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摘 要：本文概述了当前成品油市场经营环境，包括国内外宏观形势分析、面临的问题和挑战、工作思路与建议等，在面对当下成品油市场呈现的消费增量不足、资源严重过剩、竞争日益加剧的“新常态”下，成品油销售企业提升经营质量的发力点，如何统筹谋划、精准运作、协同发展，扩销拓市，筑牢可持续发展根基以及高效可持续发展的应对策略。
关键词：新常态 成品油销售 提质增效 转型升级 商业生态
1 成品油经营概述
2015年之前，国内成品油市场处于供求基本平衡或供不应求状态。从2016年国内外宏观形势的分析，可以明显看出成品油市场呈现消费增量不足、资源严重过剩、竞争日益加剧的“新常态”，油品经营环境进入了一个“再平衡”的过程。
1.1 国外宏观形势分析
2019年油市整体宽幅震荡较为剧烈，年初延续OPEC延长减产的乐观氛围油价一路涨至年内最高。但随着全球经济形式的严峻以及贸易环境的恶化，对需求抑制的担忧打压油价下滑，美原油全年均价接近57美元/桶，布伦特全年均价在64美元/桶。
1.2 国内宏观形势分析
1.2.1 国内成品油需求分析
2019年前三季度GDP增速为6.2%，较往年国内经济增速放缓，由此拖累柴油需求下滑，2019年负增长局面延续。此外，中国传统汽车行业发展疲态尽显，截至2019年9月，国内汽车月度产销量连续15个月同比下滑，新能源汽车稳步发展，汽油需求增速显著放缓。
1.2.2 國内成品油产能分析
2019年，伴随着国内诸多新建及改扩建工程的投产，中国炼油产能不断扩大，从2015年7.48亿吨/年增至2019年9.05亿吨/年。虽全年检修增至近年来的高位，但整体供应仍较为充足。据国家统计局数据显示，2019年1—11月汽油累计产量为12899.8万吨，累计同比上涨1.7%;2019年1—11月柴油累计产量为15134万吨，累计同比下跌4.6%。
2 面临的问题与挑战
2.1 经济需求疲软化
国内经济增速仍处在中高速平台，但成品油需求结构性调整加快，增速放缓。其中，随着乘用车保有量和民航规模增长，预计汽油和航煤“十三五”年均增长分别6%和8%;采矿、制造、建筑等主要用油行业消费将进一步下滑，预计柴油和燃料油需求规模逐年下滑。加上非标油品竞争、替代能源进入、绿色环保需求等多层次的驱动，从产品的生命周期角度来看，成品油已基本达到成熟期顶点。
2.2 市场竞争白热化
按照统计局公布的统计口径，2020年国内成品油需求将达到3.56亿吨左右，“十三五”年均增长2.5%;按照发改委公布的统计口径，2020年国内成品油需求将达到3.0亿吨，年均增长在2.2%。原油和成品油进口限制放开后，地炼产能迅速扩张，预计2020年国内成品油产量3.88亿吨，加上走私油、调和油、非标油等充斥市场，资源过剩将进一步加剧，资源过剩3000万吨以上。
2.3 政策提速市场化
当前，国家政策对成品油市场的影响极大，驱使市场朝着市场化方向加速迈进。国家在深化改革、原油进口、价格改革、消费税、质量升级等方面加速迈进。尤其是《关于深化石油天然气体制改革的若干意见》的出台，强调深化油气勘查开采、进出口管理、管网运营、生产加工、产品定价体制改革和国有油气企业改革，对未来几年内国内油品经营变化带来较大影响。
2.4 体制机制老旧化
当前，成品油销售企业的管理机制仍停留在“计划管理”的老一套，在考核管理、人事制度、运行机制等方面，与实际经营需求发展不相匹配。比如，参与市场竞争的授权不够充分，价格定价机制不灵活。市场各要素间分而治之，产品、资金、资产、人力等资源配置上各自为战，不能形成整体。
2.5 经营服务教条化
