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竹林式的小米生态圈
小米手机曾是一夜之间窜起的竹子，现在，它要圈出自己的一片竹林，智能硬件最终会由MIUI联系在一起，背靠由此产生的数据云，加上视频内容，构成“小米生态圈”。小米手机犹如竹林中的一支巨竹，拔起一根竹子容易，拔起一片竹林则几无可能，竹子的根都是在地下相连的。“连接一切”雷军毫不掩饰企图心。
雷军的饥饿营销为小米的成功立下了汗马功劳，虽然与此同时饥饿营销也一直遭受诟病，但是人们一样觉得雷军不可复制，饥饿营销成就了小米。从第一代小米手机诞生到如今短短4年时间，小米成为第一大国产智能手机品牌，在中国互联网领域仅次于三家互联网巨头公司百度、阿里巴巴和腾讯，而这个成绩的取得，也使得雷军和小米，成了太多人的榜样。
2014年，对于小米和雷军来说，都是不寻常的一年，这一年的最后一个月，雷军宣布小米这一年最后一次融资和自称450亿美元的估值。小米成为“全球价值最高的未上市技术公司”。同时，万科总裁郁亮率领100人团队去小米学习，房地产大佬潘石屹年底也曾登门拜访。“如果所有时间都用于接待，老雷大概一天需要28个小时。”雷的一个同事说。
爱之者众，恨之者亦众。小米的敌人，或者说潜在敌人正越来越多，原因很简单，小米已不只是一部手机。小米手环、小蚁摄像机、iHealth智能血压计、智能插座、Yeelight智能灯泡等等，经过小米模式改造的传统产品已杀入用户的生活，这还只是先锋部队。2014年，小米投资了25家智能硬件企业，未来三到五年内，这个数字将增加至100家。
数据显示，2014年这一年的确不是智能手机的好年头。在第三财季，三星电子收入同比下降20%，运营利润则已经同比下降了60%，圣诞节前夕更是将其位于伦敦的旗舰店关闭。
小米手机销售的成绩仍然算体面。2015年1月4日，在雷军发给员工的内部信中公布了小米的成长：2014年销售手机6112万台，较2013年增长227%；根据第三方市场分析公司IDC的数据，小米在2014年第三季度已经超过华为、联想和LG，成为三星和苹果之后的全球第三大智能手机厂商。
但手机销售绝对不足以支撑其450亿美元的估值。小米不得不为公司纳入更多的附加值。“我们的最终目标是构建小米手机的生态链，使这些设备都能够很轻松地连接到小米手机上。有一天大家用小米手机，可能你的所有设备不知不觉都跟小米连上，无形之中，小米手机的价值就提高了，已经不仅仅是一款手机了。”雷军说，他的目标是投资100家智能硬件公司”。
但是任何一个公司渡过生存艰难的时段后必然要在宏观层面考虑自己的发展问题，而要想成为一家BAT量级的公司，可选的发展模式其实并不多。对于小米而言，对外是国际化，如果能成，那也许可以复制三星的故事，但这条路没那么好走，在印度被禁售这样的挫折就是必须被跨越的障碍之一。对内则是要切入足够大的新领域，在国内就必须避开BAT的主战场，否则很容易变成消耗战，而和BAT这样不差钱的公司打消耗战是小米无法承受的。在这样一种背景下考虑上面雷军的发言，就能更好的理解雷军到底带着小米要干点啥事了。
做生态不算新鲜事，大型科技类公司都在走“从产品到内容到生态”之路，小米手机本身就是安卓生态链重要一环。但与BAT不同，小米从硬件切入生态，避开了过早与巨头发生冲突，因为用与BAT同样的打法，也不可能再出现一个巨头。它所采取的模式，又与苹果不同，用雷军的说法，小米生态链，“不是围墙是围栏”。它选择这条道路，一定绕不开与传统硬件公司和智能硬件新秀两个维度上的合作与摩擦，还要时刻小心专利纠纷。
