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雷维尔领导的IT研发中心团队是微软内部的合作伙伴。对内,他们是微软的第一个用户。对外,他们积极推荐自家产品。他致力于将IT部门从“资源消耗部门”转变为“创造价值的部门”,积极使用新技术,与一般的CIO不太一样。此次访华,本报独家专访雷维尔。刚加入微软18个月的他,对IT部门削减成本有何秘诀,又是如何看待微软中国IT研发中心?
微软IT研发中心(MS IT)副总裁Neville Rademeyer的中国名字叫“雷维尔”,他很喜欢中国。18个月前,他加入微软,担任IT研发中心副总裁,负责IT部门。该部门全球有2700名员工,为微软提供技术支持。
雷维尔非常看重中国市场与中国团队,前三次访华,秘密而低调。此次是第四次访华,他先去上海拜访用户,随后赶到北京,视察中国的IT研发中心,鼓励他们: 要在全球建立高效的开发协作平台。
雷维尔之前有近20年CIO的经历,此次作为微软IT研发中心(MS IT)副总裁首次接受媒体采访,他以独特的视角讲述了微软IT研发中心的职责,以及如何运用自己多年的CIO经验,将微软IT研发中心从“资源消耗部门”转变为“创造价值的部门”。那么,雷维尔如何以用户的身份在体验新技术和节约成本中间寻找平衡,判断新技术应用的轻重缓急?
非同一般的CIO
北京,苏州街维亚大厦,微软中国IT研发中心落坐于此,该中心是微软IT研发中心全球三大中心之一。
这个部门成立于2007年底,当时召开了隆重的发布会,微软中国诸多高层到场祝贺。该写字楼与望京的微软大厦遥遥相望,是微软中国研发团队的重要布局。
在全球,微软IT研发中心是微软内部不小的团队,扮演着非常重要的角色。“我们是微软的第一个用户。每当新品面向公众发布之前,我们都会测试、使用,并且反馈意见,帮助产品部门完善修改。”雷维尔说,他们部门的IT产品通常处是最先进的,但不一定是成熟的。
对内,该中心为微软各部门及岗位设计、开发、测试和部署新技术,包括新一代解决方案,并提供相关支持,算是微软自己的IT部门。对外,该中心将微软成熟的技术、产品和解决方案移植到其他领域,也就是要对外沟通,倾听用户的声音,不断改善产品。在微软,开发出完善的产品不仅仅是开发部门或者市场调研部门的工作,同样也是微软IT研发中心在微软内部的重要战略性任务。
相比其他企业的IT部门,“微软IT研发中心的IT产品多处于Beta状态”。一般公司的IT产品一年重大升级不超过一次,可微软的内测版本升级次数非常多,甚至其核心的企业管理系统也不例外,因此,运行该部门的难度和复杂度可想而知。不过,当用户体验在他们一次次的反馈之后有了大幅度提升时,这个部门就会骄傲地说,“是通过我们的反馈意见才形成的。”
过去,微软开发了许多单点解决方案,但对用户而言,这些解决方案必须要集成。雷维尔工作中最终的一个职能就是制定一个线路图,整合现有应用和解决方案,以帮助用户更稳定和高效地利用产品。每年,他的部门要与全球数百名CIO沟通,从他们那里得到产品改进意见,再反馈给产品部门。
“作为一名IT管理者,要倾听用户意见,从用户角度改善产品。用户关心的是业务流程和业务需求,我必须把这种观点带给微软,从这个角度说,我以前的工作经验是无价之宝。”雷维尔对自己的工作充满信心,认为IT管理者必须拥有一种能力,将变化的组织结构与IT技术相联系,比如目前的云计算环境。简而言之,他认为IT管理者必须拥有全面的能力。