互联网企业的成功秘诀之一就是客户至上。近年来，成品油销售企业在经营质量上更为关注效益，对市场端的竞争有所松懈，尤其是客户端的服务更显教条主义，不以客户的需求出发自下而上的提供服务。面对白热化的多方市场竞争，果断降价销售开展“市场保卫战”，但仍忽视了客户的痛点需求。
3 工作思路与建议
通过上述分析，成品油销售企业应直面市场困境，强化责任担当，以提质增效为核心，以转型升级为目标，以价值创造为引领，以深化改革为动力，以统筹优化为抓手，加快打造现代化综合服务商，确保企业的高效可持续发展。主要思路和建议如下：
3.1 深化统筹运作，筑牢可持续发展根基
新常态下各种经济形态相互交织，影响因素错综复杂，必须坚持整体效益最大化，聚焦打造核心竞争力，统筹谋划、精准运作、协同发展，扩销拓市，纲举目张，筑牢可持续发展根基。
3.2 聚焦市场增量，扩大经营创效规模
强化市场意识、竞争意识、危机意识和责任担当，坚持“守土有责”，紧盯市场增量，积极扩销增效，抢占市场份额，增强主导优势，扩大经营创效规模。
3.2.1 坚持量效兼顾，全力扩大零售规模
以做大零售为核心，细化“一站一策”，实施精准营销，深挖单站增量潜力。加强加油站敏感性分析，区分不同市场和客户，妥善处理量价关系和竞合关系。主动加强与地方政府、主营单位的沟通协调，在资源、价格、区位等方面开展协同营销，配合公安、海警、市场监管等部门，加大“打非治违”和“打私”力度，共同营造良性竞争环境。
3.2.2 适应时代变化，提升客户服务能力
加强直分销和加油卡客户经理培训，提升营销技能，培养综合素质，强化正向激励，统筹推进客户经理向综合营销人才转型。利用公共服务号，建设新的客服系统，改善硬件条件，改进服务功能，培养客服队伍。组建专业的客户服务机构，加强客户行为分析，做好客服整体策划，全面增强客户黏性。 3.3 强化创新驱动，推进新兴业务量效再突破
新兴业务是提升企业价值、讲好“投资故事”的关键，也是成品油销售企业应对未来市场竞争、实现转型发展的“饭碗工程”，必须强化创新驱动，落实好“品牌+资本+商品+服务”的“四位一体”发展方式，推进新兴业务做大做强做优。
3.3.1 提升专业化运营水平，做大做强门店销售
加快商品更新、引进、淘汰速度，持续优化品类结构;增加一线品牌采购集中度，降低采购成本，提升商品品质;试点推进线上采购，缩短采购流程，加快库存周转，提升供应链创效能力;运用范围经济思维，发挥渠道和平台优势，整合企业内部和第三方营销资源，采取油非互促、交叉营销、线上線下营销等方式，为客户提供更多增值服务，打造营销资源有效配置的新格局。
3.3.2 培育自有品牌商品，扩大核心商品销售
巩固现有自主品牌商品优势，加强自有品牌的营销宣传，丰富产品系列，拓展社会销售渠道。在粮油、饮料、酒类、生鲜等市场规模或潜力较大的品类中，通过贴牌生产、合建基地、注资合作等多种方式，加大商品比选和培育力度。为融洽企地关系、服务网络发展、打造特色品牌，继续开发地方名特优商品，创新线上展销订货方式，持续强化品牌形象。
3.3.3 完善服务功能，扩大综合服务体规模
坚持以点带面，以城区大站和高速公路服务区为主，全力打造以加油、便利店、汽服、快餐为主，保险、旅游、广告等扩展性服务为辅的综合服务体。启动线上线下支付体系建设，满足客户多元化支付需求。整合站内、枪机、门店、线上等广告资源，拓展业务合作模式，升级社会媒体形象，构建高品质、专业化的广告业务体系，迅速做大量效。
3.3.4 线上线下互动，完善油非业务互联网平台
