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组织行为学对激励的定义非常丰富，一本《西方管理思想宝库》里收集的“论激励”就不下6万言，专门论述激励的著作更是丰富多彩，美不胜收。
可见，激励之重要。
美国学者韦恩·卡肖在《活的资源——人力资源管理》中谈到，“得到奖励的行为倾向于重复出现，没有得到奖励的行为则倾向于不再重复。如果管理者不能及时‘理会’员工的工作绩效和贡献，那么，他们就不能期望员工会有持久的、很高的工作绩效”。所以说，希望员工不断追求卓越，经理人必须要有一双发现员工进步的慧眼，并及时地将员工的热情之火扇动得火光熊熊。
激励，通俗一点说，就是希望达到目标的催化剂、推动力。专业一点的说法就是，激励是个人需求和它所引起的行为，以及这种行为希望达到的目标之间的相互作用关系。那么，为了达到和谐的“相互作用”，激励也就有个时机问题。
不错，激励当及时：能朝九绝不晚五。
及时的物质激励是：雨知时节，润物有声
美国著名管理学者斯蒂芬·P·罗宾斯说过，“当一个人被激励时，他会努力工作”。这个道理，一些经理人是懂得的，但在运用激励这一手段时，不是跳街舞，而是常常“慢四步”，悠哉悠哉的；更有甚者，奖励仿佛相隔了万水千山，姗姗来迟……结果，激励效果不明显。于是，经理人又开始怀疑：是不是“奖赏太薄了”。
其实不然。组织行为学有一个非常著名的观点，叫“满足不满意”，放在这里再合适不过了。
例如加薪，本来是件大好事，可许多时候这等美事却没能获得上佳的结果。为什么呢?本来，要涨工资了，大家满心欢喜。如果经理人说年初就涨，那一月份员工的积极性肯定是最高的，可是月末到了，工资袋里还是原先那么多银子，大家的情绪就会受到影响。如果二月份也没涨，积极性就会大打折扣了。到了三月份还是没有涨，员工的期盼值不是降到零点，而是变成了负值，抱怨、不满意油然而生，即使以后给涨了工资，激励的作用已经荡然无存。这就是：虽然工资袋是“满足”了，但人心却不“满意”，因为大家会理直气壮地认为“早就应该给我涨了”。
激励一定要及时，这对当事者来讲，会使之感动，使之信心更强，工作更努力；对旁观者也是一个触动，示范效应出来了。经理人运用好激励，往往是“一石二鸟”。
及时的激励，是公平地对待那些锐意创新、恪尽职守的员工。而激励的不及时，从某种角度说，就是对不应该给予激励的人的一个奖励了——因为它伤害的是那些真正努力工作的人。
“好雨知时节，当春乃发生。”这“雨”就好比激励，这“春”就好比员工，这春天里老天要是不下雨，那树怎么绿，那花怎么开，那种子怎么发芽?所以，这“雨”要称得上“好雨”，必须要了解这“春”的需求，下的要及时，“润物”就会有声，这“声”就是春天的勃勃生机。聪明的经理人都非常了解员工的需求，该是春天的“润物”，定要慷慨大方，而秋后必然是硕果累累；倘若应是夏天降临的甘霖，硬是挪到冬天，即使不是霜雪，怕也是上了冻的粘豆包，梆硬梆硬的，不会暖人心肠。
在日本，桑得利公司的董事长信治郎就是一个善于运用激励的老板，他的一些出人意料的奖励常常让员工心花怒放。
有一次，总务股的一个员工，把一个不小心写错了价格和数量的商品邮件寄出了，信治郎知道后，马上命令另一个员工将它取回。
“我怎么知道他投在了哪一个邮筒?叫我做这个事，没有道理的!”这个员工小声地发着牢骚。
“他大概是投在附近的邮筒中。附近的邮筒，全部集中在船场邮局，你快去取回!”
那位员工一看董事长有点发脾气了，赶紧去了。当然，那位员工到了船场邮局之后，费了许多唇舌，但最后，总算把那个邮件放在了董事长的面前。
“辛苦了!”信治郎露出了欣喜的微笑，接着，他就拿出一份比较精美的礼品奖赏了那个员工。
还是这个信治郎，只要一有机会就犒赏员工，方式也很特别。他把员工一个个叫到董事长办公室来发奖金，常常在员工拿了红包答礼后，正要退出时，他又说道：“稍等一下，这是给你母亲的礼物。”
获得意外之喜的员工又要退出去时，信治郎又叫住了员工，说：“这是给你太太的礼物。”
这个时候，可以想象获奖员工的心里是多么高兴了。他鞠躬致谢，又要退出办公室时，又听到信治郎大喊：“我忘了，还有一份给你小孩的礼物。”
呵呵，奖励不能一次都发完吗?
