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随着电力体制改革的不断深入，人们节能意识的不断增强，发电企业早就开始由生产型向经营型转变。前些年，国务院批转了国家发展改革委、国家能源局《关于加快关停小火电机组的若干意见》，进一步明确了鼓励关停小火电机组的政策措施。实际上，关停小火电早就进入了大张旗鼓的实施阶段，发电小型企业的生存确实面临着严重的威胁。在电力改革发展大潮中，步履艰难的小火电必须能够在复杂多变、竞争激烈的外部环境中，有效地制定和实现持续生存与发展的目标，走向“新生”，走出自己的发展道路。由此可见，研究企业战略发展管理理论，寻找适于小型企业自我发展的现实要求势在必行。
小型电力企业经营环境分析
要正确制定和实施小型电力企业的发展战略，首先应分析和研究企业外部经营环境和内部条件的变化。
企业外部环境分析
通过分析和研究企业外部经营环境的变化，明确企业所要面临的机会与威胁。根据各种因素的特点及其对企业的影响方式和影响作用的不同，企业外部环境分为宏观环境、中观环境、微观环境三个层次。既要分析宏观环境对企业的影响，又要分析微观环境对企业的影响。
企业内部条件分析
企业的生存和发展，既要适应外部环境的变化，也要依赖于内部条件的不断改善。只有不断改善内部条件，充分发挥其经营优势，企业才能不断抓住机遇，回避风险。
企业要有具备一定先进技术水平的、规模适度的、结构合理的固定资产，也要有足够的无形资产，尤其是要具有排他性的专利、专有技术、知名商标和商誉等，小型企业要从缝隙中生存必须有自己的知名品牌效应。企业要保障“战略管理”专业技术人员的充足，不仅是在实践方面，也包括理论研究方面。
在现代市场经济条件下，技术进步是决定企业生存与发展的关键性因素，进行企业技术资源条件分析，主要是考察企业新产品研究和开发能力、企业设备与工艺的先进水平，企业主导产品的技术与质量水平，企业拥有的专利技术、专有技术、品牌形象等无形资产的数量和先进水平。另外，应把管理作为一项重要的无形技术资源进行分析和评价，来分析和判断企业管理要素对企业发展的适应程度。
还要分析小型发电机组企业的经营能力：一方面，电量计划要交给大容量机组代发，否则自身难以取得更好的经济效益;另一方面，还要执行环保等方面的法律法规，才能取得有限电量的上网许可。因此，中小型发电企业必须进行电除尘器改造、烟气脱硫改造、高压辅机变频改造等一系列科技改造项目。这些项目改造需要大量的资金，按照电量被代发情况下测算，则回收是遥遥无期。特别是对火电企业，在煤炭供应方面，面临客户关系、运输渠道、供应商等一系列问题的变化，中小型企业面临着巨大的困难，普遍存在单机容量小、能耗水平高、总体容量小、运行年限长，总体竞争能力低下、企业员工人数偏多等问题。
小型电力企业发展战略面临的主要问题
企业发展战略遇到的一个最大的问题是如何根据企业实际情况制定出切实可行的总体战略目标，明确企业的发展方向、企业战略目标的制定不可过高，超过人们的承受能力，也不能过低，要充分利用“边际效用原则”。制定企业的总体发展战略目标首先要确定的是企业的经营范围和发展方向，而且要在单一经营与多样化经营战略中做出合理选择，这是对企业发展方向和经营领域的界定，它将直接决定着企业的生产方式、经营风险和发展前途。实现节能减排目标、建设资源节约型和环境友好型社会，历来是我国经济发展所要坚持的一贯政策。中央经济工作会议已经明确了今年以及今后几年的节能减排目标，因此，小型企业要按照中央经济工作会议的要求，坚持以节约能源资源和保护生态环境为切入点，着力推进小型企业的经济结构调整，转变经营方式，采取有力措施，加快技术进步，充分挖掘内部潜力，促进企业另谋出路。努力实现节能减排、资源节约和环境保护的约束性目标这个大的发展目标。
通过对企业总体战略的分析与比较，如何选择制定合理的企业发展战略是另一重大问题。采取单一产品的企业发展战略，能使企业在同行业中达到领先地位。但是这种单一经营战略一般会给企业带来很大的经营风险。当企业投资规模发展到一定程度时，为了克服单一经营的缺陷，企业一般都需要从单一经营向多样化经营方向发展。小型发电企业不能单独依靠发电来维持“生计”。应合理确定多样化经营的方式、范围结构和发展方向。对于小型发电企业，“发电”只会使公司的发展道路越来越狭窄，面对企业发展形势，应采用综合产业创效，高度重视项目开发工作，在内完成厂内检修、维护任务，对外走出去加大市场开发、包揽工程等，才能加快创业步伐。
