论文部分内容阅读
味千拉面成功消化了成本上升带来的冲击，净利润大幅增长
“做餐饮加盟的，有哪家是很成功的呢？”针对《经理人》关于加盟促进扩张的问题，味千拉面董事长兼CEO潘慰却说：“反而听到更多的是打官司、管理不好等诸多问题。”
潘慰，这位将“标准化餐饮”引进国内的行业领导者，一直坚持走自营连锁的道路，她自信自己选择的模式是稳健有效的扩张方式。截至2010年9月，味千拉面年内新增大约60余间自营连锁店，连锁餐厅总数达到459间。至今为止，其收入同比增长近30%，净利润同比增长约45%。
强化成本管理
对于这样的增长速度，潘慰更多地归结于经济恢复所带来的行业自然增长，以及自身连锁餐厅的增加。
自营店的增长计划，是味千拉面每年必做的事情，潘慰将其形容成“常规化”。潘慰表示：“这些都是按照计划在执行、落实。譬如，年初就做好计划，全年将开多少店，开在什么地方，怎么样去开，等等。”
相对于增加自营店的挑战，更大压力来自于通胀。餐饮是一个对通胀很敏感的行业，而面对今年愈演愈烈的通胀形势，租金、人工、原材料⋯⋯餐饮业的成本在全面上升。由于食品价格上涨是本轮通胀主力，因而餐饮业的原材料成本受到了直接的冲击。
和其他一些餐饮企业选择加价—把成本上涨转嫁给消费者—不同的是，潘慰选择了通过在内部“强化管理”来消化成本的上升。她说：“我们正在密切关注物价的上涨情况，这是我们无法控制的。由于我们的产品线比较多，大概有100个产品。有四大类：面类、饭类、小吃、饮料。面类占销量的69%，而面粉是所有原材料成本中价格较低的一部分，所以是可以用其他的部分去平衡它的。譬如肉价涨得比较高，我就用海鲜，海鲜涨价我就采用其他东西来平 衡。”
正是通过这种强化成本管理的方式，味千拉面本年度的净利润非但没有较往年下降，反而得到了较大提高。
利润率比市场份额更重要
“标准化”是味千拉面首先在餐饮业中推广的一种经营方式，产品的标准化有效地促进了其餐饮连锁的扩张。潘慰表示：“如果没有标准化的经营，开几十个店或许很容易，但是开到一定的规模是很难的。”
在潘慰的带动下，标准化经营在整个餐饮行业推广开来，许多餐饮连锁开始模仿味千拉面。比如，一个菜品，配料的搭配、佐料的多少、烹制的时间等等，皆严格按照标准进行。一些餐饮品牌完成标准化之后，便开始了大规模的加盟扩张。小肥羊、真功夫这些后来者，连锁店的数量大有超越味千拉面之势。
面对后来者的赶超，潘慰显得一点也不在意，她仍然在坚持自己“只走自营扩张，不走加盟扩张”的道路。她认为，一方面，加盟者可能经营不规范，不便于管理，也可能损害品牌声誉；另一方面，加盟者要分走自己的利润，使得自身的利润率下降。
“加盟的人，他们都是不懂得怎样去做的，我们需要一步步去教，管理这样一群人是一件比较难的事情。而我们自身的获利情况很好，系统也很完善，公司整个体系像个大机器在正常的运作，又有钱赚。这个钱为什么自己不赚而要分给别人赚呢？”
面对竞争者在数量上可能超越味千拉面，潘慰认为，在数量上超过不是重要的，最重要的是质量。“对于一个企业来说，利润率是关键。有些餐饮业做得很大以后，慢慢的毛利率在往下走，利润率在往下走，这样越来越低的话，企业的生命力就很有限了。利润率决定企业的生命力，一家企业就算有几千家店面，但是没有利润率那也是没用的。”她说。
谨慎多元化
今年1月，味千拉面在香港推出了另一个品牌“和歌山”—这是一个取自日本地名的品牌—开始了其品牌多元化之路。
与“味千”不同，“和歌山”定位更加高端。对于推出这个新品牌的初衷，潘慰表示：“香港经济发展很快，市场非常成熟，所以很多商场都在进行转型，力求做具有独自个性的商场。所以就发展出高端、中端、大众化等各种层次的商场。而这些高端的商场场所，是我们味千拉面空缺的一个市场，我就在想怎么样能有一个和这样的商业场所配合的品牌。所以‘和歌山’是针对更高端的消费者的。”
目前这个新品牌在香港只开设了一家旗舰店。未来，它将主攻五星级酒店等经营场所，并计划在明年下半年布局国内市场。
