论文部分内容阅读
抛砖引玉
一年，两次融资，在民怨载道的医疗界，不能不算做奇迹。谈及每次的融资过程，刘佳轻描淡写地说道：“这没什么惊奇的。”而在这份谦虚的背后，记者看到的是佳美巧妙地抛砖引玉。
在佳美过去十余年的发展中，其实有着无数次的融资机会：2005年下半年。山西某私营企业愿意投资数亿人民币给刘佳在北京建立定位于高端医疗消费人群的佳美国际医院，但适逢国家调控，投资计划被迫束之高阁；2006年年初，某担保集团表示愿意为佳美口腔提供5000万人民币的贷款担保，但刘佳对协议中的某些条款不能接受，也因此放弃。
在刘佳看来，当时融资的时机并未成熟，并笑称：“如果拿了VC的钱，既害了VC也害了佳美。”而今天反观佳美的发展，如果把其第一次融资暂且称作“玉”的话，那么被放弃的这些机会又何尝不是“砖”?因为融资机会不成熟，所以，佳美一直以自然积累的方式增长，滚动发展的资金都来自诊所收支的盈余，开店盈余开店，成为佳美扩张的既定模式。从大连开始，佳美一鼓作气将脚印撒落在沈阳、上海、北京等大城市。更为可喜的是，佳美获得了国家政策上的支持，当1996年国家开放口腔医疗经营时，佳美便拿到了首家口腔医疗连锁经营的牌照。
这些诱惑，VC们怎么能抵挡得了?当然也包括英国马丁可利投资管理公司与美国海纳亚洲创投基金，于是才有了他们1000万美元融资。两家VC负责人表示，刘佳的务实和专注给他们留下非常好的印象，刘佳的履历也让他们相信刘佳能带领佳美走得更远。而从今天佳美的发展看，又有谁不在称赞这段“抛砖引玉”的佳话?
但，如果你以为刘佳“抛砖引玉”的本领仅限于此，那就大错特错。刘佳之前做过风投代理，对于风投商自然也是相当了解：VC们看重的是投资项目的盈利空间。而距离融资不过半年时间，佳美便收回了全部资金，佳美高调却自然地证明着自己的价值，距离第一次融资才不过一年的时间，佳美便收获了它的二次融资机会。几次抛“砖”后，引出了真正的“玉”，坐在记者面前的刘佳依旧在讲着自己的故事，而记者则在心里对他竖起了大拇指。
指曩骂槐
“指桑骂槐”原本意思是说指着张三骂李四。但是熟悉兵书的人肯定知道，它在《三十六计》中可并非此意，而是将它演绎成训戒部下，以使其敬服的谋略。
佳美口腔的老顾客们肯定都知道刘佳一直以来推行的“强制型管理”：招聘医师必须要具备中级职称和五年以上工作经验；医生们会热情地招呼病人，为了对医生的服务态度进行监督，佳美甚至制造“患者”暗访；要求新加入企业的医生首先要接受培训，集中学习“佳美”的医德医规、服务礼仪，新材料、新技术方面的知识，定期邀请国内外有名望的专家来企业进行讲学和学术交流。
而顾客能见到的这些仅仅是“指桑骂槐”冰山一角。佳美通过实行医生没有底薪、只有提成的分配制度等措施，更是提高了员工管理的效果。正如我们知道的那样，如果某些医生的待遇很高，那么其他人为了赶超他而更加努力。
而刘佳更是将“指桑骂槐”应用于自己的供应商。一直以来，佳美口腔与国外厂家签订的合同一签就是五年，而且都是“open”合同：只要发现别的厂家生产出的药物更先进，可以单方面无偿解除合同，它所带来的结果便是，只有国际一流的药厂才敢与佳美合作，“这就保证了佳美统一的进货渠道，并且确保了使用的是国外最先进的药物”。
在记者看来，这似乎是刘佳的一步狠棋，干脆利落，效果显著。
远交近攻
