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摘 要：当今信息爆炸、充满变化，很多大型企业集团都不满足于自身主业的发展现状，担心自己会因为不够灵活多变而落后于时代，因此越来越多的企业围绕自身主业，寻找新的业务模式或业绩增长点，但各家效果不一。本文从两家地产企业集团的创新案例出发，分析原因，尝试提出地产企业开发新业务的成功关键点。
关键词：地产企业;创新业务;企业管理
一、地产企业集团创新業务失败案例分析——H集团
（一）地产到养老和医疗
H集团虽然是一家以地产为主业的集团公司，但自2012年以来，看好中国未来老龄化趋势，准备大力发展康养产业，和美国的养老机构合资开发了养老院品牌，并且准备在医疗方面发展新的业务品牌。
但传统的医疗机构属于重资产投入，H集团为减小风险，从小型医疗机构入手，于2015年7月，和一家清华创业团队组建的初创医疗机构合资建立了H健康医疗投资管理公司，以CVC投资方式切入这一行业。主打产品为医疗门诊，提供体检服务和11个常用科室，并提供三甲医院专家坐诊或转诊服务。
该医疗门诊最初在望京和国贸各有一家诊所，但随着两年的经营，H集团发现此业务并没有实现设想的快速增长，连续3年业务亏损，也没有和其养老业务或者房地产主业产生理想的联动效果，加之两年后适逢房地产调控严格，主业盈利受损，为了减少其他业务的投入，准备收缩此项业务。将望京诊所关闭，仅保留国贸店，并且将原清华创始管理团队更换为H集团原管理人员。
H集团对医疗门诊的核心关注指标还是传统的收入、人次、净利润这类财务指标。
（二）长租公寓
长租公寓业务也是在2016年“房住不炒”的政策风口上时，经过近一年的观察，决定入场，但在2017年H集团的第一个长租公寓产品终于入市的时候，市场上的头部企业如“魔方”、“蛋壳”已经形成了较大的市场垄断和规模效应，单薄的几家店难以形成盈利规模，而且H集团入市时，市场竞争已较为激烈，新项目资源的获取成本越来越高。
而且作为房地产企业，对成本的管理是粗放的，而运营项目的成本，需要精打细算，分分角角的来计算和控制，很多私人的长租公寓可以赚钱，但开发商的成本控制就难以盈利。
于是，在经营了3年，拓展了十几家门店之后，H集团决定不再大规模投入，准备通过以和其他机构合作的方式转出此业务。
二、地产企业集团创新业务成功案例分析——华夏幸福
同为房地产企业，华夏幸福的投资业务则发展良好，能够很好的支持主业，并且自身盈利性也较为理想。
以房地产开发起家的华夏幸福，以“产业地产+住宅开发”的方式进行业务扩张，在产业地产的经营上，除了单纯的招商引资满足政府对园区入驻企业的需求外，2010年之后还加大了孵化新兴企业和并购成长期企业的力度。
（一）火炬孵化
在华夏幸福的上市公司体系内，已并购比较大型的企业有总部位于苏州的火炬孵化。
并且其全资子公司华夏幸福产业投资有限公司（以下简称“华夏产投”）作为投资主体也入股了多家产业公司。比如在固安园区重点打造的液晶显示相关产业，其中的“鼎材科技”、“翌光科技”是该园区目前运作较为成熟的两家代表企业。
除上市公司体系，华夏幸福还形成了孵化器、并购投资等丰富的运作主体，尤其是近两年逐渐成型的“知合系”，已拥有三家上市公司，在产业导入、资本运作等力度颇大。
（二）集中并购
除通过孵化器方式为园区产业提供长远支持外，对于OLED等具有中长期发展空间的领域，华夏幸福更是通过集中并购的方式快速加大投资力度。华夏幸福董事长及实际控制人已经入主黑牛食品、玉龙股份、*ST宏盛等三家上市公司。而且华夏幸福可以通过与政府的“产业服务收入”返还约定，获取投资额的近半数返还，可谓“收益颇丰”。
三、新业务发展成功要素分析建议
从上面失败和成功两个例子可以看出，在大企业集团中想要实现新业务的成功发展，需要具备以下条件：
（1）需要管理层特别是实际控制人有强大的动力和意愿，全力支持和推动新业务发展，而不是犹豫观望、半推半就，否则只会投入不彻底、投入打水漂。
（2）在开拓新业务时，不能用已有旧业务的经验、规律去看待，比如对收益率、盈利周期的要求等等。做新业务就要了解新业务的特点、规律，用新的方法、态度来发展。否则陷入原有的成功模式不能自拔，就只有迎接新的失败。
（3）不能大公司病严重，决策体制僵化，不能适应新业务的高效和灵活性要求。激励层面，给创新业务市场化的激励体系，采用和主业不同的独立的考核、薪酬标准。
参考文献：
[1] 麦刚.大公司如何拓展新业务.中国科技信息，2000：19-23.