当然可以，而且省事。
但是，效果大不一样。
激励的期望值不能太高：高了，高不可及，一旦达到了，以后的欲望更加高。而达不到，情绪就容易低落，不利于以后的工作。降低期望值，稍有成绩，及时鼓励，“细水慢流”，使得激励不断，就很容易调动人的积极性。
像信治郎，他把一次激励分成若干份儿，使得激励内容丰富，形式也活泼。每一次激励之后，都让人又有所期待，效果非常好。哪怕某一次奖励的少了，员工们心里也会这样想：好好干，等着吧，好事还会有的。
激励是一门学问，不同的人有不同的期待。对于普通员工，信治郎这一套类似“小恩小惠”的可以，对于卓越人才，这招法怕是不灵了，他要的可能是一套舒适的住房，一把车钥匙，一个非常诱人的股票期权……
激励要“对口”。
就我们当下的一些企业而言，对大多数员工的激励还是处在一个较低的物质层面，这里的“低”，既是数量上的，又是质量上的。用马斯洛的需求层次理论来看，这只是满足了较低层次的生理需要。激励已经是“吝啬”的了，就不要“吝啬及时”了吧?否则，激励只是写在组织行为学中的一个定义罢了。
有人说，没有利益的激励是一个组织领导者不负责任的欺骗。那么，不及时的激励，到头来欺骗的对象就是这个组织的领导者自己。
及时的精神激励是：锦上添花，花开不败
虽然说，增加收入是对成长、成就和责任的一种回报，但提高工资并非是一种涵盖了一切的有效良方。人是有多种需求的。受到表扬，获得赞誉，赢得他人尊重……这种心理满足是不可或缺的一种精神激励。
同样，精神激励也要及时。
在《海尔中国造》的一书中，讲述了海尔科研所的一位研究员马国军的故事：他发现，海尔开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便消费者拆卸，又易损伤箱体的工艺。他经过仔细研究和对客户的调研，仅用了两天时间，便设计出了在下箱体安放垫块方案，使得上下箱体连接又快有稳。仅此一道工序改进，年节省费用30万元。海尔面对这项费时48小时的发明，没有怠慢，很快就命名出了“马国军垫块”——之后，又获得海尔银奖。用普通员工的名字命名发明，这是海尔对员工主人翁地位、价值的确认和尊重。那么员工也能从自己的创造中认证了人的智慧、才能和本质力量，看到了自己在企业中的重大作用，激励在此实现了“双赢”。
只用金钱做激励的砝码，那么，心理的天平定会失去平衡。在上面的故事中，马国军不仅得到物质奖 励，更重要的是得到了人们的尊重、企业的认可，可谓名利双收。试想一下，如果海尔对马国军的命名是在一年后或五年后，情况会怎样呢?
我们很怀疑：马国军是否还能有更多的发明。
我们也有理由怀疑：马国军是否会受到一些人的嘲弄。
我们更有理由怀疑：马国军未来可能会成为其他企业的一员干将。
美国学者托马斯·L·奎克在《管理者人际关系速决500例》中强调，“没有适当的激励，适当的承认，人们很可能会松懈下来，敷衍了事，激励可使他们时时记住自己的任务、目标，为实现目标提供一种推动力”。在这里，许多人会对这个“适当”有不同的看法，其实，就是“适时应当”，就是及时，恰似锦上添花。
人，是需要赞美的。
因为，人是容易泄气的。
毕竟，能把强弓时常拉满的人只是少数。大多数的人，大多数的时候，是需要激励的。对于搞科研的人，项目带头人一句赞美的话；对于一个搞营销的人，经理人的一个赞赏的微笑；对于一个正在加班的人，上级在其肩上轻轻的一拍……这些都是恰到好处的激励。对员工的激励，就像对花的呵护，要想花开不败，就要精心培育，这个“精心”，许多时候，就是及时：浇水及时，施肥及时，培土及时，日照及时……
及时的前程激励是：给帆送风，乘风破浪
丹尼尔A·雷恩在《管理思想的演变》中有一句话，说得非常之精彩，他说：“对工作的激励必须来源于工作内容的丰富，成长的机遇，以及了解员工得到承认、取得成就的需求。”这句话其实用一首儿歌来说就更为形象和生动了——
蓝海湾
漂帆船
帆船挂着白船帆
风吹船帆帆船走
船帆带着船向前……
这里——蓝海湾是市场，船是企业，帆是人才发展的空间，“风吹船帆帆船走”的“风”是激励。那么。给帆送风，一看送的什么“风”；二看什么时间送的“风”，这关乎到船的航行方向和速度。及时的前程激励，犹如为“帆”送来“风”一样，对一个等待远航的水手至关重要。
