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摘 要：全面预算管理是被国内外众多企业实践证明的行之有效的科学管理方法，是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的方法，是管理和运营现代企业的必备制度和有效手段。今天我们可以看到全面预算管理使得企业的战略目标、运营目标都得到了有效落实，提高了盈利率，并改善了抗风险能力。然而，预算编制不健全、没有预算控制环节等等情况，还需要通过各种手段来完善。在中小企业实施全面预算管理，企业领导就必须要深刻认识到全面预算管理在整个管理体系中的核心性，并以相关理论及本企业实际为依据建设全面预算管理系统，使得全面预算管理在每一环节上都发挥其最大的效用。
关键词：全面预算管理；中小企业；预算编制
一、全面预算管理的含义及必要性
全面预算管理是企业全方位、全过程以及全体员工参与的一种预算管理。它通过对企业资源进行有效整合与管理以及分配，对企业的生产经营进行有效的协调与管理，以此来实现预期的管理及经营目标。
对于企业而言，预算管理是它们在现代社会进行财务管理的必要手段。在现代社会当中，市场形势千变万化，唯有随时随地掌握好瞬息万变的市场信息，才能够在跌宕起伏的市场环境下谋求发展、规避风险、抓住机遇。企业进行全面预算管理，具有重要意义。首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。
二、秦龙公司全面预算管理现状
秦龙公司董事会为财务预算管理决策机构，负责审议并批准财务预算管理制度及年度预算报告。公司设预算管理委员会，下设预算工作小组。预算委员会是公司预算管理工作的最高权力机构，总经理任预算管理委员会主任，副总经理任副主任。年初由预算管理委员会根据董事会审批的战略目标，确定公司本部及下属分公司、子公司的年度经营目标，并上报董事会审批。总经理办公会依据董事会批准的年度经营计划和财务预算，对公司的全面预算管理重大事项进行决策；审批各职能部门、各分子公司经营计划和财务预算，审批公司行政预算和专项预算；审议公司下一年度经营计划和财务预算草案，提交集团公司审批。
公司财务部负责全面预算管理组织推进和日常管理。具体工作职责包括：根据公司战略规划，拟定年度经营计划、财务预算草案和年中预算调整方案；按照“自上而下、自下而上”原则，组织各单位编制下一年度经营计划和财务预算草案，提交公司总经理办公会审议；制定和完善公司全面预算管理制度，不断优化预算管理工具；监控公司预算执行情况，评价预算执行效果，实施预算管理考核，控制预算偏差，支持公司年度经营目标的达成。
公司各部室及各所属单位是全面预算执行的责任主体，负责严格组织落实公司下达的年度经营计划和财务预算，制定、组织、落实年度经营计划，组织落实公司全面预算管理各项工作要求，适时调整经营策略，采取有效措施控制费用成本，保证达成公司年度经营计划和预算目标。
公司年度预算一经批准下达，即具有刚性和严肃性，各级预算责任主体必须认真落实，层层分解，明确责任，确保达成年度预算目标。
三、推行全面预算管理的建议措施
（一）解决全面预算管理的认识问题，全员参与
首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员的素质的提高是必须要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其也只能是做大而终究做不强。
另外还有人认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。“全面预算”关键在于“全面”二字，全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。
（二）采用科学的预算编制方法
预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。
（三）提高预算执行质量
提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。
（四）建立全面参与预算的信息化系统 可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。
（五）完善企业预算管理相关基础工作
（1）明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
（2）确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。
（3）完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
（六）运用科学的预算考评制度
企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。要建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容。预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励。
（七）开展全面预算管理试点工作
（1）从点做起，由点到面；个体完善，再向集团推进。
（2）从简单的业务起步，先易后难；不断总结，逐步拓展管理范围。
（3）从核心部分做起，抓大放小；有的放矢，建立全面预算管理框架。
总之，实施全面预算管理能够提升企业核心竞争能力，推行全面预算管理势在必行，但同时它又是一个实施难度很大的管理方法，因此需要我们积极、稳妥、有效、有序推进。
参考文献
[1] 许群，《企业预算编制实务与经典案例》，（北京）中国市场出版社2012年1月第一版.
[2] 魏明，《企业全面预算从入门到精通》，（北京）机械工业出版社2012年9月第一版.
