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【摘要】预算管理对提高房地产企业工作具有较多的现实意义，本文通过分析目前房地产企业预算管理现状，进而提出在房地产企业实施预算管理的对策建议。
【关键词】预算管理 房地产企业 对策
预算管理的核心在于以目标利润为目标，将房地产企业的所有运营过程全部纳入到预算管理之中，对企业的所有工作人员和经营活动进行综合预算控制和管理。预算管理作为一种重要的管理工具，对房地产企业起着积极的推动作用。
一、房地产企业预算管理的特点
（一）现金流预算管理是基础
房地产行业具有高负债、高利润、高风险的特点，由于现金流的顺畅可以保证房地产企业的正常运转。因此，房地产企业全面预算管理应当以现金流预算为基础进行展开。
（二）具有全方位性
预算管理具有全员性、全面性和全过程性。房地产企业只有将所有的业务信息和资金预算整合起来，带动全部工作人员对整个的运营过程进行全方位控制、管理，才能实现企业资金合理配置、战略有效贯彻、作业高度协同、价值稳步增加和经营持续改善的目标。
（三）工程形象进度是节点
房地产的开发周期较长，总包方一般会参照工程的形象进度为节点来进行结款，这种结款方式对企业的会计利润影响非常大。因此，它对于房地产企业综合效益重要性是不言而喻的。
（四）工程项目预算管理是核心
工程项目预算工作量大和资金量大的特点决定了工程项目预算管理的核心地位。
二、房地产企业预算管理的现状
（一）预算调整功能不及时
房地产投资的特点，决定了单纯以房地产投资为主营业务的企业，尤其是产品相对单一的房地产企业，对政策的依存度极高。在近几年强势政策调控下，开发企业几乎是看政策脸色行事。政策的调整，不仅引起投资和资金回笼预期的变化，也造成期间费用和现金流的变化，从而迫使预算目标不得不作调整。然而在实际操作中，预算目标一经确定，即使政策和市场发生很大变化，需要调整或改变原有的预算目标也有个相对的过程，在这期间预算功能处于相对失调状态，很难正常发挥其应有的作用。
（二）预算编制缺乏科学性和准确性
常规的预算是在历年预算执行结果的基础上，结合当年的具体情况，以最大限度地获得收入和利润为目标，尽其所能地满足企业的经济效益增长。但是，如果企业的预算目标设定仅此考虑，容易引发企业上下管理之间的矛盾。对下而言，在预算编制初期，预算数据涉及到的部门会尽可能地采用较低的指标；而在邻近预算期末，对于尚未消化的预算额度，也会采用突击消耗办法以避免下期预算的缩减。对上而言，往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。这样的预算编制，使得预算数据缺乏科学性和准确性，极易导致资源的无谓浪费。
（三）预算考核简单化
对预算执行情况的考核，传统的做法是，以预算目标为考评标准，将实际执行结果和预算目标比较后形成的差值，作为考核奖惩的依据。对过程中的超预算，基本上靠自发地调节，对超预算结果也仅仅作考核扣分处理。这种以简单的增减为考核依据的方法，缺少对预算编制、执行、调整、分析等过程的检查核定，不利于预算管理水平的提高，无法客观公正地体现实际执行绩效。
（四）预算重两头轻中间
预算管理除了为企业设定工作目标外，还具有协调各部门关系、合理配置资源、梳理业务和资产结构、调控经营活动、考核经营业绩等作用。但在实践中，往往会出现编制预算轰轰烈烈，考核结果分分计较等现象。而在执行过程中，常常将预算目标束之高阁，没有将预算管理重点放在日常跟踪和调节上，即忽略了预算管理的中间环节。
三、加强房地产企业预算管理的建议
（一）符合房地产企业的战略目标和发展特点
预算管理作为实现企业战略目标和资源合理配置的有效手段，其目标设定应符合企业战略目标的分级和细化要求，成为确保企业战略实现的有效手段和工具。不同的发展阶段，有不同的重点预算目标和相应的管理方式。对房地产上市公司而言，若没有适合企业与市场战略目标的预算目标，要保持业绩的稳定增长十分困难。因此，房地产企业预算管理不可留于形式，要更多地关注企业的发展动因和目标。
（二）采用滚动预算编制形式