众所周知的杰克·韦尔奇是一个激励大师，他对下属的激励招法可谓层出不穷。其实，在他早年，他也被激励过。一本《全球企业再造大师：杰克·韦尔奇》，向人们透露了他当年被激励的经过。
韦尔奇在1960年进入通用电气公司(GE)的年薪是10500美元，已经很吸引人了，可它距韦尔奇“我要在30岁的时候年薪达到3万”的目标距离不小。一年以后，韦尔奇决定要远走高飞。“但最终有人劝他留了下来”。事实说明，能及时留住韦尔奇这个人才的，不是“实现30岁时的3万年薪”，而是，足够广阔的发展空间。GE是一个大舞台——这对韦尔奇是一个极大的诱惑力。果不其然，他发奋、勤勉，在他33岁的时候，好运来了，成为GE有史以来最年轻的总经理。后来，他继续攀升，当过资深副总裁、GE信贷的副董事长等职。他凭着智慧、能力，更凭着GE为他搭建的舞台，直上青云。可以说，韦尔奇的成长是一路被激励过来的。20年后的1980年，GE处在停滞不前的状态。原GE的董事长琼斯再一次为韦尔奇送来了助事业强劲发展之风，在“1980年12月他被任命为GE新董事长兼首席执行官。这是史无前例的一项任命。韦尔奇当年45岁，是GE有史以来最年轻的董事长”。韦尔奇撑杆而上，成为“全球企业再造大师”，也使GE成为全球成功企业的典范。
激励当及时，不是说让管理者、经理人小恩小惠，像驯兽员似的，动物表现好了，马上往嘴里塞块食物之类的东西。不论是物质奖励，还是精神嘉奖，以及前程激励，最终要达到的效果应该是组织与员工的双赢。这一点斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》中说得非常明白：“指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。”
而激励的及时性，也应该成为组织激励过程中所追求的。
正是：激励——能朝九绝不晚五。
可见，激励之重要。
美国学者韦恩·卡肖在《活的资源——人力资源管理》中谈到，“得到奖励的行为倾向于重复出现，没有得到奖励的行为则倾向于不再重复。如果管理者不能及时‘理会’员工的工作绩效和贡献，那么，他们就不能期望员工会有持久的、很高的工作绩效”。所以说，希望员工不断追求卓越，经理人必须要有一双发现员工进步的慧眼，并及时地将员工的热情之火扇动得火光熊熊。
激励，通俗一点说，就是希望达到目标的催化剂、推动力。专业一点的说法就是，激励是个人需求和它所引起的行为，以及这种行为希望达到的目标之间的相互作用关系。那么，为了达到和谐的“相互作用”，激励也就有个时机问题。
不错，激励当及时：能朝九绝不晚五。
及时的物质激励是：雨知时节，润物有声
美国著名管理学者斯蒂芬·P·罗宾斯说过，“当一个人被激励时，他会努力工作”。这个道理，一些经理人是懂得的，但在运用激励这一手段时，不是跳街舞，而是常常“慢四步”，悠哉悠哉的；更有甚者，奖励仿佛相隔了万水千山，姗姗来迟……结果，激励效果不明显。于是，经理人又开始怀疑：是不是“奖赏太薄了”。
其实不然。组织行为学有一个非常著名的观点，叫“满足不满意”，放在这里再合适不过了。
例如加薪，本来是件大好事，可许多时候这等美事却没能获得上佳的结果。为什么呢?本来，要涨工资了，大家满心欢喜。如果经理人说年初就涨，那一月份员工的积极性肯定是最高的，可是月末到了，工资袋里还是原先那么多银子，大家的情绪就会受到影响。如果二月份也没涨，积极性就会大打折扣了。到了三月份还是没有涨，员工的期盼值不是降到零点，而是变成了负值，抱怨、不满意油然而生，即使以后给涨了工资，激励的作用已经荡然无存。这就是：虽然工资袋是“满足”了，但人心却不“满意”，因为大家会理直气壮地认为“早就应该给我涨了”。
激励一定要及时，这对当事者来讲，会使之感动，使之信心更强，工作更努力；对旁观者也是一个触动，示范效应出来了。经理人运用好激励，往往是“一石二鸟”。
及时的激励，是公平地对待那些锐意创新、恪尽职守的员工。而激励的不及时，从某种角度说，就是对不应该给予激励的人的一个奖励了——因为它伤害的是那些真正努力工作的人。