拥有25年IT经验的雷维尔,曾任许多大型企业的CIO。他加入微软之后的第一印象是: “微软人才济济,公司充满活力。刚进来时还有些困难,随后的日子变得越来越适应快,充满了兴奋感,我们总是在不断开发出优秀的产品,以用户为本,希望给他们带来完美的体验。”
这个兴奋感来自微软的人才、新技术以及他领导的团队,或者说,兴奋来自压力。微软拥有IT界顶尖的人才,与他们共事,在具有挑战的同时,也带来更多的机会。难怪雷维尔会说: “如果是局外人,无法体会到这种兴奋感。一旦投入进去,就会发现在这里工作的感受。我们不断创新,团队通力合作形成一种推动力,那么,只要管理团队的努力方向正确,就将会带来优秀的结果。”
用新技术创新
通常,企业的IT部门是一个支持单位,但微软IT研发中心不仅仅是一个支持与执行部门,更是一个具有主动性的部门,很多最新技术都是在这里率先研究。雷维尔表示,他们部门已从大家观念中的“资源消耗部门”转变为“创造价值的部门”。
首先,“微软一直在关注新技术,这也是微软为什么能在行业保持领先的原因。” 雷维尔自信地说: “每当新技术出现之后,微软会投入很多资源进行研发,包括一定比例的巨额研发资金。” 而在关注新技术方面,微软除了注重外界的新技术,还经常鼓励内部创新,同时倾听用户的意见。微软内部有跨部门的“指导委员会”,会针对热门话题,研究调查后产生具体的实施方案。当前热门的如绿色计算、低碳经济等,微软内部早已着手实施,要么让产品部门形成具体产品,要么围绕产品做整合方案。
最终怎么将各种新技术、新产品按先后排序,部署到最终客户那里去,正是作为“第一个用户”IT研发中心的主要工作。雷维尔表示: “新技术一定会带来颠覆性的作用,我们要在用户体验新技术以及使用新技术节约成本方面寻找到平衡。”微软IT研发中心从用户的角度评估新技术的轻重缓急。
比如目前大热的云计算,微软已经有成熟的战略和产品发布。IT研发中心更是早已研究这些技术。IT研发中心希望自己能够最早应用和感受到技术,并把这种成熟的应用当做榜样,展示给用户,那样将起到示范效应。如果微软动作延缓,用户也会提出这样的需求。
一旦新技术与产品成熟,IT研发中心就以用户的身份开始测试和部署。如去年,微软发布的操作系统Windows 7获得巨大成功。而在此之前,微软IT研发部门已反复测试过。他们的测试环境就是真实的办公环境,没有任何限制。如此一来,用户遇到了什么情况,IT部门也遇到了什么情况,IT部门真正等同于用户。不仅如此,微软内部的普通员工也都加入了该产品的测试中,因为在这种环境下,可看出产品的兼容性、操作性能的真实效果。
雷维尔说: “我们许多产品的评测和Windows 7的评测方式一样,评测员工包括技术人员、普通用户,环境包括办公和家庭环境,我们多角度、大范围地评测产品。我们经常和CIO讨论的问题是,产品的IT价值能否发挥,产品的需求能否转化到IT部门并具体化。”
变消耗为价值
像其他CIO一样,雷维尔也会遇到IT部门运行中的常见问题。
作为IT企业,服务器通常是资源大户,但服务器也不可能无限制地增加下去。有些企业,由于IT部门的管理不力,一年下来,有的服务器已经空置,有的服务器却处于饱和状态。如何整合这些资源?以微软为例,该公司内部曾经开展过一个慈善项目。该项目在运转的两个月内,IT部门开发了不少应用,与应用企业做到了无缝连接,供外部企业的IT部门免费使用,这对服务器的要求很高。后来,IT部门应用了微软内部的虚拟化技术,减少了服务器的数量,压缩了成本。
