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没有一个英国人能理解所有公共开支的复杂性。财政部最近的一份备忘录中有几个词可以形容其中一些困难，即不兼容性、不可控性和不确定性。没有比较不同项目的客观标准；很多开支都取决于外部事件，因此在很大程度上不在政府掌控中；变化着的经济、政治和社会环境经常给开支带来预料之外的后果。所有政治管理者都面临这些难题，他们想方设法地简化自己必须作出的决定。
上层的政治和行政人数的有限规模使得个人的信任关系成为可能，同时也使聪明的捷径和节省劳力的例行公事变得必不可少。对于部长和高级官员而言，比金钱更短缺的商品是时间。这34个部长终日被内阁和委员会、下议院和支持者的各种事务缠身，同时还要与那些直接受影响的利益团体接触。他们自己的部门工作估计尚未占到部长们每周工作时间的一半。英国特色的内阁政府意味着集体的机会少之又少，即使有也是匆匆而过。因此理查德·克拉克爵士在谈论超级部门的规模时，以每个部长能够待在内阁处理事务的多少为标准。
财政部在某一方面要好过一些；忙于与公共部门打交道的人主要还是处理开支问题。但他们在另一方面更惨，因为他们的工作涉及好几个部门，对于财政部决策延续性的要求是很繁重的。财政部主要负责人等级以上并监督公共开支的人员只有28名。如此小的规模，使得财政部官员很容易就相互熟悉，但却难以检查所有开支项目。如果财政部某位副部长将一年所有工作日的每一分钟都投入到检查现有的政府开支中，每10万英镑的开支也只能停留25秒。
“看看这里”，一位财政部官员针对一个关于他知识维度的问题反击说，“没有人能懂所有的，这只是做做样子。很多事情我都懒得管。如果一年可以投入一些时间和精力发现三个到四个问题，我就已经很幸运了。我的工作就是发现哪些地方是值得花时间进去的，然后就是到处看看，保证别处不出乱子。我会利用自己最擅长的地方，并制造比实际更博学的印象。因为如果他们知道我更有优势的话，就不敢糊弄我了。”
为了能够管理自己的工作，这些负责制定公共开支决定的人会利用某些便捷或者经验性的方法。我们已经提及并将不断强调的个人信任就能大大有助于计算。有了这种信任，就不需要重复所有数目，很多细节可以很信任地略过，预先的警告会降低不确定性，私下的交谈可以辨明真问题和烟幕弹，政治管理者们可以更有信心地绕过很多东西。
可能这种计算带来的最普遍和最经常的帮助是开支的差额变化。因为过去而加诸于将来的限制并不会比年度政府开支的分布更突出。一位财政部长希望我们明白“部长们在开支决策中的权力余地是很有限的，因为大部分数额其实已经预先安排好了。有些已成文的承诺毫无疑问会继续执行，而且由于在既有政策中受益者或其随之而来的决定，对这些既有的决定总会有些增加的”。可操纵的程度随项目不同而变化，但所有的政治管理者都会同意萨缪尔·古德曼爵士的话：“公共部门就是一种存在。它是一长串发展过程的最后产品，因此可能的改变都受制于严酷的约束和限制。”
工党政府在贬值后作出的边际削减并非政党行为，而是出于政府的现实。1970年6月，讲求工作效率的保守党政府上台，宣布要抓节约活动；每个部门都接到指示，要调查各部门所有的活动，除了那些“合适或容易在公共部门完成”的项目，其余的一律要淘汰掉。而财政大臣最后宣布的变动仅仅只是在预期的总开支中削减了3.5％到2.8％而已。这些在开支上勉强的胜利——或者毋宁说是加速度——实际上几乎和财政部在其开支预期中的不足部分无甚差别。
我们的论点不仅仅是说有些开支已经定好而只能允许很少的改变。事实上所有的开支决定都只是集中在这种差额上。所有的英国政治管理者都认为开支中的渐进主义是理所当然的。他们熟悉它并把它运用在日常工作中。
很久未变动过的开支一般不容易受到攻击。要审查它们在行政上颇为困难，而在政治上更是不值得，不仅成功机会很少，还可能会破坏原来的关系。没人愿意就原来的老问题吵闹，或者同时在许多战线上展开开支大战。
那些希望控制开支过快增长的人最好的办法就是从新出现的计划或迅速增长的原有计划上下手。要在还不至于太迟之前就进行限制。那些希望超越以往做法的人会将注意力盯在可能有大笔支出的新计划上。这世上所有关于删减现有开支的审查都在以往的决策模式上建立起来。