“好雨知时节，当春乃发生。”这“雨”就好比激励，这“春”就好比员工，这春天里老天要是不下雨，那树怎么绿，那花怎么开，那种子怎么发芽?所以，这“雨”要称得上“好雨”，必须要了解这“春”的需求，下的要及时，“润物”就会有声，这“声”就是春天的勃勃生机。聪明的经理人都非常了解员工的需求，该是春天的“润物”，定要慷慨大方，而秋后必然是硕果累累；倘若应是夏天降临的甘霖，硬是挪到冬天，即使不是霜雪，怕也是上了冻的粘豆包，梆硬梆硬的，不会暖人心肠。
在日本，桑得利公司的董事长信治郎就是一个善于运用激励的老板，他的一些出人意料的奖励常常让员工心花怒放。
有一次，总务股的一个员工，把一个不小心写错了价格和数量的商品邮件寄出了，信治郎知道后，马上命令另一个员工将它取回。
“我怎么知道他投在了哪一个邮筒?叫我做这个事，没有道理的!”这个员工小声地发着牢骚。
“他大概是投在附近的邮筒中。附近的邮筒，全部集中在船场邮局，你快去取回!”
那位员工一看董事长有点发脾气了，赶紧去了。当然，那位员工到了船场邮局之后，费了许多唇舌，但最后，总算把那个邮件放在了董事长的面前。
“辛苦了!”信治郎露出了欣喜的微笑，接着，他就拿出一份比较精美的礼品奖赏了那个员工。
还是这个信治郎，只要一有机会就犒赏员工，方式也很特别。他把员工一个个叫到董事长办公室来发奖金，常常在员工拿了红包答礼后，正要退出时，他又说道：“稍等一下，这是给你母亲的礼物。”
获得意外之喜的员工又要退出去时，信治郎又叫住了员工，说：“这是给你太太的礼物。”
这个时候，可以想象获奖员工的心里是多么高兴了。他鞠躬致谢，又要退出办公室时，又听到信治郎大喊：“我忘了，还有一份给你小孩的礼物。”
呵呵，奖励不能一次都发完吗?
当然可以，而且省事。
但是，效果大不一样。
激励的期望值不能太高：高了，高不可及，一旦达到了，以后的欲望更加高。而达不到，情绪就容易低落，不利于以后的工作。降低期望值，稍有成绩，及时鼓励，“细水慢流”，使得激励不断，就很容易调动人的积极性。
像信治郎，他把一次激励分成若干份儿，使得激励内容丰富，形式也活泼。每一次激励之后，都让人又有所期待，效果非常好。哪怕某一次奖励的少了，员工们心里也会这样想：好好干，等着吧，好事还会有的。
激励是一门学问，不同的人有不同的期待。对于普通员工，信治郎这一套类似“小恩小惠”的可以，对于卓越人才，这招法怕是不灵了，他要的可能是一套舒适的住房，一把车钥匙，一个非常诱人的股票期权……
激励要“对口”。
就我们当下的一些企业而言，对大多数员工的激励还是处在一个较低的物质层面，这里的“低”，既是数量上的，又是质量上的。用马斯洛的需求层次理论来看，这只是满足了较低层次的生理需要。激励已经是“吝啬”的了，就不要“吝啬及时”了吧?否则，激励只是写在组织行为学中的一个定义罢了。
有人说，没有利益的激励是一个组织领导者不负责任的欺骗。那么，不及时的激励，到头来欺骗的对象就是这个组织的领导者自己。
及时的精神激励是：锦上添花，花开不败
虽然说，增加收入是对成长、成就和责任的一种回报，但提高工资并非是一种涵盖了一切的有效良方。人是有多种需求的。受到表扬，获得赞誉，赢得他人尊重……这种心理满足是不可或缺的一种精神激励。
同样，精神激励也要及时。
在《海尔中国造》的一书中，讲述了海尔科研所的一位研究员马国军的故事：他发现，海尔开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便消费者拆卸，又易损伤箱体的工艺。他经过仔细研究和对客户的调研，仅用了两天时间，便设计出了在下箱体安放垫块方案，使得上下箱体连接又快有稳。仅此一道工序改进，年节省费用30万元。海尔面对这项费时48小时的发明，没有怠慢，很快就命名出了“马国军垫块”——之后，又获得海尔银奖。用普通员工的名字命名发明，这是海尔对员工主人翁地位、价值的确认和尊重。那么员工也能从自己的创造中认证了人的智慧、才能和本质力量，看到了自己在企业中的重大作用，激励在此实现了“双赢”。
只用金钱做激励的砝码，那么，心理的天平定会失去平衡。在上面的故事中，马国军不仅得到物质奖 励，更重要的是得到了人们的尊重、企业的认可，可谓名利双收。试想一下，如果海尔对马国军的命名是在一年后或五年后，情况会怎样呢?
