利的竞争地位，即针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图和持之恒久的地位。竞争战略的选择由两个根本问题构成：一是所选行业要有吸引力，即行业选择问题；二是在该行业中获得有利地位，即企业在行业中的定位问题。竞争战略受制于该企业所属行业的结构状况，制定战略应从行业分析开始。
回顾给我们几位经理指点江山的李高工，其实正好言中了波特企业竞争的二个战略性选择：（1）行业选择，用我们李高工的话来讲“即为男怕入错行，女怕嫁错郎”；（2）企业在行业中的定位（产品的选择），而我厂成功运作的事实，证明了波特的理论，李高工的经验都是非常正确的！
十年前电光源行业，在国内来讲是一个新兴行业，如今国内比比皆是，当年我们是把彩色泛光灯用于城市立面照明苏州最早的厂家，可现在苏州这样的厂家有许多，从波特的“五力模型”来看，由于五个力的作用，一个不充分竞争的行业逐步变成了一个过度竞争的行业，这个行业的企业也注定从一个高利润时代进入了薄利时代。
就我们厂而言，这五个力分别是：
（1）新进入者的威胁：由原国营企业分流、下岗、买断的一部分工程技术人员及管理人员。
（2）强大的购买者为自己争得价值：由于后来国内大中型基建项目都逐步采用了招投标、集中采购等形式，大幅压低了灯具价格。
（3）替代产品确定了产品最高价格极限：电子行业高亮度LED的开发成功，逐步可以替代部分HID灯用于夜间装饰照明，限制了电光源泛光照明灯具的价格上升空间。
（4）强大的供应商将为自己争得价值，在电光源行业中，有些关键配件受制于国外厂家，由于国内厂家无能力生产，所以价格降不下来，有时国外生产厂家还故意抬高供应价。
（5）竞争对手的作用：原先该行业的竞争对手，国营企业经过了股份制改造后，激发了企业活力，提高了竞争能力；个体户逐步变成了民营企业家，管理、技术日趋成熟，不可和当年同日而语。
结语
由于波特的“五力竞争”，使得我们企业从一个新兴行业逐步走进了一个过渡竞争行业，企业日渐衰弱，我本人也暂循顺势而为的明智选择，在学校公开招聘中，应聘到苏大离退休工作处，因为在中国老龄化社会才刚刚到来，这个“行业”还刚刚兴起，波特的竞争战略理论（五力模型），在我企业兴衰及职业变迁中得到了印证，我要讲：“Michael Porter你太伟大了！”