强化“流量决定一切”理念，持续发展微信粉丝、注册会员和绑卡用户，开发上线APP应用，利用微信平台引流，改进客户体验，为全方位线上营销创造条件。依托CRM系统和大数据技术，加强客户行为分析，深入洞察客户需求，策划开展精准营销，定制产品和服务，线上线下互动，打造差异化竞争优势。整合微商城、APP和电商网站入口，丰富线上支付方式，打通O2O业务环节，建立门店自提和第三方物流配送等多种方式相结合的电商销售模式。
3.4 打造全新商业生态，全方位满足客户需求
要懂得运用“互联网+”思维，发挥成品油销售企业的平台优势，持续构建平台发展战略，从重资产逐渐走向轻资产，更加重视个人消费者、了解用户的需求，运用互联网的平台思维转变发展战略、创造新的商业模式、打造共赢生态圈和改造组织形态。
3.4.1 “成品油销售企业+车联网+用户”
车联网是目前一项新的商业生态模式创新，成品油销售企业面对车联网的未来，必须主动去“+”。例如在德国，大众、壳牌石油与SAP联合创新，三方将开展包括互联加油一体化系统等一系列互联服务试点。借助SAP HANA云平台，大众汽车与壳牌服务站之间建立了全新的连接模式。系统可以指引客户找到最近的停车位，直接通过手机付停车费，当汽车汽油不足时，系统将自动通知，并导航至最近的壳牌服务站。
3.4.2 定制化体验
随着技术的发展，司机、车辆、移动设备以及服务供应商被连接在一起，消费者也能获得无缝的定制化体验，满足他们所有的需求，体验到更舒适、更智能、更互联化的服务。可以与汽车厂商展开合作，共享通过车身各处传感器传回的车辆数据，每次将车开进加油站都能了解车辆行驶状况，为客户提供针对保养服务。当车主确认维保内容，可将预测转化为正式的生产需求。通过物流及时将缺货配件送到预约的汽车维保地点，保证维修厂在低库存的情况下，提供高质量服务，并实现厂家、维修点、车主三方信息互动。
参考文献
[瑞士]亚历山大·奥斯特瓦德，[比利时]伊夫·皮尼厄.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011.
谢导.互联网营销：理念的颠覆与蜕变[M].北京：机械工业出版社，2015.
车云网.车联网——决战第四屏[M].北京：电子工业出版社，2014.
关键词：新常态 成品油销售 提质增效 转型升级 商业生态
1 成品油经营概述
2015年之前，国内成品油市场处于供求基本平衡或供不应求状态。从2016年国内外宏观形势的分析，可以明显看出成品油市场呈现消费增量不足、资源严重过剩、竞争日益加剧的“新常态”，油品经营环境进入了一个“再平衡”的过程。
1.1 国外宏观形势分析
2019年油市整体宽幅震荡较为剧烈，年初延续OPEC延长减产的乐观氛围油价一路涨至年内最高。但随着全球经济形式的严峻以及贸易环境的恶化，对需求抑制的担忧打压油价下滑，美原油全年均价接近57美元/桶，布伦特全年均价在64美元/桶。
1.2 国内宏观形势分析
1.2.1 国内成品油需求分析
2019年前三季度GDP增速为6.2%，较往年国内经济增速放缓，由此拖累柴油需求下滑，2019年负增长局面延续。此外，中国传统汽车行业发展疲态尽显，截至2019年9月，国内汽车月度产销量连续15个月同比下滑，新能源汽车稳步发展，汽油需求增速显著放缓。
1.2.2 國内成品油产能分析
2019年，伴随着国内诸多新建及改扩建工程的投产，中国炼油产能不断扩大，从2015年7.48亿吨/年增至2019年9.05亿吨/年。虽全年检修增至近年来的高位，但整体供应仍较为充足。据国家统计局数据显示，2019年1—11月汽油累计产量为12899.8万吨，累计同比上涨1.7%;2019年1—11月柴油累计产量为15134万吨，累计同比下跌4.6%。
2 面临的问题与挑战
2.1 经济需求疲软化