智能手机这一波红利已渐渐消退，雷军在创立小米之前，就有了生态的概念，目前这个概念逐渐成形。
小米生态圈有四层，第一个圈层最核心，是自己的产品，即三大件：手机、电视、路由器，第二个圈层是其投资的一百多家公司，未来还可能会更多，第三个圈层是其电商平台，这个平台开放度还会提高，第四个圈层则是用MIUI操作系统的硬件产品。
贯穿这四个圈层的，是三条线路。第一条智能硬件生态链，第二条是陈彤负责的内容产业生态链，第三条是云服务。“大家也批评我们有钱任性，你进去看的时候，其实线路极清晰。”雷军说。
小米内部对投资有着清晰的分工。这25笔投资是通过两个团队—路由器团队和硬件生态链团队完成的。前者为智能家居做准备，后者则涵盖了日常生活中一切可能用到的产品，3个生态链团队的总监具体看项目，最终由副总裁刘德拍板。
在雷军看来，除了智能硬件生态链、移动互联网服务生态链、内容产业生态链，小米的下一个决胜点在云服务上。
顺为基金GP许达来从金山时期就是雷军的老朋友，典型的投资人，说话滴水不漏，谈到雷军对小米生态圈规划时，他忍不住说：“别忘了，雷军是个围棋高手，你现在看到的谋篇布局都是在小米手机出现之前就完成了的。”
“四处树敌”的小米
雷军是个喜欢以退为进的人，追求的不仅是事业有成，为人处世上也力图成为楷模，渴望受人尊重，期待为人敬仰。他希望“朋友越多越好，敌人越少越好。”
傅盛曾提到，我眼中的商业，四处环敌，利益为上，丛林法则。但你看雷军做小米1的时候，拍视频，包括陈年、李学凌在内的一干兄弟都为他出境，砸掉苹果用小米。如果我能办那么一个发布会，挺满足的，有这么一帮人挺你。
在他看来，雷军的最大魅力正在于此。“一个人或多或少都会高估自己，而低估别人，但其实肯定别人的价值才是最核心的。所以雷军身边极容易团结一股势力，它会产生一种莫可名状的忠诚。”
但从结果上看小米已经在产业链条上树敌太多。在小米的公关将小米新一轮融资的消息发到一个500人的智能硬件微信群里时，成员们大多以沉默代替恭喜，过了很久一家创业公司的CEO发了一条信息：“小米以后恐怕很能交到朋友了。” 此外一个业内普遍的认识是：论勤奋，无人能出雷军其右。雷军的下属和朋友对他的旺盛精力体会更深，他可以通宵达旦地工作，在很长时间里只睡四五个小时；做事一丝不苟，关注细节，追求完美，甚至在包装上、产品上的字体、字号、东西大小怎么摆，这些细节他都要过问，他觉得这样就保证了小米所有出去的东西都是一致性的，维持了很高的品质。在创始人的影响下，小米可能是行业最勤奋的公司。雷军善于学习，小米模式来源于多种原型：产品学习同仁堂的质量保证，服务学海底捞的超预期，成本和效益学沃尔玛，而Costco模式则是小米变现的未来路径。
但随着公司的极速变大，以个人风格而不是制度管理公司则带来了一些难题。
在一个公司内部员工的米聊群里，出现了越来越多的抱怨：每天都要陪老板加班，完全没有任何私人生活，工资低但工作强度高。小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。通过给员工高股权，而不是高工资，进一步压缩了人力成本。
雷军45岁生日这一天，360宣布以4亿美元跟酷派合作，华为在这一天推出了新款手机。雷军自嘲地说：“我的生日变成了节日，也挺好。”但随后，他说，“有时可能我被黑多了，也有点情绪，我希望小米成为国民企业，推动整个这一轮的工业革命，让中国所有产品变得优质、用户体验很好。今天这个话说出来，估计也会被很多人骂，但我还是希望国内企业都能够联合在一起，枪口抬高一尺，有本事跟跨国公司打。”