我们很怀疑：马国军是否还能有更多的发明。
我们也有理由怀疑：马国军是否会受到一些人的嘲弄。
我们更有理由怀疑：马国军未来可能会成为其他企业的一员干将。
美国学者托马斯·L·奎克在《管理者人际关系速决500例》中强调，“没有适当的激励，适当的承认，人们很可能会松懈下来，敷衍了事，激励可使他们时时记住自己的任务、目标，为实现目标提供一种推动力”。在这里，许多人会对这个“适当”有不同的看法，其实，就是“适时应当”，就是及时，恰似锦上添花。
人，是需要赞美的。
因为，人是容易泄气的。
毕竟，能把强弓时常拉满的人只是少数。大多数的人，大多数的时候，是需要激励的。对于搞科研的人，项目带头人一句赞美的话；对于一个搞营销的人，经理人的一个赞赏的微笑；对于一个正在加班的人，上级在其肩上轻轻的一拍……这些都是恰到好处的激励。对员工的激励，就像对花的呵护，要想花开不败，就要精心培育，这个“精心”，许多时候，就是及时：浇水及时，施肥及时，培土及时，日照及时……
及时的前程激励是：给帆送风，乘风破浪
丹尼尔A·雷恩在《管理思想的演变》中有一句话，说得非常之精彩，他说：“对工作的激励必须来源于工作内容的丰富，成长的机遇，以及了解员工得到承认、取得成就的需求。”这句话其实用一首儿歌来说就更为形象和生动了——
蓝海湾
漂帆船
帆船挂着白船帆
风吹船帆帆船走
船帆带着船向前……
这里——蓝海湾是市场，船是企业，帆是人才发展的空间，“风吹船帆帆船走”的“风”是激励。那么。给帆送风，一看送的什么“风”；二看什么时间送的“风”，这关乎到船的航行方向和速度。及时的前程激励，犹如为“帆”送来“风”一样，对一个等待远航的水手至关重要。
众所周知的杰克·韦尔奇是一个激励大师，他对下属的激励招法可谓层出不穷。其实，在他早年，他也被激励过。一本《全球企业再造大师：杰克·韦尔奇》，向人们透露了他当年被激励的经过。
韦尔奇在1960年进入通用电气公司(GE)的年薪是10500美元，已经很吸引人了，可它距韦尔奇“我要在30岁的时候年薪达到3万”的目标距离不小。一年以后，韦尔奇决定要远走高飞。“但最终有人劝他留了下来”。事实说明，能及时留住韦尔奇这个人才的，不是“实现30岁时的3万年薪”，而是，足够广阔的发展空间。GE是一个大舞台——这对韦尔奇是一个极大的诱惑力。果不其然，他发奋、勤勉，在他33岁的时候，好运来了，成为GE有史以来最年轻的总经理。后来，他继续攀升，当过资深副总裁、GE信贷的副董事长等职。他凭着智慧、能力，更凭着GE为他搭建的舞台，直上青云。可以说，韦尔奇的成长是一路被激励过来的。20年后的1980年，GE处在停滞不前的状态。原GE的董事长琼斯再一次为韦尔奇送来了助事业强劲发展之风，在“1980年12月他被任命为GE新董事长兼首席执行官。这是史无前例的一项任命。韦尔奇当年45岁，是GE有史以来最年轻的董事长”。韦尔奇撑杆而上，成为“全球企业再造大师”，也使GE成为全球成功企业的典范。
激励当及时，不是说让管理者、经理人小恩小惠，像驯兽员似的，动物表现好了，马上往嘴里塞块食物之类的东西。不论是物质奖励，还是精神嘉奖，以及前程激励，最终要达到的效果应该是组织与员工的双赢。这一点斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》中说得非常明白：“指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。”
而激励的及时性，也应该成为组织激励过程中所追求的。
正是：激励——能朝九绝不晚五。