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摘 要：为了适应军品竞争性采购的变革，军工单位不仅要保证产品战技指标过硬，还要在价格竞争中取得优势。打造低成本优势，管理成本是关键，传统的成本管控方法已不适用目前的军品采购市场，目标成本管理能更好地解决军工单位成本管控的诟病。本文主要阐述了传统成本管理方法和目标成本管理方法的区别，及目标成本管理实施的具体方法。
关键词：目标成本管理;建立;制定;分解
面对军品采购机制的改革，军工单位要想赢得日益激烈的市场竞争，就应该在产品成本管控上下功夫，传统的成本管理的方法和思路已不能适应采购市场的改革。为适应新的变化，就要打破原有的成本管理理念，利用“目标成本管理”这一工具，引领企业成本控制跨上新台阶。
一、传统成本管理方法与目标成本管理方法的区别
（一）成本管理出发点不同
传统成本管理方法下，产品的价格=产品单位成本+利润。军工单位产品的价格由军方审定，军方在审价时，主要审核产品的单位成本，并在此基础上，给予一定的行业利润。而军工产品的单位产品成本在设计阶段已固化了90%，在设计阶段，设计成本有国家拨付的科研经费作适当补偿，企业往往不需要考虑设计成本的高低，所以忽视了设计成本。成本管理的出发点是在军方审批价格后，怎么降低生产过程中的成本消耗，较为被动。
目标成本法下：产品售价-目标利润=目标成本。目标成本的特点就是先考虑市场价格，并在市场接受的价格上形成产品成本上限。它改变了成本管理的出发点，即从生产现场转移到产品设计和规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的效果。
（二）成本管理的参与度不同
传统成本管理方法下，成本管理往往是财务部门的事情，财务部门负责制定成本管理规划、实施成本管理、开展成本核算、分析成本差异、兑现成本考核。其他部门和单位一般是按照财务部的整体规划展开工作，有时为了完成生产任务，不计成本投入，导致企业成本管理难度大，各单位和部门积极性不高，经营效益持续不善。而目标成本法下，产品的目标成本在设计阶段已经明确，有利于成立“交叉职能团队”，分工协作、各负其职，从产品设计的源头开始，前沿控制，避免了产品设计后再控制成本的尴尬。
（三）可适用的考核方法不同
传统成本管理方法下，相应的绩效考核主要是考核工业增加值、万元工具工装消耗等。这些考核指标是传统意义上的统计指标，而非管理会计考核工具，与实际财务管理脱节，不能很好地利用财务信息来开展考核，且规范性较差，易受人为因素干扰。
目标成本管理下，可以选择“可控边际贡献”的考核体系。即：部门、基层分厂、研发团队可以分别采用“部门/分厂/项目可控边际贡献”考核。可控边际贡献=某部门（分厂、项目）收入-可控成本，该考核体系可以有效调动这些机构和团队参与成本控制的积极主动性。
二、目标成本管理实施的具体方法
目标成本管理作为一种全过程、全方位、全员的管理会计工具，是一种主动的管理方法，采用该方法，产品成本在设计开发流程的早期就得到管理，而不是在开发生产流程的后期才着手进行成本管理。企业通过实施目标成本管理，可以准确把握成本管控的薄弱环节和重点区域，推动企业打造成本竞争优势，帮助企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。
（一）建立目标成本管理的战略架构
建立适应目标成本管理工作的战略架构，关键是“四个到位”，即：公司高层要认识到位、组织机构和职责分工安排到位、绩效考核落实到位、纪检审计监督到位。二是配套建立和设置相应的组织机构，明确各机构职责，通过并行工程、价值工程等工具从根本上实现对设计、研发、生产等过程的交叉控制，合理制定成本规划。三是制定相应的奖惩制度，严考核、真奖惩、实兑现，真正调动员工参与成本控制的积极性。四是加强成本管控的过程监督和评价，通过内控工具、专项检查和后评价机制相结合，有效杜绝不合理和不规范的行为。
（二）制定目标成本
目标成本制定，首先依赖于市场部门从市场上多渠道获取的销售价格预期，以及公司多年来形成的利润预期或平均利润，在此基础上，预期价格减去预期利润形成目标成本。从目前实际操作来看，预期价格一般采用企业科研项目的竞标价格，也就是军方审定的科研目标价格，这个价格主要是参考国内同行的销售价格形成的。
（三）分解目标成本
分解目标成本，目的就是要改变现行成本管理的弊端，建立交叉控制的成本管控模式，即：成本管控不再由财务部门单一管控，而是按照职责分工，建立分工协作、有序配合、全员参与的成本管控新模式。目标成本管控的环节中，要想把目标成本管控落到实处、最关键或最重要的一点是要通过“并行工程”，充分发挥交叉职能团队的力量。
军工企业建立目标成本交叉控制体系，可以试行以下模式：设计成本由研发部门负责，科研五师系统配合;材料、工具工装成本由采购部门和技术部门负责，财务部门配合;人工成本由人力资源管理部门负责，财务部门配合;燃料动力成本由供能单位和使用单位共同负责;试验成本由研发部门负责，试验具体实施部门配合;质量检验成本由发生单位和检验单位负责，质量部门配合;综合费用中可控部分由发生单位负责，财务部门监督不可控部分由公司统筹负责。同时，管控的全过程接受纪检和审计实时监督。
以上是目标成本管理实施的核心内容，除此之外还应建立财务信息“内外帐”;严格过程监督和评价;形成成本节约的企业文化等辅助手段。
参考文献：
[1]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计，1999（10）.