如今的小米不管内部还是外部，这家公司的快速成长都为其带来了应接不暇的挑战。但在这个过程中，它要战胜的敌人恐怕是快速膨胀中的自己。对此，雷军的创业团队还是很有信心的。
雷军的创业搭档，都在无意中提到这样一件事：我们，40多岁的男人，已经在建立一个10亿美元级别的公司上证明过自己，现在，要重新出发做点事情。与多数为财务自由而战的创业者不同，雷军和他的小伙伴们，需要参与进一个更宏大的叙事。“做点事情”，如果翻译成他们共同的偶像乔布斯的语言，大概就是“改变世界”了，如果翻译成数字，则需要以百亿、甚至千亿美元规模来计算。只有生态的概念，才能承载“这点事情”。
想象下如果有一天，小米把家里常用的硬件都搞了一遍，从电视到冰箱等等，而每一个都连接到路由器并可以通过小米的手机来控制，并且每一个都有价格优势，那会怎么样？显然这时候就会形成马太效应，你越多用小米的产品你收益越大。这道理很简单中国电信都会用，它把宽带、IPTV、电话捆绑在一起做一个套餐，你都用它的它就很便宜，我身边很多人就这么被电信捕获的，但确实还没人能把这模式嫁接到移动互联网这波浪潮上。
事实上这正是微软得以成功的模式。微软就是用这种模式屠灭了网景、Novell等一系列对手。微软的基本平台是Windows，在此之上有自己的开发工具、办公软件、浏览器、Web Server等，用的时候只要你选择了其中一种，那么当你选择其他的时候就可以获得额外的加成收益，比如如果你选择了它的门户网站软件SharePoint，那为了很好的支持各种文档最好也选择它的Office，反之亦然。这种模式在它那个时代是无敌的，几乎所有独立开发软件的厂商在Windows平台上都败给了微软。
小米手机曾是一夜之间窜起的竹子，现在，它要圈出自己的一片竹林，智能硬件最终会由MIUI联系在一起，背靠由此产生的数据云，加上视频内容，构成“小米生态圈”。小米手机犹如竹林中的一支巨竹，拔起一根竹子容易，拔起一片竹林则几无可能，竹子的根都是在地下相连的。“连接一切”雷军毫不掩饰企图心。
雷军的饥饿营销为小米的成功立下了汗马功劳，虽然与此同时饥饿营销也一直遭受诟病，但是人们一样觉得雷军不可复制，饥饿营销成就了小米。从第一代小米手机诞生到如今短短4年时间，小米成为第一大国产智能手机品牌，在中国互联网领域仅次于三家互联网巨头公司百度、阿里巴巴和腾讯，而这个成绩的取得，也使得雷军和小米，成了太多人的榜样。
2014年，对于小米和雷军来说，都是不寻常的一年，这一年的最后一个月，雷军宣布小米这一年最后一次融资和自称450亿美元的估值。小米成为“全球价值最高的未上市技术公司”。同时，万科总裁郁亮率领100人团队去小米学习，房地产大佬潘石屹年底也曾登门拜访。“如果所有时间都用于接待，老雷大概一天需要28个小时。”雷的一个同事说。
爱之者众，恨之者亦众。小米的敌人，或者说潜在敌人正越来越多，原因很简单，小米已不只是一部手机。小米手环、小蚁摄像机、iHealth智能血压计、智能插座、Yeelight智能灯泡等等，经过小米模式改造的传统产品已杀入用户的生活，这还只是先锋部队。2014年，小米投资了25家智能硬件企业，未来三到五年内，这个数字将增加至100家。
数据显示，2014年这一年的确不是智能手机的好年头。在第三财季，三星电子收入同比下降20%，运营利润则已经同比下降了60%，圣诞节前夕更是将其位于伦敦的旗舰店关闭。
