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前段时间，大润发创始人黄明端离职时说：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”
那么，先不论他是不是真的战胜了所有对手，时代让他输掉了什么？
和大润发一样，永辉、家乐福，乃至无印良品等零售巨头，普遍得了生存焦虑症。他们希望用全渠道、新零售、消费升级等概念进行改革，再次赢得时代。但在零售行业同样瞬息万变的美国，有一家42岁的零售企业，抵御了4次经济大衰退，却仅有一年出现了单店坪效下降，连续22年實现了业绩增长——它就是世界500强企业，TJX。
TJX在2017年营收高达330亿美元，是传统百货公司龙头梅西百货的6倍；并且2017年已有4 000多家门店，遍布全球。
更重要的是，它与大多数百货公司求新求变不同，TJX的商业模式一贯到底——通过买手制度深度挖掘消费者真正想要的东西，达到产品与用户需求的高度契合。
每时每刻抓住客户，这种策略让TJX基业常青。
懂产品，更懂消费者
买手制是TJX的核心，更是它的护城河。
TJX执行董事卡罗尔·梅罗维茨，是TJX创始人本·卡马拉塔的得意门生。她继承了卡马拉塔的生意经，“如果公司运用数据分析得过多，采购流程过于自动化，那顾客来我们商店购物时就会找不到让他们兴奋和有新鲜感的产品。”
因此，用买手制为顾客遴选让他们兴奋和有新鲜感的产品，成了TJX的商业模式核心。
但TJX的买手们不是普通意义上的买手，他们了解的也不只是各季爆款、时尚前沿、流行资讯。
首先，TJX的买手，是它的正式员工。在产品信息端，TJX的培训往往在自己或竞争对手的店铺里进行，由经验丰富的买手对预备买手进行一对一指导，促进彼此的沟通，以培养新人从多方位了解产品的相关信息。
其次，梅罗维茨要求每位新人在成为正式买手之前，要在各部门、各零售品牌以及不同地点之间快速轮换，甚至在国内外进行跨部门工作，积累全球经验。还要直接与各类供应商打交道，增强其自主性与敏锐性，培养买手对重大事项的决策能力。
简单来讲，TJX的买手，不仅洞察时尚产品，更了解渠道、供应链以及各个地区的消费差异和用户需求。
“两手抓，两手硬”。所以，即便同处纽约，TJX在遍布社会精英的曼哈顿开设的门店，选取的产品会偏向高端精致；而在深受嬉皮士文化影响的布鲁克林开设的门店，选取的产品则更偏向大胆活泼。
用有温度的人和服务代替冰冷的数据，让TJX的买手制有了更个性化和定制化的商业触手。
2014年，TJX的一位买手发现自己负责的品类下，并没有特别让人惊艳的产品，于是她决定大幅减少自己的预算，将资金分给其他销售前景更佳的品类。
不可思议！对于一般服装或零售企业来讲，采购经理或者买手的产品销售成绩往往与自己的KPI挂钩。花尽量多的预算，采购尽量多的产品完成销售，对于他们来讲，是非常正常的事情。但这样也就造成了滥采购和高预算的行业弊端。
而梅罗维茨采用与传统采购制和普通买手制不一样的奖励机制来避免这种弊端。她根据公司的整体表现发放奖金，注重买手对公司整体的贡献，让买手与企业成为利益共同体。换句话说，买手的KPI由买手团队达成的总体销售来决定。
在这样的买手培养机制下，配合TJX每周一次的采购周期，TJX的买手们能够充分了解消费者喜好、时尚潮流、市场信息等重要数据，并根据这些数据选购商品，降低库存要求，提高产品周转率和用户购买率。
购物是一次寻宝之旅
但让TJX成长为行业巨无霸的原因，不只是它的买手制。
就像梅罗维茨所说，她要为顾客营造新鲜和惊喜。所以，如果把TJX的门店视作一个巨大的立方体，顾客在这个立方体里，经历的会是一场常来常新的“寻宝”游戏。
走进TJX旗下的门店，你会发现，在近2 000平方米的空间内，挂满了商品的货架整齐地排列在各个地方，每一寸店面都没被浪费；没有墙壁来划分品类区域，购物者的视线也因此不被阻挡。这样的购物环境无形中驱使消费者产生逛完整个店面的欲望。所以在TJX购物的人，很少是要购买一个具体的商品。