国内经济增速仍处在中高速平台，但成品油需求结构性调整加快，增速放缓。其中，随着乘用车保有量和民航规模增长，预计汽油和航煤“十三五”年均增长分别6%和8%;采矿、制造、建筑等主要用油行业消费将进一步下滑，预计柴油和燃料油需求规模逐年下滑。加上非标油品竞争、替代能源进入、绿色环保需求等多层次的驱动，从产品的生命周期角度来看，成品油已基本达到成熟期顶点。
2.2 市场竞争白热化
按照统计局公布的统计口径，2020年国内成品油需求将达到3.56亿吨左右，“十三五”年均增长2.5%;按照发改委公布的统计口径，2020年国内成品油需求将达到3.0亿吨，年均增长在2.2%。原油和成品油进口限制放开后，地炼产能迅速扩张，预计2020年国内成品油产量3.88亿吨，加上走私油、调和油、非标油等充斥市场，资源过剩将进一步加剧，资源过剩3000万吨以上。
2.3 政策提速市场化
当前，国家政策对成品油市场的影响极大，驱使市场朝着市场化方向加速迈进。国家在深化改革、原油进口、价格改革、消费税、质量升级等方面加速迈进。尤其是《关于深化石油天然气体制改革的若干意见》的出台，强调深化油气勘查开采、进出口管理、管网运营、生产加工、产品定价体制改革和国有油气企业改革，对未来几年内国内油品经营变化带来较大影响。
2.4 体制机制老旧化
当前，成品油销售企业的管理机制仍停留在“计划管理”的老一套，在考核管理、人事制度、运行机制等方面，与实际经营需求发展不相匹配。比如，参与市场竞争的授权不够充分，价格定价机制不灵活。市场各要素间分而治之，产品、资金、资产、人力等资源配置上各自为战，不能形成整体。
2.5 经营服务教条化
互联网企业的成功秘诀之一就是客户至上。近年来，成品油销售企业在经营质量上更为关注效益，对市场端的竞争有所松懈，尤其是客户端的服务更显教条主义，不以客户的需求出发自下而上的提供服务。面对白热化的多方市场竞争，果断降价销售开展“市场保卫战”，但仍忽视了客户的痛点需求。
3 工作思路与建议
通过上述分析，成品油销售企业应直面市场困境，强化责任担当，以提质增效为核心，以转型升级为目标，以价值创造为引领，以深化改革为动力，以统筹优化为抓手，加快打造现代化综合服务商，确保企业的高效可持续发展。主要思路和建议如下：
3.1 深化统筹运作，筑牢可持续发展根基
新常态下各种经济形态相互交织，影响因素错综复杂，必须坚持整体效益最大化，聚焦打造核心竞争力，统筹谋划、精准运作、协同发展，扩销拓市，纲举目张，筑牢可持续发展根基。
3.2 聚焦市场增量，扩大经营创效规模
强化市场意识、竞争意识、危机意识和责任担当，坚持“守土有责”，紧盯市场增量，积极扩销增效，抢占市场份额，增强主导优势，扩大经营创效规模。
3.2.1 坚持量效兼顾，全力扩大零售规模
以做大零售为核心，细化“一站一策”，实施精准营销，深挖单站增量潜力。加强加油站敏感性分析，区分不同市场和客户，妥善处理量价关系和竞合关系。主动加强与地方政府、主营单位的沟通协调，在资源、价格、区位等方面开展协同营销，配合公安、海警、市场监管等部门，加大“打非治违”和“打私”力度，共同营造良性竞争环境。
3.2.2 适应时代变化，提升客户服务能力
加强直分销和加油卡客户经理培训，提升营销技能，培养综合素质，强化正向激励，统筹推进客户经理向综合营销人才转型。利用公共服务号，建设新的客服系统，改善硬件条件，改进服务功能，培养客服队伍。组建专业的客户服务机构，加强客户行为分析，做好客服整体策划，全面增强客户黏性。 3.3 强化创新驱动，推进新兴业务量效再突破
新兴业务是提升企业价值、讲好“投资故事”的关键，也是成品油销售企业应对未来市场竞争、实现转型发展的“饭碗工程”，必须强化创新驱动，落实好“品牌+资本+商品+服务”的“四位一体”发展方式，推进新兴业务做大做强做优。
