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大企业有自己的边界吗？大企业大到多大的规模是有效的，是经济的？大企业的出路在哪里？是不是大到一定的程度都会像恐龙一样从地球上消失？
这是我最近思索的一个问题，中小企业看起来好像有很多问题，天天日子过得比较头疼，但是至少它们前面还有可以追赶的对象，它们有自己的发展目标或者说“企业偶像”。而大企业，特别是大到一定规模的企业，在绞尽脑汁想着如何让庞然大物继续高效运转时，心里肯定会怯生生地问：还有必要再继续大下去吗？是不是应该适可而止？
大企业的一个管理难题是企业越大，管理难度越高。这一点在连锁行业尤为明显。家电连锁零售企业的发展要依靠规模优势，没有规模优势，连锁的价值就不复存在，但是伴随着规模优势而来的往往是管理的难题。
人们经常说，100亿级别的企业和1000亿级别的企业，其规模和管理难度并不是简单的累加。比如，苏宁从当年的小企业逐渐发展为千亿销售额的大企业集团，如果管理方式不对，很容易变成一盘散沙，更别提继续发展了。这和物理上的一个现象类似，当物体越重，在高速旋转时，其离心力就越大，越容易散架。
但苏宁在发展的过程中逐渐明确了一个核心思路，就是坚定地发展信息化，运用信息技术工具帮助自己进行管理，弥补人力的不足。这个思路其实在信息化时代，在很多大型企业的身上都有所体现，而苏宁是其中的佼佼者。
现在苏宁呈现在人们面前的是一套让人羡慕的健康系统。依托先进的信息化管理平台，苏宁可以将组织的各个部分有机地协调在一起，实现对人力资源、组织和绩效、财务、供应链、物流、客户服务、连锁发展等企业职能的一体化全方位管理，而且管理更为精细，甚至可以精确到每一个节点。正是因为这个系统，苏宁才可以调动日益庞大的后台来支持前台，满足前台的需求，实现企业的持续增长。
但是，毫无疑问，苏宁现在还是感觉到了压力。在跟苏宁高层的交流中，我发现他们的切身体会就是企业太大了，即使有了信息化平台做为帮手，还是经常感到力有不逮。他们现在就在探索大企业的边界，虽然暂时看不到边界在哪里，但是已经隐隐感觉到了边际的存在。
在过去的发展中，苏宁就因为系统不适应企业发展的需要，不适应企业的规模而进行过一次大规模升级，从金力系统改换成SAP系统。这次系统的升级改造好在是一种架构理念的进步，所以后来企业在原有的基础上有了大的发展，系统依然能够应付。但是，一个不容回避的现实问题是，这个系统本身也庞大起来，里边的模块越来越多，每个模块的开发维护团队也越来越大，几乎每个团队都是一个小型公司。一些大企业特有的烦恼依然如影随形，怎么办？
苏宁的办法是将一些对内的职能社会化，将原本服务企业内部的模块向社会开放，由此成立一个又一个职能化的企业集团，从集团军变成了方面军。就像南方常有的榕树一样，树大了，枝条撑不住垂下来，就会自然地伸出须根扎根于土地，成长为一棵新的榕树，最后连成一片。
可以说，这是今年苏宁最让我觉得欣喜的发展战略，这种新思路下的新出路所具有的意义丝毫不亚于其当年的二次创业。
苏宁的信息化现在的架构是讲究集成度，是建构在共享的理念上的，其规模可以越来越大，但是如果没有功能上的突破，信息化的价值就被圈定在企业的内部了。而当沿着共享这条路深入下去，大企业的大规模反而能够转化为一种竞争优势。因为企业很大，每个职能模块的规模也很大，在为企业内部及消费者、合作伙伴服务的过程中，必然会更加专业化。而这些专业化、独立化的能力完全可以横向展开，走向外部市场，如果辅以体制上的变革，其竞争力无疑是惊人的。
现在苏宁内部已经有了类似的规划。据悉，其物业管理、物流、财务、平台开发、存储等都将在一定的时间内向社会开放，变成服务社会的职能公司。如此，既不影响原有的连锁业务发展，又能够将发展过程中积累的能量予以释放。