企业所面临的战略问题是如何不断扩大企业占有的市场份额，而企业占有的市场份额能否扩大，主要取决于两个方面：一是所选择的产品的市场发展方向是否正确，二是在选定的市场上所采取的竞争手段是否有利于提高本企业产品的竞争能力。例如，集团公司是以供热为主的小型发电企业，发电已逐步退出市场，供热将是最大的发展空间，它将给企业带来巨大的效益。因此，市场发展的正确选择有利于企业产品的开发与市场创新与发展能力的不断提高。热电联产遭遇到“中国式的尴尬”，就是对热电联产的本质认识存在着误区，将热、电两种产品机械地分割，没有充分地考虑到热电厂的供热作用和节能环保作用，片面地理解国家对火电机组“上大压小，上煤压油”的政策，认为热电厂也是规模越大越有利于节能减排，规模大就代表着效率高、环保和现代化，小的一定是效率低、污染重和技术落后，从而盲目扩大热电厂装机容量，或将装机规模较小的热电厂与小型火电厂等同关停对象。关停小火电是大势所趋、人心所向。但是，热电联产机组决不能与完全小火电划等号，我们应该本着求真务实的态度，正确地对待这个问题。
小型电力企业发展战略设计
小型电力企业发展战略应该包括企业经营的方方面面，如质量管理、营销管理、财务管理等各项职能管理。
进行制度创新和管理体制创新 决策与管理、研究与开发、技术战果转化和技术创新应是企业并驾齐驱的创新管理体系。拥有一个高决策层统一研究创新规划，研究开发计划，重点技术创新工程项目和重大研究开发课题及有关经费计算等，进行高瞻远瞩是十分必要的，海信集团就成立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构筑的高层智囊团。企业的目标不能只制定，如何才能逐步完成，走出一条创新道路，这就需要利用自身的技术优势和对整个行业的把握，构架起高效有序运行的“四轮齐驱”创新体系。
建立和完善科学的战略管理程序和制度，确保企业战略管理有序进行
如果战略管理逐步建立起来，企业应该着手将其制度化，让战略管理不因某个人的喜好而取消或改变，让其真正可以在企业的发展过程起到相应的作用。这种机制的制度化在已经可以正常操作的情况下，可以从两个方面着手。一是流程的建立，二是制度的建立。
战略管理机制的制度化是在战略管理已经步入正轨时才需要建立的，在从来都没有实施过之前，根本不需要建立，也派不上用场。
树立正确的价值观和经营理念，创造新的企业文化氛围
企业要生存求发展，必须改变旧的思想，探索新的经营之道。要从全新的观念出发，确立自己的经营战略和发展目标，必须把新的观念、哲学、战略、目标贯彻到全体员工中去，形成共同的价值观念。企业文化是企业长久生存的根本，是一种精神，正是靠着这样一种精神才团结起一帮人为了企业的生存发展而不断努力。海尔集团利用宣传板报将企业的战略管理目标告知全体员工，让大家在内心树立起正确的价值观和经营理念，从而为实现共同的目标而努力。
以市场为导向调整各生产要素
目前国电集团尽管进入了大容量、高参数、超临界的大机组时代，但是老机组、小机组仍占有相当大的比例，主要资产为电力的企业，有的整体生产规模和经济总量还比较小，主业发展空间有限。因此，企业要充分利用现有资源，以长远发展的眼光，顺应国家产业政策，培育和发展新的经济增长形势，大力拓宽创效增收渠道，扬长避短。优化结构、转变增长方式，这是集团公司“发展”大棋局中重要的一环。近年来，由于煤炭价格持续上涨，小火电一直在高成本、高污染和日趋严厉的产业政策的夹缝中艰难生存。关停低效机组，早日谋求“转身”，越来越成为小火电员工的自发愿望和要求。国家出台上大压小、异地置换、电量转移等政策，为集团公司的科学发展带来了良机。
另外，要恰当处理电力负荷紧张和搞好优质服务的关系;优质服务概念的界定和服务成本的关系;技术进步的效益分析及技术改造方向选择的关系，深挖设备潜力，加大节能创效技术改造力度;加强企业的协调配合，发挥行业优势，提高全行业整体经济效益，正确处理日益紧张的发电用煤和不断上涨的电煤价格，从而拓宽生存空间，力争最大效益。集团公司应抓住淘汰落后产能的时机，大力推进机组的结构优化和技术升级。预计建设超超临界的，同步安装烟气脱硫和脱硝装置的高效、节能环保机组。