[2]焦跃华，袁天.论成本控制目标[J].财务与会计，2000（5）.
关键词：目标成本管理;建立;制定;分解
面对军品采购机制的改革，军工单位要想赢得日益激烈的市场竞争，就应该在产品成本管控上下功夫，传统的成本管理的方法和思路已不能适应采购市场的改革。为适应新的变化，就要打破原有的成本管理理念，利用“目标成本管理”这一工具，引领企业成本控制跨上新台阶。
一、传统成本管理方法与目标成本管理方法的区别
（一）成本管理出发点不同
传统成本管理方法下，产品的价格=产品单位成本+利润。军工单位产品的价格由军方审定，军方在审价时，主要审核产品的单位成本，并在此基础上，给予一定的行业利润。而军工产品的单位产品成本在设计阶段已固化了90%，在设计阶段，设计成本有国家拨付的科研经费作适当补偿，企业往往不需要考虑设计成本的高低，所以忽视了设计成本。成本管理的出发点是在军方审批价格后，怎么降低生产过程中的成本消耗，较为被动。
目标成本法下：产品售价-目标利润=目标成本。目标成本的特点就是先考虑市场价格，并在市场接受的价格上形成产品成本上限。它改变了成本管理的出发点，即从生产现场转移到产品设计和规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的效果。
（二）成本管理的参与度不同
传统成本管理方法下，成本管理往往是财务部门的事情，财务部门负责制定成本管理规划、实施成本管理、开展成本核算、分析成本差异、兑现成本考核。其他部门和单位一般是按照财务部的整体规划展开工作，有时为了完成生产任务，不计成本投入，导致企业成本管理难度大，各单位和部门积极性不高，经营效益持续不善。而目标成本法下，产品的目标成本在设计阶段已经明确，有利于成立“交叉职能团队”，分工协作、各负其职，从产品设计的源头开始，前沿控制，避免了产品设计后再控制成本的尴尬。
（三）可适用的考核方法不同
传统成本管理方法下，相应的绩效考核主要是考核工业增加值、万元工具工装消耗等。这些考核指标是传统意义上的统计指标，而非管理会计考核工具，与实际财务管理脱节，不能很好地利用财务信息来开展考核，且规范性较差，易受人为因素干扰。
目标成本管理下，可以选择“可控边际贡献”的考核体系。即：部门、基层分厂、研发团队可以分别采用“部门/分厂/项目可控边际贡献”考核。可控边际贡献=某部门（分厂、项目）收入-可控成本，该考核体系可以有效调动这些机构和团队参与成本控制的积极主动性。
二、目标成本管理实施的具体方法
目标成本管理作为一种全过程、全方位、全员的管理会计工具，是一种主动的管理方法，采用该方法，产品成本在设计开发流程的早期就得到管理，而不是在开发生产流程的后期才着手进行成本管理。企业通过实施目标成本管理，可以准确把握成本管控的薄弱环节和重点区域，推动企业打造成本竞争优势，帮助企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。
（一）建立目标成本管理的战略架构
建立适应目标成本管理工作的战略架构，关键是“四个到位”，即：公司高层要认识到位、组织机构和职责分工安排到位、绩效考核落实到位、纪检审计监督到位。二是配套建立和设置相应的组织机构，明确各机构职责，通过并行工程、价值工程等工具从根本上实现对设计、研发、生产等过程的交叉控制，合理制定成本规划。三是制定相应的奖惩制度，严考核、真奖惩、实兑现，真正调动员工参与成本控制的积极性。四是加强成本管控的过程监督和评价，通过内控工具、专项检查和后评价机制相结合，有效杜绝不合理和不规范的行为。
（二）制定目标成本
目标成本制定，首先依赖于市场部门从市场上多渠道获取的销售价格预期，以及公司多年来形成的利润预期或平均利润，在此基础上，预期价格减去预期利润形成目标成本。从目前实际操作来看，预期价格一般采用企业科研项目的竞标价格，也就是军方审定的科研目标价格，这个价格主要是参考国内同行的销售价格形成的。
（三）分解目标成本
分解目标成本，目的就是要改变现行成本管理的弊端，建立交叉控制的成本管控模式，即：成本管控不再由财务部门单一管控，而是按照职责分工，建立分工协作、有序配合、全员参与的成本管控新模式。目标成本管控的环节中，要想把目标成本管控落到实处、最关键或最重要的一点是要通过“并行工程”，充分发挥交叉职能团队的力量。
军工企业建立目标成本交叉控制体系，可以试行以下模式：设计成本由研发部门负责，科研五师系统配合;材料、工具工装成本由采购部门和技术部门负责，财务部门配合;人工成本由人力资源管理部门负责，财务部门配合;燃料动力成本由供能单位和使用单位共同负责;试验成本由研发部门负责，试验具体实施部门配合;质量检验成本由发生单位和检验单位负责，质量部门配合;综合费用中可控部分由发生单位负责，财务部门监督不可控部分由公司统筹负责。同时，管控的全过程接受纪检和审计实时监督。
以上是目标成本管理实施的核心内容，除此之外还应建立财务信息“内外帐”;严格过程监督和评价;形成成本节约的企业文化等辅助手段。
参考文献：
[1]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计，1999（10）.
[2]焦跃华，袁天.论成本控制目标[J].财务与会计，2000（5）.