《公共资金的私人政府》，（美）休·赫克罗等著，李颖等译，格致出版社2011年12月。本文摘自该书第一章，有删改，标题为编者所加
上层的政治和行政人数的有限规模使得个人的信任关系成为可能，同时也使聪明的捷径和节省劳力的例行公事变得必不可少。对于部长和高级官员而言，比金钱更短缺的商品是时间。这34个部长终日被内阁和委员会、下议院和支持者的各种事务缠身，同时还要与那些直接受影响的利益团体接触。他们自己的部门工作估计尚未占到部长们每周工作时间的一半。英国特色的内阁政府意味着集体的机会少之又少，即使有也是匆匆而过。因此理查德·克拉克爵士在谈论超级部门的规模时，以每个部长能够待在内阁处理事务的多少为标准。
财政部在某一方面要好过一些；忙于与公共部门打交道的人主要还是处理开支问题。但他们在另一方面更惨，因为他们的工作涉及好几个部门，对于财政部决策延续性的要求是很繁重的。财政部主要负责人等级以上并监督公共开支的人员只有28名。如此小的规模，使得财政部官员很容易就相互熟悉，但却难以检查所有开支项目。如果财政部某位副部长将一年所有工作日的每一分钟都投入到检查现有的政府开支中，每10万英镑的开支也只能停留25秒。
“看看这里”，一位财政部官员针对一个关于他知识维度的问题反击说，“没有人能懂所有的，这只是做做样子。很多事情我都懒得管。如果一年可以投入一些时间和精力发现三个到四个问题，我就已经很幸运了。我的工作就是发现哪些地方是值得花时间进去的，然后就是到处看看，保证别处不出乱子。我会利用自己最擅长的地方，并制造比实际更博学的印象。因为如果他们知道我更有优势的话，就不敢糊弄我了。”
为了能够管理自己的工作，这些负责制定公共开支决定的人会利用某些便捷或者经验性的方法。我们已经提及并将不断强调的个人信任就能大大有助于计算。有了这种信任，就不需要重复所有数目，很多细节可以很信任地略过，预先的警告会降低不确定性，私下的交谈可以辨明真问题和烟幕弹，政治管理者们可以更有信心地绕过很多东西。
可能这种计算带来的最普遍和最经常的帮助是开支的差额变化。因为过去而加诸于将来的限制并不会比年度政府开支的分布更突出。一位财政部长希望我们明白“部长们在开支决策中的权力余地是很有限的，因为大部分数额其实已经预先安排好了。有些已成文的承诺毫无疑问会继续执行，而且由于在既有政策中受益者或其随之而来的决定，对这些既有的决定总会有些增加的”。可操纵的程度随项目不同而变化，但所有的政治管理者都会同意萨缪尔·古德曼爵士的话：“公共部门就是一种存在。它是一长串发展过程的最后产品，因此可能的改变都受制于严酷的约束和限制。”
工党政府在贬值后作出的边际削减并非政党行为，而是出于政府的现实。1970年6月，讲求工作效率的保守党政府上台，宣布要抓节约活动；每个部门都接到指示，要调查各部门所有的活动，除了那些“合适或容易在公共部门完成”的项目，其余的一律要淘汰掉。而财政大臣最后宣布的变动仅仅只是在预期的总开支中削减了3.5％到2.8％而已。这些在开支上勉强的胜利——或者毋宁说是加速度——实际上几乎和财政部在其开支预期中的不足部分无甚差别。
我们的论点不仅仅是说有些开支已经定好而只能允许很少的改变。事实上所有的开支决定都只是集中在这种差额上。所有的英国政治管理者都认为开支中的渐进主义是理所当然的。他们熟悉它并把它运用在日常工作中。
很久未变动过的开支一般不容易受到攻击。要审查它们在行政上颇为困难，而在政治上更是不值得，不仅成功机会很少，还可能会破坏原来的关系。没人愿意就原来的老问题吵闹，或者同时在许多战线上展开开支大战。
那些希望控制开支过快增长的人最好的办法就是从新出现的计划或迅速增长的原有计划上下手。要在还不至于太迟之前就进行限制。那些希望超越以往做法的人会将注意力盯在可能有大笔支出的新计划上。这世上所有关于删减现有开支的审查都在以往的决策模式上建立起来。
《公共资金的私人政府》，（美）休·赫克罗等著，李颖等译，格致出版社2011年12月。本文摘自该书第一章，有删改，标题为编者所加