该部门正在微软内部积极展开虚拟化工作,力图为微软节约成本,压缩磁盘空间。这包括两个方面的虚拟化,一个是硬件存储设备的虚拟化,另外一个是应用的虚拟化。据悉,微软内部服务器每年的增加速度是50%,雷维尔上任之后,他被要求减少30%～40%的存储空间。一年之后,实际成效是,他将磁盘的增长速度压缩到5%。
虚拟化并非新鲜事物,但在前些年企业并没有重视和利用好这项技术,特别是利用它来减少固定资产投入。实际上,减少数据库的投入不能仅限于技术,而是与公司的执行决心和整治力度有关,需要企业至上而下的观念改变,每个部门都需要为实现虚拟化努力。在微软,上层的管理者非常看重业务虚拟化的比重,每个团队都在为之努力,IT研发中心更是责无旁贷。
雷维尔非常重视数据中心对新技术的应用,参观过微软位于都柏林的数据中心。该数据中心体现了低能耗、绿色IT的概念,温度设定不是通过空调,而是通过内外空气交换的方式降低能耗。微软芝加哥正在建设的数据中心采用集装箱式的概念,也在实践着IT部门绿色IT的承诺。
“数据中心已经成为电老虎,我们必须控制。”雷维尔参观过这些数据中心后认为,解决该问题需要硬件厂商、软件厂商的共同努力。微软这样一家软件厂商也在积极通过硬件方式寻找答案,不能让服务器无限制地增加。数据中心的绿色问题涉及服务器、存储和软件技术,需要全盘的解决方案。最现实的办法,就是采取虚拟化技术。
当然,微软正在尝试云计算技术,将更多的服务放在云计算当中,也能实现降低能源消耗,做到绿色的概念。雷维尔进一步阐释说,绿色不单纯表现在IT方面,微软有许多好的做法,如西雅图总部办公大楼、纸杯和办公用品采用环保材质,均可回收利用。
雷维尔解释说: “微软内部利用平衡积分卡考核,其中考核的一项是员工的绿色环保意识。比如要求员工在使用Windows 7时,可利用系统自带降低功耗的管理功能,如服务器访向闲置时自动关机、远程管理功能等。作为IT部门,我们会采用综合的方式实现这个目标,而不仅仅局限在软件技术本身。”
建立高效沟通平台
微软IT研发中心全球共有三大分部,位于美国、印度和中国。微软中国IT研发中心与美国、印度的机构所在时区分别有所重合: 当美国的幕色降临,这里才开始工作; 当印度仍在上班时,这里已经下班。如何让这三大中心、2700人的团队进行良好的协调,充分发挥各地的资源优势,是雷维尔的工作重心之一。
要管理三个国家的人才,微软自有一套方法。项目开发具有生命周期,所以,在立项时,IT研发团队听取业务部门的意见,建立项目的方法论,设定项目开发所需要的技术和参与人员的类别。如果是测试,则部署不同的环境。每一个项目,IT研发团队都尽量使用自家的软件平台,如Office、SQL等。他们在工作开发流程中记录每一个信息点,建立信息共享平台。
“我们位于三个国家的开发团队有不同的工作时间,所以,我们通常将一个大项目划分成一个个小项目,确保每个小项目都是完整、相对独立的,包括端到端的开发。我们避免项目分散,将一个项目交给两个不同的开发团队,那样沟通比较困难,这就是我们进行项目管理或者是建立在不同地区之间沟通平台的方法。”雷维尔说,这种项目管理方式很重要,有利于提高效率,节约成本。由于中国团队在时间上与美国、印度都有一部分重合,他们在沟通上更具有优势。雷维尔希望基于不同的时差优势,在全球建立高效的开发协作平台。
本次访华,在上海与一位企业CIO的交流让雷维尔印象深刻; 而在北京,他与研发中心的员工深入沟通如何看待云计算、移动计算和未来的研发方向等问题。对于中国团队的技术水平及其与客户日常的深入沟通,雷维尔非常认可。作为全球IT研发中心的领导者,雷维尔表示,他要做的就是为各地团队提供强大的资源支持,从技术到客户,再到团队的扩充。