[2] 何田.华夏幸福：产城融合恰逢其时，资本运作格局初显.启迪金控研究报告，2017.
[3] 俞铁成.2019，中国多元化企业集团崩盘启示录.上海交大国际并购研究中心，2019.
关键词：地产企业;创新业务;企业管理
一、地产企业集团创新業务失败案例分析——H集团
（一）地产到养老和医疗
H集团虽然是一家以地产为主业的集团公司，但自2012年以来，看好中国未来老龄化趋势，准备大力发展康养产业，和美国的养老机构合资开发了养老院品牌，并且准备在医疗方面发展新的业务品牌。
但传统的医疗机构属于重资产投入，H集团为减小风险，从小型医疗机构入手，于2015年7月，和一家清华创业团队组建的初创医疗机构合资建立了H健康医疗投资管理公司，以CVC投资方式切入这一行业。主打产品为医疗门诊，提供体检服务和11个常用科室，并提供三甲医院专家坐诊或转诊服务。
该医疗门诊最初在望京和国贸各有一家诊所，但随着两年的经营，H集团发现此业务并没有实现设想的快速增长，连续3年业务亏损，也没有和其养老业务或者房地产主业产生理想的联动效果，加之两年后适逢房地产调控严格，主业盈利受损，为了减少其他业务的投入，准备收缩此项业务。将望京诊所关闭，仅保留国贸店，并且将原清华创始管理团队更换为H集团原管理人员。
H集团对医疗门诊的核心关注指标还是传统的收入、人次、净利润这类财务指标。
（二）长租公寓
长租公寓业务也是在2016年“房住不炒”的政策风口上时，经过近一年的观察，决定入场，但在2017年H集团的第一个长租公寓产品终于入市的时候，市场上的头部企业如“魔方”、“蛋壳”已经形成了较大的市场垄断和规模效应，单薄的几家店难以形成盈利规模，而且H集团入市时，市场竞争已较为激烈，新项目资源的获取成本越来越高。
而且作为房地产企业，对成本的管理是粗放的，而运营项目的成本，需要精打细算，分分角角的来计算和控制，很多私人的长租公寓可以赚钱，但开发商的成本控制就难以盈利。
于是，在经营了3年，拓展了十几家门店之后，H集团决定不再大规模投入，准备通过以和其他机构合作的方式转出此业务。
二、地产企业集团创新业务成功案例分析——华夏幸福
同为房地产企业，华夏幸福的投资业务则发展良好，能够很好的支持主业，并且自身盈利性也较为理想。
以房地产开发起家的华夏幸福，以“产业地产+住宅开发”的方式进行业务扩张，在产业地产的经营上，除了单纯的招商引资满足政府对园区入驻企业的需求外，2010年之后还加大了孵化新兴企业和并购成长期企业的力度。
（一）火炬孵化
在华夏幸福的上市公司体系内，已并购比较大型的企业有总部位于苏州的火炬孵化。
并且其全资子公司华夏幸福产业投资有限公司（以下简称“华夏产投”）作为投资主体也入股了多家产业公司。比如在固安园区重点打造的液晶显示相关产业，其中的“鼎材科技”、“翌光科技”是该园区目前运作较为成熟的两家代表企业。
除上市公司体系，华夏幸福还形成了孵化器、并购投资等丰富的运作主体，尤其是近两年逐渐成型的“知合系”，已拥有三家上市公司，在产业导入、资本运作等力度颇大。
（二）集中并购
除通过孵化器方式为园区产业提供长远支持外，对于OLED等具有中长期发展空间的领域，华夏幸福更是通过集中并购的方式快速加大投资力度。华夏幸福董事长及实际控制人已经入主黑牛食品、玉龙股份、*ST宏盛等三家上市公司。而且华夏幸福可以通过与政府的“产业服务收入”返还约定，获取投资额的近半数返还，可谓“收益颇丰”。
三、新业务发展成功要素分析建议
从上面失败和成功两个例子可以看出，在大企业集团中想要实现新业务的成功发展，需要具备以下条件：
（1）需要管理层特别是实际控制人有强大的动力和意愿，全力支持和推动新业务发展，而不是犹豫观望、半推半就，否则只会投入不彻底、投入打水漂。
（2）在开拓新业务时，不能用已有旧业务的经验、规律去看待，比如对收益率、盈利周期的要求等等。做新业务就要了解新业务的特点、规律，用新的方法、态度来发展。否则陷入原有的成功模式不能自拔，就只有迎接新的失败。
（3）不能大公司病严重，决策体制僵化，不能适应新业务的高效和灵活性要求。激励层面，给创新业务市场化的激励体系，采用和主业不同的独立的考核、薪酬标准。
参考文献：
[1] 麦刚.大公司如何拓展新业务.中国科技信息，2000：19-23.
[2] 何田.华夏幸福：产城融合恰逢其时，资本运作格局初显.启迪金控研究报告，2017.
[3] 俞铁成.2019，中国多元化企业集团崩盘启示录.上海交大国际并购研究中心，2019.