不知道你面对已知与未知领域时将如何选择?刘佳选择了“远交近攻”。 我们先从大处说起，1993年，刘佳在大连开设了第一家佳美口腔，随着生意的红火，他便按照相同的盈利模式在大连先后开设了四家分店。大连的火爆将佳美在沈阳开设分店的设想成为一种可能，而佳美模式在辽宁的成功，才造就了佳美成功登陆北京、上海等一线城市。就是凭借远交近攻的策略，目前佳美口腔已经在全国设立了60余家连锁分店，仅在北京便有30余家。
刘佳更是从小处着手，将“远交近攻”发挥得淋漓尽致。
受传统行业规则影响，病人去医院看病势必要挂号、排队，经过漫长等待之后还可能受到冷遇，医院方面占据了绝对优势，这已经成为医患关系紧张的顽疾。而根据齿科的特点，很适宜小规模大数量的连锁式发展。于是，佳美剔除了医院庞大的架构，删减了很多医院设施，这不但消除了庞大的行政管理机构和后勤包袱，更有效地节约了患者的时间，实现就近、及时就医，刘佳更以此创办了“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美模式，连锁经营、就近获得顾客，“远交近攻”如此而已。
由此带来的进一步优势是：价格高昂的口腔设备，通过集中采购、分散使用的模式，不但提高了口腔设备的利用率，更降低了消耗成本；而由原来的一家单独使用广告到今天几十家分店同时使用，宣传成本自然降低了很多；而由于成本费用固定，边际效应的不断增加可谓“高回报”；同时，随着长年在安全、方便和服务质量上的积累以及一系列优质和人性化的服务所树立的良好口碑，佳美的品牌效应也渐渐凸显出来。
佳美口腔的成功，在这个时代里，让医疗连锁经营的模式在中国土地扎根开花。可是虽然传统口腔医疗服务模式已经在新型营销体系下活力四射，民营医疗也已经不再是过去在泥潭和专业制度中挣扎的局面，但是真正用连锁管理经营的企业在中国并不多见，佳美口腔在承担医疗改革创新风险的同时，也正在用自己独特的经营方式和品牌效应改写着中国医疗的历史。
编辑：陈 仓
一年，两次融资，在民怨载道的医疗界，不能不算做奇迹。谈及每次的融资过程，刘佳轻描淡写地说道：“这没什么惊奇的。”而在这份谦虚的背后，记者看到的是佳美巧妙地抛砖引玉。
在佳美过去十余年的发展中，其实有着无数次的融资机会：2005年下半年。山西某私营企业愿意投资数亿人民币给刘佳在北京建立定位于高端医疗消费人群的佳美国际医院，但适逢国家调控，投资计划被迫束之高阁；2006年年初，某担保集团表示愿意为佳美口腔提供5000万人民币的贷款担保，但刘佳对协议中的某些条款不能接受，也因此放弃。
在刘佳看来，当时融资的时机并未成熟，并笑称：“如果拿了VC的钱，既害了VC也害了佳美。”而今天反观佳美的发展，如果把其第一次融资暂且称作“玉”的话，那么被放弃的这些机会又何尝不是“砖”?因为融资机会不成熟，所以，佳美一直以自然积累的方式增长，滚动发展的资金都来自诊所收支的盈余，开店盈余开店，成为佳美扩张的既定模式。从大连开始，佳美一鼓作气将脚印撒落在沈阳、上海、北京等大城市。更为可喜的是，佳美获得了国家政策上的支持，当1996年国家开放口腔医疗经营时，佳美便拿到了首家口腔医疗连锁经营的牌照。
这些诱惑，VC们怎么能抵挡得了?当然也包括英国马丁可利投资管理公司与美国海纳亚洲创投基金，于是才有了他们1000万美元融资。两家VC负责人表示，刘佳的务实和专注给他们留下非常好的印象，刘佳的履历也让他们相信刘佳能带领佳美走得更远。而从今天佳美的发展看，又有谁不在称赞这段“抛砖引玉”的佳话?
