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2002年财政部发布实施《关于企业实行预算管理的指导意见》，为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。按照指导意见，企业纷纷实施全面预算管理，但在实践中由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在不少的误区。
误区一：为预算而预算的认识。全面预算管理是对预算执行情况进行全过程、全方位的监控，而不是为预算而预算。对采购、生产、经营、销售、管理环节都要严格按预算控制，详细检查预算执行情况，通过对比分析，研究变动趋势，确定差异程度和性质，以及造成差异的责任。企业不能将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。
误区二：预算是财务行为，编制预算属纯财务行为的认识。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的高层、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。
全面预算管理体系涵盖经营预算、投资预算和财务预算。财务预算，是指以经营预算和投资预算为基础，是经营预算和投资预算在财务上的综合反映，是对企业期末财务状况、预算期间经营成果和现金流量所作的预计，同时，财务预算通过财务状况和现金及现金流量的预计，对预算期的经营预算和投资预算进行约束和控制。
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及采购、生产、经营、销售、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是采购、生产、经营、销售、管理环节，这些内容并非财务部门所能确定和左右。
财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。
误区三：预算编制方法模式化。预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
误区四：对编报预算的准确度急于求高。要求预算单位一下子将预算确定得很准确不现实，需要一个渐进的过程，使预算指标真正起到目标导向作用。
预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：①实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；②在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。
误区五：预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度，预算草案上报后，预算的审批就成为关键；预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。
误区六：管理部门的预算考核只注重费用节约额，制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性。企业尽管实施了全面预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动，从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。在管理费用预算控制方面，正确的做法是：进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。
事实上，预算管理的最直接目的：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素，二是通过预算确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急，三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。企业紧紧围绕这三个目的来开展全面预算管理活动，才能促使企业管理水平的提高。
（作者单位：中国石化股份有限公司西安石化分公司）
误区一：为预算而预算的认识。全面预算管理是对预算执行情况进行全过程、全方位的监控，而不是为预算而预算。对采购、生产、经营、销售、管理环节都要严格按预算控制，详细检查预算执行情况，通过对比分析，研究变动趋势，确定差异程度和性质，以及造成差异的责任。企业不能将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。
误区二：预算是财务行为，编制预算属纯财务行为的认识。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的高层、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。
全面预算管理体系涵盖经营预算、投资预算和财务预算。财务预算，是指以经营预算和投资预算为基础，是经营预算和投资预算在财务上的综合反映，是对企业期末财务状况、预算期间经营成果和现金流量所作的预计，同时，财务预算通过财务状况和现金及现金流量的预计，对预算期的经营预算和投资预算进行约束和控制。
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及采购、生产、经营、销售、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是采购、生产、经营、销售、管理环节，这些内容并非财务部门所能确定和左右。
财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。
误区三：预算编制方法模式化。预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
误区四：对编报预算的准确度急于求高。要求预算单位一下子将预算确定得很准确不现实，需要一个渐进的过程，使预算指标真正起到目标导向作用。
预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：①实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；②在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。
误区五：预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度，预算草案上报后，预算的审批就成为关键；预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。
误区六：管理部门的预算考核只注重费用节约额，制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性。企业尽管实施了全面预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动，从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。在管理费用预算控制方面，正确的做法是：进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。
事实上，预算管理的最直接目的：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素，二是通过预算确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急，三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。企业紧紧围绕这三个目的来开展全面预算管理活动，才能促使企业管理水平的提高。
（作者单位：中国石化股份有限公司西安石化分公司）