小米手机销售的成绩仍然算体面。2015年1月4日，在雷军发给员工的内部信中公布了小米的成长：2014年销售手机6112万台，较2013年增长227%；根据第三方市场分析公司IDC的数据，小米在2014年第三季度已经超过华为、联想和LG，成为三星和苹果之后的全球第三大智能手机厂商。
但手机销售绝对不足以支撑其450亿美元的估值。小米不得不为公司纳入更多的附加值。“我们的最终目标是构建小米手机的生态链，使这些设备都能够很轻松地连接到小米手机上。有一天大家用小米手机，可能你的所有设备不知不觉都跟小米连上，无形之中，小米手机的价值就提高了，已经不仅仅是一款手机了。”雷军说，他的目标是投资100家智能硬件公司”。
但是任何一个公司渡过生存艰难的时段后必然要在宏观层面考虑自己的发展问题，而要想成为一家BAT量级的公司，可选的发展模式其实并不多。对于小米而言，对外是国际化，如果能成，那也许可以复制三星的故事，但这条路没那么好走，在印度被禁售这样的挫折就是必须被跨越的障碍之一。对内则是要切入足够大的新领域，在国内就必须避开BAT的主战场，否则很容易变成消耗战，而和BAT这样不差钱的公司打消耗战是小米无法承受的。在这样一种背景下考虑上面雷军的发言，就能更好的理解雷军到底带着小米要干点啥事了。
做生态不算新鲜事，大型科技类公司都在走“从产品到内容到生态”之路，小米手机本身就是安卓生态链重要一环。但与BAT不同，小米从硬件切入生态，避开了过早与巨头发生冲突，因为用与BAT同样的打法，也不可能再出现一个巨头。它所采取的模式，又与苹果不同，用雷军的说法，小米生态链，“不是围墙是围栏”。它选择这条道路，一定绕不开与传统硬件公司和智能硬件新秀两个维度上的合作与摩擦，还要时刻小心专利纠纷。
智能手机这一波红利已渐渐消退，雷军在创立小米之前，就有了生态的概念，目前这个概念逐渐成形。
小米生态圈有四层，第一个圈层最核心，是自己的产品，即三大件：手机、电视、路由器，第二个圈层是其投资的一百多家公司，未来还可能会更多，第三个圈层是其电商平台，这个平台开放度还会提高，第四个圈层则是用MIUI操作系统的硬件产品。
贯穿这四个圈层的，是三条线路。第一条智能硬件生态链，第二条是陈彤负责的内容产业生态链，第三条是云服务。“大家也批评我们有钱任性，你进去看的时候，其实线路极清晰。”雷军说。
小米内部对投资有着清晰的分工。这25笔投资是通过两个团队—路由器团队和硬件生态链团队完成的。前者为智能家居做准备，后者则涵盖了日常生活中一切可能用到的产品，3个生态链团队的总监具体看项目，最终由副总裁刘德拍板。
在雷军看来，除了智能硬件生态链、移动互联网服务生态链、内容产业生态链，小米的下一个决胜点在云服务上。
顺为基金GP许达来从金山时期就是雷军的老朋友，典型的投资人，说话滴水不漏，谈到雷军对小米生态圈规划时，他忍不住说：“别忘了，雷军是个围棋高手，你现在看到的谋篇布局都是在小米手机出现之前就完成了的。”
“四处树敌”的小米
雷军是个喜欢以退为进的人，追求的不仅是事业有成，为人处世上也力图成为楷模，渴望受人尊重，期待为人敬仰。他希望“朋友越多越好，敌人越少越好。”
傅盛曾提到，我眼中的商业，四处环敌，利益为上，丛林法则。但你看雷军做小米1的时候，拍视频，包括陈年、李学凌在内的一干兄弟都为他出境，砸掉苹果用小米。如果我能办那么一个发布会，挺满足的，有这么一帮人挺你。
在他看来，雷军的最大魅力正在于此。“一个人或多或少都会高估自己，而低估别人，但其实肯定别人的价值才是最核心的。所以雷军身边极容易团结一股势力，它会产生一种莫可名状的忠诚。”