[3] 龚巧莉，《全面预算管理案例与实务指引》，（北京）机械工业出版社2012年1月第一版.
[4] 王彦，《我国中小企业预算管理的应用及分析》，西部财会.2010.
[5] 战重庆，《浅析我国企业预算管理中的问题及对策》，现代商业.2011.
关键词：全面预算管理；中小企业；预算编制
一、全面预算管理的含义及必要性
全面预算管理是企业全方位、全过程以及全体员工参与的一种预算管理。它通过对企业资源进行有效整合与管理以及分配，对企业的生产经营进行有效的协调与管理，以此来实现预期的管理及经营目标。
对于企业而言，预算管理是它们在现代社会进行财务管理的必要手段。在现代社会当中，市场形势千变万化，唯有随时随地掌握好瞬息万变的市场信息，才能够在跌宕起伏的市场环境下谋求发展、规避风险、抓住机遇。企业进行全面预算管理，具有重要意义。首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。
二、秦龙公司全面预算管理现状
秦龙公司董事会为财务预算管理决策机构，负责审议并批准财务预算管理制度及年度预算报告。公司设预算管理委员会，下设预算工作小组。预算委员会是公司预算管理工作的最高权力机构，总经理任预算管理委员会主任，副总经理任副主任。年初由预算管理委员会根据董事会审批的战略目标，确定公司本部及下属分公司、子公司的年度经营目标，并上报董事会审批。总经理办公会依据董事会批准的年度经营计划和财务预算，对公司的全面预算管理重大事项进行决策；审批各职能部门、各分子公司经营计划和财务预算，审批公司行政预算和专项预算；审议公司下一年度经营计划和财务预算草案，提交集团公司审批。
公司财务部负责全面预算管理组织推进和日常管理。具体工作职责包括：根据公司战略规划，拟定年度经营计划、财务预算草案和年中预算调整方案；按照“自上而下、自下而上”原则，组织各单位编制下一年度经营计划和财务预算草案，提交公司总经理办公会审议；制定和完善公司全面预算管理制度，不断优化预算管理工具；监控公司预算执行情况，评价预算执行效果，实施预算管理考核，控制预算偏差，支持公司年度经营目标的达成。
公司各部室及各所属单位是全面预算执行的责任主体，负责严格组织落实公司下达的年度经营计划和财务预算，制定、组织、落实年度经营计划，组织落实公司全面预算管理各项工作要求，适时调整经营策略，采取有效措施控制费用成本，保证达成公司年度经营计划和预算目标。
公司年度预算一经批准下达，即具有刚性和严肃性，各级预算责任主体必须认真落实，层层分解，明确责任，确保达成年度预算目标。
三、推行全面预算管理的建议措施
（一）解决全面预算管理的认识问题，全员参与
首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员的素质的提高是必须要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其也只能是做大而终究做不强。
另外还有人认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。“全面预算”关键在于“全面”二字，全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。
（二）采用科学的预算编制方法
预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。
（三）提高预算执行质量
提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。
（四）建立全面参与预算的信息化系统 可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。
（五）完善企业预算管理相关基础工作
（1）明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
（2）确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。
（3）完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
（六）运用科学的预算考评制度
企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。要建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容。预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励。
（七）开展全面预算管理试点工作
（1）从点做起，由点到面；个体完善，再向集团推进。
（2）从简单的业务起步，先易后难；不断总结，逐步拓展管理范围。
（3）从核心部分做起，抓大放小；有的放矢，建立全面预算管理框架。
总之，实施全面预算管理能够提升企业核心竞争能力，推行全面预算管理势在必行，但同时它又是一个实施难度很大的管理方法，因此需要我们积极、稳妥、有效、有序推进。
参考文献
[1] 许群，《企业预算编制实务与经典案例》，（北京）中国市场出版社2012年1月第一版.
[2] 魏明，《企业全面预算从入门到精通》，（北京）机械工业出版社2012年9月第一版.
[3] 龚巧莉，《全面预算管理案例与实务指引》，（北京）机械工业出版社2012年1月第一版.
[4] 王彦，《我国中小企业预算管理的应用及分析》，西部财会.2010.
[5] 战重庆，《浅析我国企业预算管理中的问题及对策》，现代商业.2011.