在他看来,“微软每年招进来的人才都很优秀,中国地区的人才也不例外,微软一直努力为他们提供很好工作环境和经验积累。” 让比尔
微软IT研发中心(MS IT)副总裁Neville Rademeyer的中国名字叫“雷维尔”,他很喜欢中国。18个月前,他加入微软,担任IT研发中心副总裁,负责IT部门。该部门全球有2700名员工,为微软提供技术支持。
雷维尔非常看重中国市场与中国团队,前三次访华,秘密而低调。此次是第四次访华,他先去上海拜访用户,随后赶到北京,视察中国的IT研发中心,鼓励他们: 要在全球建立高效的开发协作平台。
雷维尔之前有近20年CIO的经历,此次作为微软IT研发中心(MS IT)副总裁首次接受媒体采访,他以独特的视角讲述了微软IT研发中心的职责,以及如何运用自己多年的CIO经验,将微软IT研发中心从“资源消耗部门”转变为“创造价值的部门”。那么,雷维尔如何以用户的身份在体验新技术和节约成本中间寻找平衡,判断新技术应用的轻重缓急?
非同一般的CIO
北京,苏州街维亚大厦,微软中国IT研发中心落坐于此,该中心是微软IT研发中心全球三大中心之一。
这个部门成立于2007年底,当时召开了隆重的发布会,微软中国诸多高层到场祝贺。该写字楼与望京的微软大厦遥遥相望,是微软中国研发团队的重要布局。
在全球,微软IT研发中心是微软内部不小的团队,扮演着非常重要的角色。“我们是微软的第一个用户。每当新品面向公众发布之前,我们都会测试、使用,并且反馈意见,帮助产品部门完善修改。”雷维尔说,他们部门的IT产品通常处是最先进的,但不一定是成熟的。
对内,该中心为微软各部门及岗位设计、开发、测试和部署新技术,包括新一代解决方案,并提供相关支持,算是微软自己的IT部门。对外,该中心将微软成熟的技术、产品和解决方案移植到其他领域,也就是要对外沟通,倾听用户的声音,不断改善产品。在微软,开发出完善的产品不仅仅是开发部门或者市场调研部门的工作,同样也是微软IT研发中心在微软内部的重要战略性任务。
相比其他企业的IT部门,“微软IT研发中心的IT产品多处于Beta状态”。一般公司的IT产品一年重大升级不超过一次,可微软的内测版本升级次数非常多,甚至其核心的企业管理系统也不例外,因此,运行该部门的难度和复杂度可想而知。不过,当用户体验在他们一次次的反馈之后有了大幅度提升时,这个部门就会骄傲地说,“是通过我们的反馈意见才形成的。”
过去,微软开发了许多单点解决方案,但对用户而言,这些解决方案必须要集成。雷维尔工作中最终的一个职能就是制定一个线路图,整合现有应用和解决方案,以帮助用户更稳定和高效地利用产品。每年,他的部门要与全球数百名CIO沟通,从他们那里得到产品改进意见,再反馈给产品部门。
“作为一名IT管理者,要倾听用户意见,从用户角度改善产品。用户关心的是业务流程和业务需求,我必须把这种观点带给微软,从这个角度说,我以前的工作经验是无价之宝。”雷维尔对自己的工作充满信心,认为IT管理者必须拥有一种能力,将变化的组织结构与IT技术相联系,比如目前的云计算环境。简而言之,他认为IT管理者必须拥有全面的能力。
拥有25年IT经验的雷维尔,曾任许多大型企业的CIO。他加入微软之后的第一印象是: “微软人才济济,公司充满活力。刚进来时还有些困难,随后的日子变得越来越适应快,充满了兴奋感,我们总是在不断开发出优秀的产品,以用户为本,希望给他们带来完美的体验。”