滚动预算是指在预算执行中始终保持一个固定的长预算期间，当其中较早的一个短预算执行完毕时，立即在原长预算期末补充一个等期的短预算，使得预算期动态固定。由于滚动预算是在一个短预算期完成后即开始对原预算期中未执行的延续部分进行修正、调整，克服了传统的预算方法中存在的时效性差、执行过程中与管理控制相关性较弱等问题。同时，每一次的修正、调整，都是根据环境和经营状况的变化，重新审视、评估和修订预算，使得预算和实际更相适应，不仅提高了预算的准确性，而且更好地发挥了预算的指导和控制作用。滚动预算也使管理人员始终保持对未来长周期的生产经营活动做周密的考虑和规划，各项工作做到有条不紊。因此，对动态经营和环境变化频率较高的企业，包括房地产企业是非常适用的。
（三）加强预算执行的监控
首先，要明确责任。预算的数据源自整个经营管理过程，采集和执行均由各部门进行，各部门自然成为预算的一个责任区。各责任区需合理把握预算的合理性和准确性。各责任区的预算一经确定，即形成约束力。必须加强对资金收支的监管力度，尤其对预算外资金支出的严格控制，强调各责任区有效执行预算的责任。其次，要跟踪预警。作为一种管理工具，各责任部门在预算执行中必须及时跟踪了解实际和预期的偏离，无论过之或不及，都需及时预警，合理应对。再次，要衔接项目。在滚动预算的编制和执行的同时，可以通过年度预算和项目预算两个维度的结合，定期匹配，适时调整。在对年度预算监控的同时，不断修正项目预算、事项项目投资回报的目标。最后，要追求质量。在对预算执行的监控中要追求监控质量，包括各项资金的收支情况，分析管理的现状和实际需求，找出产生差异的原因，确定后续工作的目标和措施，促进企业不断向前发展。
（四）实施以预算为基础的考核制度
没有以预算管理为基础的考核，预算就会流于形式，失去意义；反之，如果没有预算为基础，考核也是无的之矢，既无说服力，也无效果。因此，实施以预算为基础的考核是对各责任部门预算执行结果的评价，也是对执行人实行有效的激励和约束的管理方式。通过考核，帮助管理者及时了解市场环境和发展趋势，衡量预算目标实现的可行性，评估当期预算完成的效益。同时，也为下期预算的制定提供依据。通过考核，客观地反映出管理者业绩和价值，结合奖惩制度，形成激励和约束机制，从而不断激发管理者的工作热情和创造性。
参考文献
[1]赵玉娟.房地产开发企业财务预算管理[J].科技信息,2007(12).
[2]周天颢.企业有效实施全面预算管理的关键因素[J].上海企业,2009（02）
[3]傅云彤.企业全面预算管理中存在的问题及其对策[J].财会通讯,2009（02）
作者简介：周红（1972-），女，汉族，江苏连云港人，毕业于中国农业大学，主要研究方向：资金预算。
【关键词】预算管理 房地产企业 对策
预算管理的核心在于以目标利润为目标，将房地产企业的所有运营过程全部纳入到预算管理之中，对企业的所有工作人员和经营活动进行综合预算控制和管理。预算管理作为一种重要的管理工具，对房地产企业起着积极的推动作用。
一、房地产企业预算管理的特点
（一）现金流预算管理是基础
房地产行业具有高负债、高利润、高风险的特点，由于现金流的顺畅可以保证房地产企业的正常运转。因此，房地产企业全面预算管理应当以现金流预算为基础进行展开。
（二）具有全方位性
预算管理具有全员性、全面性和全过程性。房地产企业只有将所有的业务信息和资金预算整合起来，带动全部工作人员对整个的运营过程进行全方位控制、管理，才能实现企业资金合理配置、战略有效贯彻、作业高度协同、价值稳步增加和经营持续改善的目标。
（三）工程形象进度是节点
房地产的开发周期较长，总包方一般会参照工程的形象进度为节点来进行结款，这种结款方式对企业的会计利润影响非常大。因此，它对于房地产企业综合效益重要性是不言而喻的。
（四）工程项目预算管理是核心
工程项目预算工作量大和资金量大的特点决定了工程项目预算管理的核心地位。
二、房地产企业预算管理的现状
（一）预算调整功能不及时
房地产投资的特点，决定了单纯以房地产投资为主营业务的企业，尤其是产品相对单一的房地产企业，对政策的依存度极高。在近几年强势政策调控下，开发企业几乎是看政策脸色行事。政策的调整，不仅引起投资和资金回笼预期的变化，也造成期间费用和现金流的变化，从而迫使预算目标不得不作调整。然而在实际操作中，预算目标一经确定，即使政策和市场发生很大变化，需要调整或改变原有的预算目标也有个相对的过程，在这期间预算功能处于相对失调状态，很难正常发挥其应有的作用。
（二）预算编制缺乏科学性和准确性