但从结果上看小米已经在产业链条上树敌太多。在小米的公关将小米新一轮融资的消息发到一个500人的智能硬件微信群里时，成员们大多以沉默代替恭喜，过了很久一家创业公司的CEO发了一条信息：“小米以后恐怕很能交到朋友了。” 此外一个业内普遍的认识是：论勤奋，无人能出雷军其右。雷军的下属和朋友对他的旺盛精力体会更深，他可以通宵达旦地工作，在很长时间里只睡四五个小时；做事一丝不苟，关注细节，追求完美，甚至在包装上、产品上的字体、字号、东西大小怎么摆，这些细节他都要过问，他觉得这样就保证了小米所有出去的东西都是一致性的，维持了很高的品质。在创始人的影响下，小米可能是行业最勤奋的公司。雷军善于学习，小米模式来源于多种原型：产品学习同仁堂的质量保证，服务学海底捞的超预期，成本和效益学沃尔玛，而Costco模式则是小米变现的未来路径。
但随着公司的极速变大，以个人风格而不是制度管理公司则带来了一些难题。
在一个公司内部员工的米聊群里，出现了越来越多的抱怨：每天都要陪老板加班，完全没有任何私人生活，工资低但工作强度高。小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。通过给员工高股权，而不是高工资，进一步压缩了人力成本。
雷军45岁生日这一天，360宣布以4亿美元跟酷派合作，华为在这一天推出了新款手机。雷军自嘲地说：“我的生日变成了节日，也挺好。”但随后，他说，“有时可能我被黑多了，也有点情绪，我希望小米成为国民企业，推动整个这一轮的工业革命，让中国所有产品变得优质、用户体验很好。今天这个话说出来，估计也会被很多人骂，但我还是希望国内企业都能够联合在一起，枪口抬高一尺，有本事跟跨国公司打。”
如今的小米不管内部还是外部，这家公司的快速成长都为其带来了应接不暇的挑战。但在这个过程中，它要战胜的敌人恐怕是快速膨胀中的自己。对此，雷军的创业团队还是很有信心的。
雷军的创业搭档，都在无意中提到这样一件事：我们，40多岁的男人，已经在建立一个10亿美元级别的公司上证明过自己，现在，要重新出发做点事情。与多数为财务自由而战的创业者不同，雷军和他的小伙伴们，需要参与进一个更宏大的叙事。“做点事情”，如果翻译成他们共同的偶像乔布斯的语言，大概就是“改变世界”了，如果翻译成数字，则需要以百亿、甚至千亿美元规模来计算。只有生态的概念，才能承载“这点事情”。
想象下如果有一天，小米把家里常用的硬件都搞了一遍，从电视到冰箱等等，而每一个都连接到路由器并可以通过小米的手机来控制，并且每一个都有价格优势，那会怎么样？显然这时候就会形成马太效应，你越多用小米的产品你收益越大。这道理很简单中国电信都会用，它把宽带、IPTV、电话捆绑在一起做一个套餐，你都用它的它就很便宜，我身边很多人就这么被电信捕获的，但确实还没人能把这模式嫁接到移动互联网这波浪潮上。
事实上这正是微软得以成功的模式。微软就是用这种模式屠灭了网景、Novell等一系列对手。微软的基本平台是Windows，在此之上有自己的开发工具、办公软件、浏览器、Web Server等，用的时候只要你选择了其中一种，那么当你选择其他的时候就可以获得额外的加成收益，比如如果你选择了它的门户网站软件SharePoint，那为了很好的支持各种文档最好也选择它的Office，反之亦然。这种模式在它那个时代是无敌的，几乎所有独立开发软件的厂商在Windows平台上都败给了微软。