小火电的辉煌，毕竟抵挡不住岁月的侵蚀。曾经为缓解电力紧张做出重要贡献的它们，正加速退出历史的舞台，而粗放型发展的终结将缔造电力行业的新生。在此，我们有理由对电力工业的未来抱以美好的期望。（作者供职于国电东北电力有限公司计划经营部）
小型电力企业经营环境分析
要正确制定和实施小型电力企业的发展战略，首先应分析和研究企业外部经营环境和内部条件的变化。
企业外部环境分析
通过分析和研究企业外部经营环境的变化，明确企业所要面临的机会与威胁。根据各种因素的特点及其对企业的影响方式和影响作用的不同，企业外部环境分为宏观环境、中观环境、微观环境三个层次。既要分析宏观环境对企业的影响，又要分析微观环境对企业的影响。
企业内部条件分析
企业的生存和发展，既要适应外部环境的变化，也要依赖于内部条件的不断改善。只有不断改善内部条件，充分发挥其经营优势，企业才能不断抓住机遇，回避风险。
企业要有具备一定先进技术水平的、规模适度的、结构合理的固定资产，也要有足够的无形资产，尤其是要具有排他性的专利、专有技术、知名商标和商誉等，小型企业要从缝隙中生存必须有自己的知名品牌效应。企业要保障“战略管理”专业技术人员的充足，不仅是在实践方面，也包括理论研究方面。
在现代市场经济条件下，技术进步是决定企业生存与发展的关键性因素，进行企业技术资源条件分析，主要是考察企业新产品研究和开发能力、企业设备与工艺的先进水平，企业主导产品的技术与质量水平，企业拥有的专利技术、专有技术、品牌形象等无形资产的数量和先进水平。另外，应把管理作为一项重要的无形技术资源进行分析和评价，来分析和判断企业管理要素对企业发展的适应程度。
还要分析小型发电机组企业的经营能力：一方面，电量计划要交给大容量机组代发，否则自身难以取得更好的经济效益;另一方面，还要执行环保等方面的法律法规，才能取得有限电量的上网许可。因此，中小型发电企业必须进行电除尘器改造、烟气脱硫改造、高压辅机变频改造等一系列科技改造项目。这些项目改造需要大量的资金，按照电量被代发情况下测算，则回收是遥遥无期。特别是对火电企业，在煤炭供应方面，面临客户关系、运输渠道、供应商等一系列问题的变化，中小型企业面临着巨大的困难，普遍存在单机容量小、能耗水平高、总体容量小、运行年限长，总体竞争能力低下、企业员工人数偏多等问题。
小型电力企业发展战略面临的主要问题
企业发展战略遇到的一个最大的问题是如何根据企业实际情况制定出切实可行的总体战略目标，明确企业的发展方向、企业战略目标的制定不可过高，超过人们的承受能力，也不能过低，要充分利用“边际效用原则”。制定企业的总体发展战略目标首先要确定的是企业的经营范围和发展方向，而且要在单一经营与多样化经营战略中做出合理选择，这是对企业发展方向和经营领域的界定，它将直接决定着企业的生产方式、经营风险和发展前途。实现节能减排目标、建设资源节约型和环境友好型社会，历来是我国经济发展所要坚持的一贯政策。中央经济工作会议已经明确了今年以及今后几年的节能减排目标，因此，小型企业要按照中央经济工作会议的要求，坚持以节约能源资源和保护生态环境为切入点，着力推进小型企业的经济结构调整，转变经营方式，采取有力措施，加快技术进步，充分挖掘内部潜力，促进企业另谋出路。努力实现节能减排、资源节约和环境保护的约束性目标这个大的发展目标。
通过对企业总体战略的分析与比较，如何选择制定合理的企业发展战略是另一重大问题。采取单一产品的企业发展战略，能使企业在同行业中达到领先地位。但是这种单一经营战略一般会给企业带来很大的经营风险。当企业投资规模发展到一定程度时，为了克服单一经营的缺陷，企业一般都需要从单一经营向多样化经营方向发展。小型发电企业不能单独依靠发电来维持“生计”。应合理确定多样化经营的方式、范围结构和发展方向。对于小型发电企业，“发电”只会使公司的发展道路越来越狭窄，面对企业发展形势，应采用综合产业创效，高度重视项目开发工作，在内完成厂内检修、维护任务，对外走出去加大市场开发、包揽工程等，才能加快创业步伐。