几乎在推出“和歌山”的同时，潘慰还进行了另外一项重大投资—出资2亿新台币入股台湾咖啡蛋糕烘焙专卖店品牌85度C。虽然这次投资不是由味千拉面出资，而是由潘慰个人出资，但是味千拉面和85度C还是可以在经营层面实现协同。比如，双方可以一起和物业谈判，以最好的价钱拿下商场入口最好的店面，而且双方在产品层面不是竞争而是互补。
对于入股85度C，潘慰表示：“我很看好85度C，它占地不是很大，但是产出很高。今后的租金、人力势必都是要往上走的，那么谁将来能在市场上立于不败之地，这就要看你每个平方的产出有多高。所以，我认为这个企业是有生命力的。”
内柔外刚的领导力
在经营味千拉面之前，潘慰从事了近二十年的外贸生意。后因外贸行业通常是先赊销给对方后收货款，因而压资金非常厉害，而且货款收回非常不容易。于是潘慰决定从事一个“马上能收到款”的行业，因而开始了味千拉面的“征途”。
曾经的外贸生意，使得潘慰几乎担当了经营企业的所有角色，这也为她后来掌舵味千拉面带来了莫大帮助。潘慰说道：“我觉得我以前做的角色相当于现在市场的好几个角色。一个是做了HR（人力资源官），我要把货放心地给当地经销商，就要对人进行判断；二个是做了Marketing（市场营销官），了解对方的市场，并且知道自己能够卖给对方什么东西，他们会赚到什么钱；三是做了个销售员，因为我要向他推销，我要向国外推销；四是做了采购员，在国内我要进行采购，要看什么东西卖出去能赚钱。这个过程对我来说是个学习也是锻炼。”
过往的经历，使得潘慰形成了“内柔外刚”的领导风格。“刚”的一面是，在下属面前她总是能够很好地控制自己的真实情绪，“我遇事不慌，大家会觉得我遇事很冷静、成熟”；而柔的一面是，下属常常觉得她很随和，没有架子，“下属也是敢讲话的，敢和我交心”，甚至有意见分歧也敢于讲出来。
潘慰认为自己身上兼具男性领导者的宏观视野，以及女性领导者的耐力与韧性。“把这两点中和，对于经营企业可能会更好一点吧。”她说。
“做餐饮加盟的，有哪家是很成功的呢？”针对《经理人》关于加盟促进扩张的问题，味千拉面董事长兼CEO潘慰却说：“反而听到更多的是打官司、管理不好等诸多问题。”
潘慰，这位将“标准化餐饮”引进国内的行业领导者，一直坚持走自营连锁的道路，她自信自己选择的模式是稳健有效的扩张方式。截至2010年9月，味千拉面年内新增大约60余间自营连锁店，连锁餐厅总数达到459间。至今为止，其收入同比增长近30%，净利润同比增长约45%。
强化成本管理
对于这样的增长速度，潘慰更多地归结于经济恢复所带来的行业自然增长，以及自身连锁餐厅的增加。
自营店的增长计划，是味千拉面每年必做的事情，潘慰将其形容成“常规化”。潘慰表示：“这些都是按照计划在执行、落实。譬如，年初就做好计划，全年将开多少店，开在什么地方，怎么样去开，等等。”
相对于增加自营店的挑战，更大压力来自于通胀。餐饮是一个对通胀很敏感的行业，而面对今年愈演愈烈的通胀形势，租金、人工、原材料⋯⋯餐饮业的成本在全面上升。由于食品价格上涨是本轮通胀主力，因而餐饮业的原材料成本受到了直接的冲击。
和其他一些餐饮企业选择加价—把成本上涨转嫁给消费者—不同的是，潘慰选择了通过在内部“强化管理”来消化成本的上升。她说：“我们正在密切关注物价的上涨情况，这是我们无法控制的。由于我们的产品线比较多，大概有100个产品。有四大类：面类、饭类、小吃、饮料。面类占销量的69%，而面粉是所有原材料成本中价格较低的一部分，所以是可以用其他的部分去平衡它的。譬如肉价涨得比较高，我就用海鲜，海鲜涨价我就采用其他东西来平 衡。”
正是通过这种强化成本管理的方式，味千拉面本年度的净利润非但没有较往年下降，反而得到了较大提高。
利润率比市场份额更重要
“标准化”是味千拉面首先在餐饮业中推广的一种经营方式，产品的标准化有效地促进了其餐饮连锁的扩张。潘慰表示：“如果没有标准化的经营，开几十个店或许很容易，但是开到一定的规模是很难的。”