但，如果你以为刘佳“抛砖引玉”的本领仅限于此，那就大错特错。刘佳之前做过风投代理，对于风投商自然也是相当了解：VC们看重的是投资项目的盈利空间。而距离融资不过半年时间，佳美便收回了全部资金，佳美高调却自然地证明着自己的价值，距离第一次融资才不过一年的时间，佳美便收获了它的二次融资机会。几次抛“砖”后，引出了真正的“玉”，坐在记者面前的刘佳依旧在讲着自己的故事，而记者则在心里对他竖起了大拇指。
指曩骂槐
“指桑骂槐”原本意思是说指着张三骂李四。但是熟悉兵书的人肯定知道，它在《三十六计》中可并非此意，而是将它演绎成训戒部下，以使其敬服的谋略。
佳美口腔的老顾客们肯定都知道刘佳一直以来推行的“强制型管理”：招聘医师必须要具备中级职称和五年以上工作经验；医生们会热情地招呼病人，为了对医生的服务态度进行监督，佳美甚至制造“患者”暗访；要求新加入企业的医生首先要接受培训，集中学习“佳美”的医德医规、服务礼仪，新材料、新技术方面的知识，定期邀请国内外有名望的专家来企业进行讲学和学术交流。
而顾客能见到的这些仅仅是“指桑骂槐”冰山一角。佳美通过实行医生没有底薪、只有提成的分配制度等措施，更是提高了员工管理的效果。正如我们知道的那样，如果某些医生的待遇很高，那么其他人为了赶超他而更加努力。
而刘佳更是将“指桑骂槐”应用于自己的供应商。一直以来，佳美口腔与国外厂家签订的合同一签就是五年，而且都是“open”合同：只要发现别的厂家生产出的药物更先进，可以单方面无偿解除合同，它所带来的结果便是，只有国际一流的药厂才敢与佳美合作，“这就保证了佳美统一的进货渠道，并且确保了使用的是国外最先进的药物”。
在记者看来，这似乎是刘佳的一步狠棋，干脆利落，效果显著。
远交近攻
不知道你面对已知与未知领域时将如何选择?刘佳选择了“远交近攻”。 我们先从大处说起，1993年，刘佳在大连开设了第一家佳美口腔，随着生意的红火，他便按照相同的盈利模式在大连先后开设了四家分店。大连的火爆将佳美在沈阳开设分店的设想成为一种可能，而佳美模式在辽宁的成功，才造就了佳美成功登陆北京、上海等一线城市。就是凭借远交近攻的策略，目前佳美口腔已经在全国设立了60余家连锁分店，仅在北京便有30余家。
刘佳更是从小处着手，将“远交近攻”发挥得淋漓尽致。
受传统行业规则影响，病人去医院看病势必要挂号、排队，经过漫长等待之后还可能受到冷遇，医院方面占据了绝对优势，这已经成为医患关系紧张的顽疾。而根据齿科的特点，很适宜小规模大数量的连锁式发展。于是，佳美剔除了医院庞大的架构，删减了很多医院设施，这不但消除了庞大的行政管理机构和后勤包袱，更有效地节约了患者的时间，实现就近、及时就医，刘佳更以此创办了“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美模式，连锁经营、就近获得顾客，“远交近攻”如此而已。
由此带来的进一步优势是：价格高昂的口腔设备，通过集中采购、分散使用的模式，不但提高了口腔设备的利用率，更降低了消耗成本；而由原来的一家单独使用广告到今天几十家分店同时使用，宣传成本自然降低了很多；而由于成本费用固定，边际效应的不断增加可谓“高回报”；同时，随着长年在安全、方便和服务质量上的积累以及一系列优质和人性化的服务所树立的良好口碑，佳美的品牌效应也渐渐凸显出来。
佳美口腔的成功，在这个时代里，让医疗连锁经营的模式在中国土地扎根开花。可是虽然传统口腔医疗服务模式已经在新型营销体系下活力四射，民营医疗也已经不再是过去在泥潭和专业制度中挣扎的局面，但是真正用连锁管理经营的企业在中国并不多见，佳美口腔在承担医疗改革创新风险的同时，也正在用自己独特的经营方式和品牌效应改写着中国医疗的历史。
编辑：陈 仓