论文部分内容阅读
摘要：市场经济条件下，我国公立医院发展迎来新的发展契机同时也面临着巨大的考验和挑战。医院全面加强预算管理，构建内部控制体系，是加强公立医院管理，提高综合竞争力的有效途径 。
关键词：预算管理；内部控制；流程改造
中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.058
随着医疗体制的深化改革，一方面，民营资本、外资资本纷纷进入医疗市场，另一方面，医院经济活动日益频繁，经济业务趋于多元化，公立医院得到发展的同时也面临着巨大的考验和挑战。医院预算是根据医院的职责、任务和事业发展规划编制的年度财务收支计划。预算是医院财务工作的基本依据。实施全面预算管理有利于合理规划医院的各项资源，能够保证医院内部日常经营活动有效进行，提升医院的发展水平。而内部控制可以使预算的各项制度得以规范，提高预算编制的科学性和预算执行的有效性。
本文以Q医院为例，从分析Q医院目前的预算管理现状及风险点入手，以改进预算管理流程，进一步提高内部控制管理能力。
1Q医院的预算管理现状
Q医院虽然有预算管理制度，但没有明确的职责分工。医院上下整体内控意识薄弱，各个部门对于预算工作缺乏相应的认识，目前Q医院的预算管理并非医院自身的管理需求，而是申请财政补助的被动之举。历年来，Q医院的预算主要由财务部门完成。预算方式以增量管理为主，在上年度收支的基础上进行增减以确定下一年度的预算数，辅以信息处、设备处、总务处上报的下一年采购计划。医疗收入在上年基础上增加10%即为下一年度的预算收入，最后以收定支。这样的预算方式具有很大的主观性，不能客观有效地反映预算收支情况。在预算执行过程中，各部门的支出往往没有约束性，部分指标大大超过了预算数，造成预算执行率低下，不能实现预期的效果。
2预算管理风险点分析
（1）Q医院目前的预算编制主要由财务处完成，医院各部门各科室没有明确的目标，实际执行过程中缺乏管控依据，导致预算的编制与执行不能有效衔接。
（2）预算项目不细致，编制粗糙，没有遵循科学的预算编制方法，预算报表缺乏合理性和客观性，不利于医院的成本核算。
（3）预算科目的随意性很大，存在无预算支出，超预算支出等现象，不能实现财务收支的总体规划。
（4）评价体系存在不完善的现象。Q医院除财政资金项目考评体系外，没有内部考核机制，不能实现对预算执行的实时控制和监督。
3改进措施
3.1建立组织结构
为了保证医院的长远发展，院领导高度重视预算管理工作。首先成立了预算管理委员会，明确预算管理委员会对医院的预算负总责。Q医院以各个科室为出发点，构建全面预算的理念，将医院的收入、支出按照归口管理部门进行分类，明确分工，并要求各职能科室配合财务处做好预算编制工作，实现全院参与，以保证预算编制的全面性。
3.2开展预算编制流程再造
从Q医院目前预算流程中的风险点入手，对预算管理流程进行重新改造，规范编制流程，以防范比预算编制风险。
预算流程调整后，Q医院实行自上而下与自下而上相结合的全面预算编制方式。全面预算包括业务预算，财务预算、筹资预算及资本预算四个方面。首先，预算管理委员会根据下一年的医院工作计划布置预算任务，形成预算编制工作的“一下”。Q医院以业务预算为起点，根据医院战略目标和内外部环境，预计医院的门诊人次、住院人次、门诊均次费用、住院均次费用，从而预计医院下一年度的医疗收入。其次，预算管理委员会明确责任主体，将预算目标分解至各职能归口科室。由各职能科室再将相关的预算任务分配到各科室与诊疗组。预算流程改造后，Q医院实现了医院层面，职能科室层面和业务科室层面的三级预算体系。
对于部分财务收支科目则由归口职能部门直接预算。如Q医院将除医疗收入外的其他收入进行分类。其中培训收入由科教处预算，废品收入由总務处预算等。同时，将部分日常支出项目也进行分解。分类的项目根据数量、单价进行预算，从而产生各项支出业务的总额预算，如医院的水电气费、保洁费由总务处负责，保安费由保卫处负责，人员经费由人事处根据上年10月工资情况以及下一年度招聘计划核定。设备采购计划统一上报至设备处，并提供可行性分析论证。对于预算金额超过20万元的大额的采购项目需要提交完整的可行性研究报告，并由预算管理委员会讨论通过方可纳入预算。