常规的预算是在历年预算执行结果的基础上，结合当年的具体情况，以最大限度地获得收入和利润为目标，尽其所能地满足企业的经济效益增长。但是，如果企业的预算目标设定仅此考虑，容易引发企业上下管理之间的矛盾。对下而言，在预算编制初期，预算数据涉及到的部门会尽可能地采用较低的指标；而在邻近预算期末，对于尚未消化的预算额度，也会采用突击消耗办法以避免下期预算的缩减。对上而言，往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。这样的预算编制，使得预算数据缺乏科学性和准确性，极易导致资源的无谓浪费。
（三）预算考核简单化
对预算执行情况的考核，传统的做法是，以预算目标为考评标准，将实际执行结果和预算目标比较后形成的差值，作为考核奖惩的依据。对过程中的超预算，基本上靠自发地调节，对超预算结果也仅仅作考核扣分处理。这种以简单的增减为考核依据的方法，缺少对预算编制、执行、调整、分析等过程的检查核定，不利于预算管理水平的提高，无法客观公正地体现实际执行绩效。
（四）预算重两头轻中间
预算管理除了为企业设定工作目标外，还具有协调各部门关系、合理配置资源、梳理业务和资产结构、调控经营活动、考核经营业绩等作用。但在实践中，往往会出现编制预算轰轰烈烈，考核结果分分计较等现象。而在执行过程中，常常将预算目标束之高阁，没有将预算管理重点放在日常跟踪和调节上，即忽略了预算管理的中间环节。
三、加强房地产企业预算管理的建议
（一）符合房地产企业的战略目标和发展特点
预算管理作为实现企业战略目标和资源合理配置的有效手段，其目标设定应符合企业战略目标的分级和细化要求，成为确保企业战略实现的有效手段和工具。不同的发展阶段，有不同的重点预算目标和相应的管理方式。对房地产上市公司而言，若没有适合企业与市场战略目标的预算目标，要保持业绩的稳定增长十分困难。因此，房地产企业预算管理不可留于形式，要更多地关注企业的发展动因和目标。
（二）采用滚动预算编制形式
滚动预算是指在预算执行中始终保持一个固定的长预算期间，当其中较早的一个短预算执行完毕时，立即在原长预算期末补充一个等期的短预算，使得预算期动态固定。由于滚动预算是在一个短预算期完成后即开始对原预算期中未执行的延续部分进行修正、调整，克服了传统的预算方法中存在的时效性差、执行过程中与管理控制相关性较弱等问题。同时，每一次的修正、调整，都是根据环境和经营状况的变化，重新审视、评估和修订预算，使得预算和实际更相适应，不仅提高了预算的准确性，而且更好地发挥了预算的指导和控制作用。滚动预算也使管理人员始终保持对未来长周期的生产经营活动做周密的考虑和规划，各项工作做到有条不紊。因此，对动态经营和环境变化频率较高的企业，包括房地产企业是非常适用的。
（三）加强预算执行的监控
首先，要明确责任。预算的数据源自整个经营管理过程，采集和执行均由各部门进行，各部门自然成为预算的一个责任区。各责任区需合理把握预算的合理性和准确性。各责任区的预算一经确定，即形成约束力。必须加强对资金收支的监管力度，尤其对预算外资金支出的严格控制，强调各责任区有效执行预算的责任。其次，要跟踪预警。作为一种管理工具，各责任部门在预算执行中必须及时跟踪了解实际和预期的偏离，无论过之或不及，都需及时预警，合理应对。再次，要衔接项目。在滚动预算的编制和执行的同时，可以通过年度预算和项目预算两个维度的结合，定期匹配，适时调整。在对年度预算监控的同时，不断修正项目预算、事项项目投资回报的目标。最后，要追求质量。在对预算执行的监控中要追求监控质量，包括各项资金的收支情况，分析管理的现状和实际需求，找出产生差异的原因，确定后续工作的目标和措施，促进企业不断向前发展。
（四）实施以预算为基础的考核制度
没有以预算管理为基础的考核，预算就会流于形式，失去意义；反之，如果没有预算为基础，考核也是无的之矢，既无说服力，也无效果。因此，实施以预算为基础的考核是对各责任部门预算执行结果的评价，也是对执行人实行有效的激励和约束的管理方式。通过考核，帮助管理者及时了解市场环境和发展趋势，衡量预算目标实现的可行性，评估当期预算完成的效益。同时，也为下期预算的制定提供依据。通过考核，客观地反映出管理者业绩和价值，结合奖惩制度，形成激励和约束机制，从而不断激发管理者的工作热情和创造性。
参考文献
[1]赵玉娟.房地产开发企业财务预算管理[J].科技信息,2007(12).
[2]周天颢.企业有效实施全面预算管理的关键因素[J].上海企业,2009（02）
[3]傅云彤.企业全面预算管理中存在的问题及其对策[J].财会通讯,2009（02）
作者简介：周红（1972-），女，汉族，江苏连云港人，毕业于中国农业大学，主要研究方向：资金预算。