在潘慰的带动下，标准化经营在整个餐饮行业推广开来，许多餐饮连锁开始模仿味千拉面。比如，一个菜品，配料的搭配、佐料的多少、烹制的时间等等，皆严格按照标准进行。一些餐饮品牌完成标准化之后，便开始了大规模的加盟扩张。小肥羊、真功夫这些后来者，连锁店的数量大有超越味千拉面之势。
面对后来者的赶超，潘慰显得一点也不在意，她仍然在坚持自己“只走自营扩张，不走加盟扩张”的道路。她认为，一方面，加盟者可能经营不规范，不便于管理，也可能损害品牌声誉；另一方面，加盟者要分走自己的利润，使得自身的利润率下降。
“加盟的人，他们都是不懂得怎样去做的，我们需要一步步去教，管理这样一群人是一件比较难的事情。而我们自身的获利情况很好，系统也很完善，公司整个体系像个大机器在正常的运作，又有钱赚。这个钱为什么自己不赚而要分给别人赚呢？”
面对竞争者在数量上可能超越味千拉面，潘慰认为，在数量上超过不是重要的，最重要的是质量。“对于一个企业来说，利润率是关键。有些餐饮业做得很大以后，慢慢的毛利率在往下走，利润率在往下走，这样越来越低的话，企业的生命力就很有限了。利润率决定企业的生命力，一家企业就算有几千家店面，但是没有利润率那也是没用的。”她说。
谨慎多元化
今年1月，味千拉面在香港推出了另一个品牌“和歌山”—这是一个取自日本地名的品牌—开始了其品牌多元化之路。
与“味千”不同，“和歌山”定位更加高端。对于推出这个新品牌的初衷，潘慰表示：“香港经济发展很快，市场非常成熟，所以很多商场都在进行转型，力求做具有独自个性的商场。所以就发展出高端、中端、大众化等各种层次的商场。而这些高端的商场场所，是我们味千拉面空缺的一个市场，我就在想怎么样能有一个和这样的商业场所配合的品牌。所以‘和歌山’是针对更高端的消费者的。”
目前这个新品牌在香港只开设了一家旗舰店。未来，它将主攻五星级酒店等经营场所，并计划在明年下半年布局国内市场。
几乎在推出“和歌山”的同时，潘慰还进行了另外一项重大投资—出资2亿新台币入股台湾咖啡蛋糕烘焙专卖店品牌85度C。虽然这次投资不是由味千拉面出资，而是由潘慰个人出资，但是味千拉面和85度C还是可以在经营层面实现协同。比如，双方可以一起和物业谈判，以最好的价钱拿下商场入口最好的店面，而且双方在产品层面不是竞争而是互补。
对于入股85度C，潘慰表示：“我很看好85度C，它占地不是很大，但是产出很高。今后的租金、人力势必都是要往上走的，那么谁将来能在市场上立于不败之地，这就要看你每个平方的产出有多高。所以，我认为这个企业是有生命力的。”
内柔外刚的领导力
在经营味千拉面之前，潘慰从事了近二十年的外贸生意。后因外贸行业通常是先赊销给对方后收货款，因而压资金非常厉害，而且货款收回非常不容易。于是潘慰决定从事一个“马上能收到款”的行业，因而开始了味千拉面的“征途”。
曾经的外贸生意，使得潘慰几乎担当了经营企业的所有角色，这也为她后来掌舵味千拉面带来了莫大帮助。潘慰说道：“我觉得我以前做的角色相当于现在市场的好几个角色。一个是做了HR（人力资源官），我要把货放心地给当地经销商，就要对人进行判断；二个是做了Marketing（市场营销官），了解对方的市场，并且知道自己能够卖给对方什么东西，他们会赚到什么钱；三是做了个销售员，因为我要向他推销，我要向国外推销；四是做了采购员，在国内我要进行采购，要看什么东西卖出去能赚钱。这个过程对我来说是个学习也是锻炼。”
过往的经历，使得潘慰形成了“内柔外刚”的领导风格。“刚”的一面是，在下属面前她总是能够很好地控制自己的真实情绪，“我遇事不慌，大家会觉得我遇事很冷静、成熟”；而柔的一面是，下属常常觉得她很随和，没有架子，“下属也是敢讲话的，敢和我交心”，甚至有意见分歧也敢于讲出来。
潘慰认为自己身上兼具男性领导者的宏观视野，以及女性领导者的耐力与韧性。“把这两点中和，对于经营企业可能会更好一点吧。”她说。