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绩效管理咨询中，绩效考核指标的目标设计是绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解，造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。
误区一：所有目标都要量化
许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须有明确的数字标准，这样便于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种就是“可衡量”。
一般来说，“可量化”是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如时间、数量、质量、成本等。
无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。
误区二：所有的工作都需要设定目标
我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核，而流程性工作可以用标准考核。
项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如业务员工，研发员工等。对于这些工作而言，本月的工作重点、工作产出就可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。
而程序性的工作周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。
有些岗位是标准加目标一起考核的，如：如财务部经理的工作，票据审核出错率、账务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用目标来考核。
误区三：重要工作都应设定目标进行考核
关键性工作，如果员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入目标，不再考核。如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们就只能忍痛割爱，用其他指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。
付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或销售增长率等指标。
误区四：目标越全面越好
许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩、劳动纪律，甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。
因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI，让员工抓核心和重点。一般来说，目标设计3～5项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作能顺利完成。
误区五：目标一成不变
有些企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。但现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也可以随时调整。
如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。
误区六：目标没有进行动态调整
目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、冲突。首先，要考虑目标有无相应资源支持，现实条件是否具备，没有考虑企业的现实情况和资源配置，必然导致目标执行的无疾而终。
其次，目标是否符合SMART原则。即具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。如果目标不清晰，在考核中就很容易争执不休。
再次，目标是否上下贯通。上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作？如果上下目标出现错位、不一致，就会导致目标与结果之间出现偏差，甚至南辕北辙。
最后，目标是否左右协调。本部门的目标是否和别的部门目标相冲突？如果存在这种情况，本部门目标虽然完成得很好，但是以牺牲其他部门目标完成作为代价的，这样即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。
因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，这样才能形成一个真正可执行，有价值的目标。
（作者系正略钧策管理咨询公司顾问）
本文编辑：李璐。如对本文有任何意见或其他精彩观点，请联系邮箱：coolu86@163.com。
误区一：所有目标都要量化
许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须有明确的数字标准，这样便于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种就是“可衡量”。
一般来说，“可量化”是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如时间、数量、质量、成本等。
无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。
误区二：所有的工作都需要设定目标
我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核，而流程性工作可以用标准考核。
项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如业务员工，研发员工等。对于这些工作而言，本月的工作重点、工作产出就可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。
而程序性的工作周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。
有些岗位是标准加目标一起考核的，如：如财务部经理的工作，票据审核出错率、账务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用目标来考核。
误区三：重要工作都应设定目标进行考核
关键性工作，如果员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入目标，不再考核。如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们就只能忍痛割爱，用其他指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。
付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或销售增长率等指标。
误区四：目标越全面越好
许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩、劳动纪律，甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。
因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI，让员工抓核心和重点。一般来说，目标设计3～5项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作能顺利完成。
误区五：目标一成不变
有些企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。但现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也可以随时调整。
如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。
误区六：目标没有进行动态调整
目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、冲突。首先，要考虑目标有无相应资源支持，现实条件是否具备，没有考虑企业的现实情况和资源配置，必然导致目标执行的无疾而终。
其次，目标是否符合SMART原则。即具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。如果目标不清晰，在考核中就很容易争执不休。
再次，目标是否上下贯通。上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作？如果上下目标出现错位、不一致，就会导致目标与结果之间出现偏差，甚至南辕北辙。
最后，目标是否左右协调。本部门的目标是否和别的部门目标相冲突？如果存在这种情况，本部门目标虽然完成得很好，但是以牺牲其他部门目标完成作为代价的，这样即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。
因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，这样才能形成一个真正可执行，有价值的目标。
（作者系正略钧策管理咨询公司顾问）
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