Q医院的各科室及诊疗组初次将数据上报至归口职能科室，职能科室汇总数据后提交财务处进行数据录入，全院的数据由财务处形成预算初稿后递交预算管理委员会讨论，从而形成全面预算的“一上”过程。
预算管理委员会将上年的实际发生额与本年度1-9月份的发生数作为参照依据，对变动幅度大或者金额大的科目进行审查与讨论，并综合医院的总体预算收支情况，与各职能部门进行了有效的沟通，提出调整意见。各科室考虑了各个事项的轻重缓急，压缩了不必要的开支，将调整后的预算内容再次上报至预算管理委员会，形成全面预算的“二上”。
最终，经过讨论与微调后，以收支平衡为目标，形成正式的预算报告，并将预算指标分解到各科室（简称“二下”），并作为科室下一年度日常支出的依据。
3.3加强预算执行力度
为了保证预算的有效执行，Q医院采取了一系列的监督措施，并将预算调整项目分为普通调整与特殊调整。对于特殊项目的预算调整，要经过院领导和财务负责人的审批，切实提高预算的严肃性。在实际执行过程中与预算进行对比分析，设置预警提示，对于无特殊原因产生的超预算项目不予以开支。相关科室如有调整预算需求，需递交申请，并由财务科审核及分管领导审批，重大预算项目调整的审批权限集中于预算管理委员会。内部控制应用在全面预算管理后，Q医院每季度把各科室预算执行情况反馈在医院OA网，以便于各部门了解科室的预算执行，提高员工节约资源的意识，促进预算目标的实现。同时，Q医院将预算执行情况纳入医院内部考核体系。医院预算管理委员会制定考核办法，组建预算考核小组，由考核小组决定不同部门的考核指标，每个部门的考核指标都要依据平衡计分卡的四个维度来设计，考核结果与年终考核挂钩。
对金额超过50万元的设备采购支出，考核小组要求相关科室提交成本效益分析报告，以提高资金的使用率。
可见，Q医院此次预算管理流程改造后，对全面预算管理实现事前、事中和事后的全过程管理控制，切实提高了预算管理水平，有利于保证医院经济活动的合理合规，对医院综合竞争力的提高起着重要作用。
参考文献
[1]柯江.全面预算管理在医院预算管理中的作用[J].中国总会计师，2017，（1）：104105.
[2]骆珠凤.浅议公立医院内部控制的重要性[J].内控与审计，2016，（9）：5152.
[3]马新丽.马燕.加强公立医院内部控制建设的体会[J].经济师，2016，（11）：102103.
关键词：预算管理；内部控制；流程改造
中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.058
随着医疗体制的深化改革，一方面，民营资本、外资资本纷纷进入医疗市场，另一方面，医院经济活动日益频繁，经济业务趋于多元化，公立医院得到发展的同时也面临着巨大的考验和挑战。医院预算是根据医院的职责、任务和事业发展规划编制的年度财务收支计划。预算是医院财务工作的基本依据。实施全面预算管理有利于合理规划医院的各项资源，能够保证医院内部日常经营活动有效进行，提升医院的发展水平。而内部控制可以使预算的各项制度得以规范，提高预算编制的科学性和预算执行的有效性。
本文以Q医院为例，从分析Q医院目前的预算管理现状及风险点入手，以改进预算管理流程，进一步提高内部控制管理能力。
1Q医院的预算管理现状
Q医院虽然有预算管理制度，但没有明确的职责分工。医院上下整体内控意识薄弱，各个部门对于预算工作缺乏相应的认识，目前Q医院的预算管理并非医院自身的管理需求，而是申请财政补助的被动之举。历年来，Q医院的预算主要由财务部门完成。预算方式以增量管理为主，在上年度收支的基础上进行增减以确定下一年度的预算数，辅以信息处、设备处、总务处上报的下一年采购计划。医疗收入在上年基础上增加10%即为下一年度的预算收入，最后以收定支。这样的预算方式具有很大的主观性，不能客观有效地反映预算收支情况。在预算执行过程中，各部门的支出往往没有约束性，部分指标大大超过了预算数，造成预算执行率低下，不能实现预期的效果。
2预算管理风险点分析
（1）Q医院目前的预算编制主要由财务处完成，医院各部门各科室没有明确的目标，实际执行过程中缺乏管控依据，导致预算的编制与执行不能有效衔接。
（2）预算项目不细致，编制粗糙，没有遵循科学的预算编制方法，预算报表缺乏合理性和客观性，不利于医院的成本核算。
（3）预算科目的随意性很大，存在无预算支出，超预算支出等现象，不能实现财务收支的总体规划。