大企业的出路在哪里？苏宁用自己的实践给出了答案：其一，是信息化；其二，是职能由内而外共享，将经营、营销、管理经验变成业务单元，向外输出。
这是我最近思索的一个问题，中小企业看起来好像有很多问题，天天日子过得比较头疼，但是至少它们前面还有可以追赶的对象，它们有自己的发展目标或者说“企业偶像”。而大企业，特别是大到一定规模的企业，在绞尽脑汁想着如何让庞然大物继续高效运转时，心里肯定会怯生生地问：还有必要再继续大下去吗？是不是应该适可而止？
大企业的一个管理难题是企业越大，管理难度越高。这一点在连锁行业尤为明显。家电连锁零售企业的发展要依靠规模优势，没有规模优势，连锁的价值就不复存在，但是伴随着规模优势而来的往往是管理的难题。
人们经常说，100亿级别的企业和1000亿级别的企业，其规模和管理难度并不是简单的累加。比如，苏宁从当年的小企业逐渐发展为千亿销售额的大企业集团，如果管理方式不对，很容易变成一盘散沙，更别提继续发展了。这和物理上的一个现象类似，当物体越重，在高速旋转时，其离心力就越大，越容易散架。
但苏宁在发展的过程中逐渐明确了一个核心思路，就是坚定地发展信息化，运用信息技术工具帮助自己进行管理，弥补人力的不足。这个思路其实在信息化时代，在很多大型企业的身上都有所体现，而苏宁是其中的佼佼者。
现在苏宁呈现在人们面前的是一套让人羡慕的健康系统。依托先进的信息化管理平台，苏宁可以将组织的各个部分有机地协调在一起，实现对人力资源、组织和绩效、财务、供应链、物流、客户服务、连锁发展等企业职能的一体化全方位管理，而且管理更为精细，甚至可以精确到每一个节点。正是因为这个系统，苏宁才可以调动日益庞大的后台来支持前台，满足前台的需求，实现企业的持续增长。
但是，毫无疑问，苏宁现在还是感觉到了压力。在跟苏宁高层的交流中，我发现他们的切身体会就是企业太大了，即使有了信息化平台做为帮手，还是经常感到力有不逮。他们现在就在探索大企业的边界，虽然暂时看不到边界在哪里，但是已经隐隐感觉到了边际的存在。
在过去的发展中，苏宁就因为系统不适应企业发展的需要，不适应企业的规模而进行过一次大规模升级，从金力系统改换成SAP系统。这次系统的升级改造好在是一种架构理念的进步，所以后来企业在原有的基础上有了大的发展，系统依然能够应付。但是，一个不容回避的现实问题是，这个系统本身也庞大起来，里边的模块越来越多，每个模块的开发维护团队也越来越大，几乎每个团队都是一个小型公司。一些大企业特有的烦恼依然如影随形，怎么办？
苏宁的办法是将一些对内的职能社会化，将原本服务企业内部的模块向社会开放，由此成立一个又一个职能化的企业集团，从集团军变成了方面军。就像南方常有的榕树一样，树大了，枝条撑不住垂下来，就会自然地伸出须根扎根于土地，成长为一棵新的榕树，最后连成一片。
可以说，这是今年苏宁最让我觉得欣喜的发展战略，这种新思路下的新出路所具有的意义丝毫不亚于其当年的二次创业。
苏宁的信息化现在的架构是讲究集成度，是建构在共享的理念上的，其规模可以越来越大，但是如果没有功能上的突破，信息化的价值就被圈定在企业的内部了。而当沿着共享这条路深入下去，大企业的大规模反而能够转化为一种竞争优势。因为企业很大，每个职能模块的规模也很大，在为企业内部及消费者、合作伙伴服务的过程中，必然会更加专业化。而这些专业化、独立化的能力完全可以横向展开，走向外部市场，如果辅以体制上的变革，其竞争力无疑是惊人的。
现在苏宁内部已经有了类似的规划。据悉，其物业管理、物流、财务、平台开发、存储等都将在一定的时间内向社会开放，变成服务社会的职能公司。如此，既不影响原有的连锁业务发展，又能够将发展过程中积累的能量予以释放。
大企业的出路在哪里？苏宁用自己的实践给出了答案：其一，是信息化；其二，是职能由内而外共享，将经营、营销、管理经验变成业务单元，向外输出。