3.3.1 提升专业化运营水平，做大做强门店销售
加快商品更新、引进、淘汰速度，持续优化品类结构;增加一线品牌采购集中度，降低采购成本，提升商品品质;试点推进线上采购，缩短采购流程，加快库存周转，提升供应链创效能力;运用范围经济思维，发挥渠道和平台优势，整合企业内部和第三方营销资源，采取油非互促、交叉营销、线上線下营销等方式，为客户提供更多增值服务，打造营销资源有效配置的新格局。
3.3.2 培育自有品牌商品，扩大核心商品销售
巩固现有自主品牌商品优势，加强自有品牌的营销宣传，丰富产品系列，拓展社会销售渠道。在粮油、饮料、酒类、生鲜等市场规模或潜力较大的品类中，通过贴牌生产、合建基地、注资合作等多种方式，加大商品比选和培育力度。为融洽企地关系、服务网络发展、打造特色品牌，继续开发地方名特优商品，创新线上展销订货方式，持续强化品牌形象。
3.3.3 完善服务功能，扩大综合服务体规模
坚持以点带面，以城区大站和高速公路服务区为主，全力打造以加油、便利店、汽服、快餐为主，保险、旅游、广告等扩展性服务为辅的综合服务体。启动线上线下支付体系建设，满足客户多元化支付需求。整合站内、枪机、门店、线上等广告资源，拓展业务合作模式，升级社会媒体形象，构建高品质、专业化的广告业务体系，迅速做大量效。
3.3.4 线上线下互动，完善油非业务互联网平台
强化“流量决定一切”理念，持续发展微信粉丝、注册会员和绑卡用户，开发上线APP应用，利用微信平台引流，改进客户体验，为全方位线上营销创造条件。依托CRM系统和大数据技术，加强客户行为分析，深入洞察客户需求，策划开展精准营销，定制产品和服务，线上线下互动，打造差异化竞争优势。整合微商城、APP和电商网站入口，丰富线上支付方式，打通O2O业务环节，建立门店自提和第三方物流配送等多种方式相结合的电商销售模式。
3.4 打造全新商业生态，全方位满足客户需求
要懂得运用“互联网+”思维，发挥成品油销售企业的平台优势，持续构建平台发展战略，从重资产逐渐走向轻资产，更加重视个人消费者、了解用户的需求，运用互联网的平台思维转变发展战略、创造新的商业模式、打造共赢生态圈和改造组织形态。
3.4.1 “成品油销售企业+车联网+用户”
车联网是目前一项新的商业生态模式创新，成品油销售企业面对车联网的未来，必须主动去“+”。例如在德国，大众、壳牌石油与SAP联合创新，三方将开展包括互联加油一体化系统等一系列互联服务试点。借助SAP HANA云平台，大众汽车与壳牌服务站之间建立了全新的连接模式。系统可以指引客户找到最近的停车位，直接通过手机付停车费，当汽车汽油不足时，系统将自动通知，并导航至最近的壳牌服务站。
3.4.2 定制化体验
随着技术的发展，司机、车辆、移动设备以及服务供应商被连接在一起，消费者也能获得无缝的定制化体验，满足他们所有的需求，体验到更舒适、更智能、更互联化的服务。可以与汽车厂商展开合作，共享通过车身各处传感器传回的车辆数据，每次将车开进加油站都能了解车辆行驶状况，为客户提供针对保养服务。当车主确认维保内容，可将预测转化为正式的生产需求。通过物流及时将缺货配件送到预约的汽车维保地点，保证维修厂在低库存的情况下，提供高质量服务，并实现厂家、维修点、车主三方信息互动。
参考文献
[瑞士]亚历山大·奥斯特瓦德，[比利时]伊夫·皮尼厄.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011.
谢导.互联网营销：理念的颠覆与蜕变[M].北京：机械工业出版社，2015.
车云网.车联网——决战第四屏[M].北京：电子工业出版社，2014.