当你被其中一件商品吸引目光后，你会发现，TJX在商品选择上，不局限于某个单一品类，而且不提供商品的全部尺寸和所有风格，也从来不做整个店面的促销，只有对7周之内没卖出的货品才会降价处理。
在这样的方式下，基本上顾客一旦看到喜欢的商品就会立刻买。因为它不可能打折，下次再来就会卖完。
而在营销设计上，也可以看到许多TJX的小心机。
比如，与其他百货店“原价+折后价”的标签格式不同，TJX的商品，一般都有两个价格标签。一个是市场价，一个是TJX价。如果你在TJX看到一件很喜欢的古驰连衣裙，其中一个标签会标明官方价1 000美元，另一个则是TJX价399.99美元。你会很难控制住购买欲望。
如果这件衣服还是当季最流行、最新的款式，消费者就更难以抑制住购买冲动了。
事实上，有前端买手对产品以及消费者需求的洞察，TJX总能为消费者带来惊喜、特别、便宜的“惊艳元素”产品。让他们每次进店购物都能找到自己心仪的那份“宝物”。
据调查显示，在被问卷调查的2 137名消费者中，年收入超过10万美元并在TJX购物的人群高达28%。而且，TJX的商品供应几乎涵盖了18～45岁女性的共同诉求。 高价值产品+享乐式购物+高净值消费者，成了TJX商业轮动的底层动力。
神队友助攻
为什么TJX可以做到将官方售价1 000美元的连衣裙卖到仅399.99美元，并且产品还是当季最流行、最新的款式？
一方面，它的买手可以从全球数万家供应商那里寻找到尾货、促销品等物美价廉的价值标的；另一方面，憑借全球化的规模趋势和流转调货，它可以按照消费画像用完善的供应链送到全球4 000多家门店——一件在法国巴黎已经过时的高档连衣裙，有可能在万里之外的美国或者澳大利亚，就是一件最受欢迎、当季流行的服装。
站在全球视野下运作品牌，TJX既保持了品牌溢价不受影响，又能促进供应商业绩的增长，各大奢侈品牌自然愿意与它合作。TJX也顺势在奢侈品与奥特莱斯等平价百货之间，找到了中间市场。
但TJX并不是供应商的清库存对象。传统平价百货公司基本上作为供应商的清库存对象，很难有议价权和自主权，他们的采购带有运气成分。而TJX不会要求供应商为其分担广告支出、清仓返利、配货延迟补贴等成本，也不要求退货权。它的买手制和“寻宝”购物模式，让其可以在全球范围内消化库存。
并且，TJX全球运作的效率，让它的存货周转天数仅为55天，与同行需要的85天形成了鲜明对比，与ZARA接近。这就使得TJX利润率增加和运营成本下降。同时，TJX还拥有比传统百货公司回款更快的速度，而它只要求批量采购时能拿到更优惠的价格，大大降低了其采购成本。
因此，TJX受到了绝大多数供应商的青睐。
在这些基础上，TJX打破了传统平价百货寻找尾货的“机会主义下的采购策略”；更多的是直接从供应商手中下单应季货品，甚至让供应商为自己“量身定做”一部分专门的商品。从最大的限度保证货品的品质与新鲜度，有效地促进商品的销售和避免库存的积压。
这也就产生了消费者对TJX的此类评价——在这个每天都在上新的奥特莱斯里，根本停不下来买买买。很多在专柜刚刚到货的新品，这边店里已经打到3折。
此外，TJX公司旗下拥有T.J. Maxx、Marshalls、HomeGoods等多个子品牌，涵盖衣服、家居、鞋帽等多个品类。10年前，很多品牌并不想进入TJX这一渠道，而今，TJX已经是Ralph Lauren等大型品牌的最大销售渠道。“现在在美国，如果哪一家衣服品牌说TJX不是自己前五的客户，要么就是没有讲实话，要么就是这个品牌经营的很烂。”
就像前段时间有媒体采访北京大妈，问她对无人货架、新零售的看法。大妈说，她并不关心这些高科技和新模式，只关心蔬菜价格是不是更便宜。TJX正是站在消费者的最基本需求上，完成了一系列的商业模式迭代和演变。