企业所面临的战略问题是如何不断扩大企业占有的市场份额，而企业占有的市场份额能否扩大，主要取决于两个方面：一是所选择的产品的市场发展方向是否正确，二是在选定的市场上所采取的竞争手段是否有利于提高本企业产品的竞争能力。例如，集团公司是以供热为主的小型发电企业，发电已逐步退出市场，供热将是最大的发展空间，它将给企业带来巨大的效益。因此，市场发展的正确选择有利于企业产品的开发与市场创新与发展能力的不断提高。热电联产遭遇到“中国式的尴尬”，就是对热电联产的本质认识存在着误区，将热、电两种产品机械地分割，没有充分地考虑到热电厂的供热作用和节能环保作用，片面地理解国家对火电机组“上大压小，上煤压油”的政策，认为热电厂也是规模越大越有利于节能减排，规模大就代表着效率高、环保和现代化，小的一定是效率低、污染重和技术落后，从而盲目扩大热电厂装机容量，或将装机规模较小的热电厂与小型火电厂等同关停对象。关停小火电是大势所趋、人心所向。但是，热电联产机组决不能与完全小火电划等号，我们应该本着求真务实的态度，正确地对待这个问题。
小型电力企业发展战略设计
小型电力企业发展战略应该包括企业经营的方方面面，如质量管理、营销管理、财务管理等各项职能管理。
进行制度创新和管理体制创新 决策与管理、研究与开发、技术战果转化和技术创新应是企业并驾齐驱的创新管理体系。拥有一个高决策层统一研究创新规划，研究开发计划，重点技术创新工程项目和重大研究开发课题及有关经费计算等，进行高瞻远瞩是十分必要的，海信集团就成立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构筑的高层智囊团。企业的目标不能只制定，如何才能逐步完成，走出一条创新道路，这就需要利用自身的技术优势和对整个行业的把握，构架起高效有序运行的“四轮齐驱”创新体系。
建立和完善科学的战略管理程序和制度，确保企业战略管理有序进行
如果战略管理逐步建立起来，企业应该着手将其制度化，让战略管理不因某个人的喜好而取消或改变，让其真正可以在企业的发展过程起到相应的作用。这种机制的制度化在已经可以正常操作的情况下，可以从两个方面着手。一是流程的建立，二是制度的建立。
战略管理机制的制度化是在战略管理已经步入正轨时才需要建立的，在从来都没有实施过之前，根本不需要建立，也派不上用场。
树立正确的价值观和经营理念，创造新的企业文化氛围
企业要生存求发展，必须改变旧的思想，探索新的经营之道。要从全新的观念出发，确立自己的经营战略和发展目标，必须把新的观念、哲学、战略、目标贯彻到全体员工中去，形成共同的价值观念。企业文化是企业长久生存的根本，是一种精神，正是靠着这样一种精神才团结起一帮人为了企业的生存发展而不断努力。海尔集团利用宣传板报将企业的战略管理目标告知全体员工，让大家在内心树立起正确的价值观和经营理念，从而为实现共同的目标而努力。
以市场为导向调整各生产要素
目前国电集团尽管进入了大容量、高参数、超临界的大机组时代，但是老机组、小机组仍占有相当大的比例，主要资产为电力的企业，有的整体生产规模和经济总量还比较小，主业发展空间有限。因此，企业要充分利用现有资源，以长远发展的眼光，顺应国家产业政策，培育和发展新的经济增长形势，大力拓宽创效增收渠道，扬长避短。优化结构、转变增长方式，这是集团公司“发展”大棋局中重要的一环。近年来，由于煤炭价格持续上涨，小火电一直在高成本、高污染和日趋严厉的产业政策的夹缝中艰难生存。关停低效机组，早日谋求“转身”，越来越成为小火电员工的自发愿望和要求。国家出台上大压小、异地置换、电量转移等政策，为集团公司的科学发展带来了良机。
另外，要恰当处理电力负荷紧张和搞好优质服务的关系;优质服务概念的界定和服务成本的关系;技术进步的效益分析及技术改造方向选择的关系，深挖设备潜力，加大节能创效技术改造力度;加强企业的协调配合，发挥行业优势，提高全行业整体经济效益，正确处理日益紧张的发电用煤和不断上涨的电煤价格，从而拓宽生存空间，力争最大效益。集团公司应抓住淘汰落后产能的时机，大力推进机组的结构优化和技术升级。预计建设超超临界的，同步安装烟气脱硫和脱硝装置的高效、节能环保机组。
小火电的辉煌，毕竟抵挡不住岁月的侵蚀。曾经为缓解电力紧张做出重要贡献的它们，正加速退出历史的舞台，而粗放型发展的终结将缔造电力行业的新生。在此，我们有理由对电力工业的未来抱以美好的期望。（作者供职于国电东北电力有限公司计划经营部）