这个兴奋感来自微软的人才、新技术以及他领导的团队,或者说,兴奋来自压力。微软拥有IT界顶尖的人才,与他们共事,在具有挑战的同时,也带来更多的机会。难怪雷维尔会说: “如果是局外人,无法体会到这种兴奋感。一旦投入进去,就会发现在这里工作的感受。我们不断创新,团队通力合作形成一种推动力,那么,只要管理团队的努力方向正确,就将会带来优秀的结果。”
用新技术创新
通常,企业的IT部门是一个支持单位,但微软IT研发中心不仅仅是一个支持与执行部门,更是一个具有主动性的部门,很多最新技术都是在这里率先研究。雷维尔表示,他们部门已从大家观念中的“资源消耗部门”转变为“创造价值的部门”。
首先,“微软一直在关注新技术,这也是微软为什么能在行业保持领先的原因。” 雷维尔自信地说: “每当新技术出现之后,微软会投入很多资源进行研发,包括一定比例的巨额研发资金。” 而在关注新技术方面,微软除了注重外界的新技术,还经常鼓励内部创新,同时倾听用户的意见。微软内部有跨部门的“指导委员会”,会针对热门话题,研究调查后产生具体的实施方案。当前热门的如绿色计算、低碳经济等,微软内部早已着手实施,要么让产品部门形成具体产品,要么围绕产品做整合方案。
最终怎么将各种新技术、新产品按先后排序,部署到最终客户那里去,正是作为“第一个用户”IT研发中心的主要工作。雷维尔表示: “新技术一定会带来颠覆性的作用,我们要在用户体验新技术以及使用新技术节约成本方面寻找到平衡。”微软IT研发中心从用户的角度评估新技术的轻重缓急。
比如目前大热的云计算,微软已经有成熟的战略和产品发布。IT研发中心更是早已研究这些技术。IT研发中心希望自己能够最早应用和感受到技术,并把这种成熟的应用当做榜样,展示给用户,那样将起到示范效应。如果微软动作延缓,用户也会提出这样的需求。
一旦新技术与产品成熟,IT研发中心就以用户的身份开始测试和部署。如去年,微软发布的操作系统Windows 7获得巨大成功。而在此之前,微软IT研发部门已反复测试过。他们的测试环境就是真实的办公环境,没有任何限制。如此一来,用户遇到了什么情况,IT部门也遇到了什么情况,IT部门真正等同于用户。不仅如此,微软内部的普通员工也都加入了该产品的测试中,因为在这种环境下,可看出产品的兼容性、操作性能的真实效果。
雷维尔说: “我们许多产品的评测和Windows 7的评测方式一样,评测员工包括技术人员、普通用户,环境包括办公和家庭环境,我们多角度、大范围地评测产品。我们经常和CIO讨论的问题是,产品的IT价值能否发挥,产品的需求能否转化到IT部门并具体化。”
变消耗为价值
像其他CIO一样,雷维尔也会遇到IT部门运行中的常见问题。
作为IT企业,服务器通常是资源大户,但服务器也不可能无限制地增加下去。有些企业,由于IT部门的管理不力,一年下来,有的服务器已经空置,有的服务器却处于饱和状态。如何整合这些资源?以微软为例,该公司内部曾经开展过一个慈善项目。该项目在运转的两个月内,IT部门开发了不少应用,与应用企业做到了无缝连接,供外部企业的IT部门免费使用,这对服务器的要求很高。后来,IT部门应用了微软内部的虚拟化技术,减少了服务器的数量,压缩了成本。
该部门正在微软内部积极展开虚拟化工作,力图为微软节约成本,压缩磁盘空间。这包括两个方面的虚拟化,一个是硬件存储设备的虚拟化,另外一个是应用的虚拟化。据悉,微软内部服务器每年的增加速度是50%,雷维尔上任之后,他被要求减少30%～40%的存储空间。一年之后,实际成效是,他将磁盘的增长速度压缩到5%。