（4）评价体系存在不完善的现象。Q医院除财政资金项目考评体系外，没有内部考核机制，不能实现对预算执行的实时控制和监督。
3改进措施
3.1建立组织结构
为了保证医院的长远发展，院领导高度重视预算管理工作。首先成立了预算管理委员会，明确预算管理委员会对医院的预算负总责。Q医院以各个科室为出发点，构建全面预算的理念，将医院的收入、支出按照归口管理部门进行分类，明确分工，并要求各职能科室配合财务处做好预算编制工作，实现全院参与，以保证预算编制的全面性。
3.2开展预算编制流程再造
从Q医院目前预算流程中的风险点入手，对预算管理流程进行重新改造，规范编制流程，以防范比预算编制风险。
预算流程调整后，Q医院实行自上而下与自下而上相结合的全面预算编制方式。全面预算包括业务预算，财务预算、筹资预算及资本预算四个方面。首先，预算管理委员会根据下一年的医院工作计划布置预算任务，形成预算编制工作的“一下”。Q医院以业务预算为起点，根据医院战略目标和内外部环境，预计医院的门诊人次、住院人次、门诊均次费用、住院均次费用，从而预计医院下一年度的医疗收入。其次，预算管理委员会明确责任主体，将预算目标分解至各职能归口科室。由各职能科室再将相关的预算任务分配到各科室与诊疗组。预算流程改造后，Q医院实现了医院层面，职能科室层面和业务科室层面的三级预算体系。
对于部分财务收支科目则由归口职能部门直接预算。如Q医院将除医疗收入外的其他收入进行分类。其中培训收入由科教处预算，废品收入由总務处预算等。同时，将部分日常支出项目也进行分解。分类的项目根据数量、单价进行预算，从而产生各项支出业务的总额预算，如医院的水电气费、保洁费由总务处负责，保安费由保卫处负责，人员经费由人事处根据上年10月工资情况以及下一年度招聘计划核定。设备采购计划统一上报至设备处，并提供可行性分析论证。对于预算金额超过20万元的大额的采购项目需要提交完整的可行性研究报告，并由预算管理委员会讨论通过方可纳入预算。
Q医院的各科室及诊疗组初次将数据上报至归口职能科室，职能科室汇总数据后提交财务处进行数据录入，全院的数据由财务处形成预算初稿后递交预算管理委员会讨论，从而形成全面预算的“一上”过程。
预算管理委员会将上年的实际发生额与本年度1-9月份的发生数作为参照依据，对变动幅度大或者金额大的科目进行审查与讨论，并综合医院的总体预算收支情况，与各职能部门进行了有效的沟通，提出调整意见。各科室考虑了各个事项的轻重缓急，压缩了不必要的开支，将调整后的预算内容再次上报至预算管理委员会，形成全面预算的“二上”。
最终，经过讨论与微调后，以收支平衡为目标，形成正式的预算报告，并将预算指标分解到各科室（简称“二下”），并作为科室下一年度日常支出的依据。
3.3加强预算执行力度
为了保证预算的有效执行，Q医院采取了一系列的监督措施，并将预算调整项目分为普通调整与特殊调整。对于特殊项目的预算调整，要经过院领导和财务负责人的审批，切实提高预算的严肃性。在实际执行过程中与预算进行对比分析，设置预警提示，对于无特殊原因产生的超预算项目不予以开支。相关科室如有调整预算需求，需递交申请，并由财务科审核及分管领导审批，重大预算项目调整的审批权限集中于预算管理委员会。内部控制应用在全面预算管理后，Q医院每季度把各科室预算执行情况反馈在医院OA网，以便于各部门了解科室的预算执行，提高员工节约资源的意识，促进预算目标的实现。同时，Q医院将预算执行情况纳入医院内部考核体系。医院预算管理委员会制定考核办法，组建预算考核小组，由考核小组决定不同部门的考核指标，每个部门的考核指标都要依据平衡计分卡的四个维度来设计，考核结果与年终考核挂钩。
对金额超过50万元的设备采购支出，考核小组要求相关科室提交成本效益分析报告，以提高资金的使用率。
可见，Q医院此次预算管理流程改造后，对全面预算管理实现事前、事中和事后的全过程管理控制，切实提高了预算管理水平，有利于保证医院经济活动的合理合规，对医院综合竞争力的提高起着重要作用。
参考文献
[1]柯江.全面预算管理在医院预算管理中的作用[J].中国总会计师，2017，（1）：104105.
[2]骆珠凤.浅议公立医院内部控制的重要性[J].内控与审计，2016，（9）：5152.
[3]马新丽.马燕.加强公立医院内部控制建设的体会[J].经济师，2016，（11）：102103.