虚拟化并非新鲜事物,但在前些年企业并没有重视和利用好这项技术,特别是利用它来减少固定资产投入。实际上,减少数据库的投入不能仅限于技术,而是与公司的执行决心和整治力度有关,需要企业至上而下的观念改变,每个部门都需要为实现虚拟化努力。在微软,上层的管理者非常看重业务虚拟化的比重,每个团队都在为之努力,IT研发中心更是责无旁贷。
雷维尔非常重视数据中心对新技术的应用,参观过微软位于都柏林的数据中心。该数据中心体现了低能耗、绿色IT的概念,温度设定不是通过空调,而是通过内外空气交换的方式降低能耗。微软芝加哥正在建设的数据中心采用集装箱式的概念,也在实践着IT部门绿色IT的承诺。
“数据中心已经成为电老虎,我们必须控制。”雷维尔参观过这些数据中心后认为,解决该问题需要硬件厂商、软件厂商的共同努力。微软这样一家软件厂商也在积极通过硬件方式寻找答案,不能让服务器无限制地增加。数据中心的绿色问题涉及服务器、存储和软件技术,需要全盘的解决方案。最现实的办法,就是采取虚拟化技术。
当然,微软正在尝试云计算技术,将更多的服务放在云计算当中,也能实现降低能源消耗,做到绿色的概念。雷维尔进一步阐释说,绿色不单纯表现在IT方面,微软有许多好的做法,如西雅图总部办公大楼、纸杯和办公用品采用环保材质,均可回收利用。
雷维尔解释说: “微软内部利用平衡积分卡考核,其中考核的一项是员工的绿色环保意识。比如要求员工在使用Windows 7时,可利用系统自带降低功耗的管理功能,如服务器访向闲置时自动关机、远程管理功能等。作为IT部门,我们会采用综合的方式实现这个目标,而不仅仅局限在软件技术本身。”
建立高效沟通平台
微软IT研发中心全球共有三大分部,位于美国、印度和中国。微软中国IT研发中心与美国、印度的机构所在时区分别有所重合: 当美国的幕色降临,这里才开始工作; 当印度仍在上班时,这里已经下班。如何让这三大中心、2700人的团队进行良好的协调,充分发挥各地的资源优势,是雷维尔的工作重心之一。
要管理三个国家的人才,微软自有一套方法。项目开发具有生命周期,所以,在立项时,IT研发团队听取业务部门的意见,建立项目的方法论,设定项目开发所需要的技术和参与人员的类别。如果是测试,则部署不同的环境。每一个项目,IT研发团队都尽量使用自家的软件平台,如Office、SQL等。他们在工作开发流程中记录每一个信息点,建立信息共享平台。
“我们位于三个国家的开发团队有不同的工作时间,所以,我们通常将一个大项目划分成一个个小项目,确保每个小项目都是完整、相对独立的,包括端到端的开发。我们避免项目分散,将一个项目交给两个不同的开发团队,那样沟通比较困难,这就是我们进行项目管理或者是建立在不同地区之间沟通平台的方法。”雷维尔说,这种项目管理方式很重要,有利于提高效率,节约成本。由于中国团队在时间上与美国、印度都有一部分重合,他们在沟通上更具有优势。雷维尔希望基于不同的时差优势,在全球建立高效的开发协作平台。
本次访华,在上海与一位企业CIO的交流让雷维尔印象深刻; 而在北京,他与研发中心的员工深入沟通如何看待云计算、移动计算和未来的研发方向等问题。对于中国团队的技术水平及其与客户日常的深入沟通,雷维尔非常认可。作为全球IT研发中心的领导者,雷维尔表示,他要做的就是为各地团队提供强大的资源支持,从技术到客户,再到团队的扩充。
在他看来,“微软每年招进来的人才都很优秀,中国地区的人才也不例外,微软一直努力为他们提供很好工作环境和经验积累。” 让比尔