论文部分内容阅读
受命于金融危机之后的华尔街最重要投资银行的重建，摩根士丹利(下称大摩)投资银行首席执行官高闻(James Gorrnan)5月初在北京首度接受中文媒体专访。
2010年1月1日，现任摩根士丹利董事长麦克(John Mack)卸下了兼任五年的首席执行官职务，拔擢澳大利亚出身的高闻接任。在犹太人掌权的华尔街金融世界，高闻带着大洋洲血统、麦肯锡咨询顾问、美银美林私人银行部门主管、摩根士丹利私人财富管理部门主管的履历脱颖而出。
如果说麦克是在交易室的整日厮杀中走出的典型华尔街硬汉，那么高闻则浑身充满着谦和气息，这令他在激烈的业务竞争中，容易与客户拉近距离，推动交易的达成。高闻的头脑清晰、处事冷静在华尔街著称，这也是麦克选择他成为接班人的原因之一。
去年4月，中国农业银行征选股票初次公开上市(IPO)承销团，他正在大西洋上的小岛安圭拉度假，在中国区主席孙玮(摩根士丹利亚太区联席首席执行官兼中国区首席执行官)和全球证券交易部门主管皮克(Ted Pick)的紧急动员下，他立即取消度假，第一次以首席执行官身份飞往北京，坐镇大摩简报现场，这对大摩最终得以参与农行IPO承销团，作用至关重要。
他说，上任的第一年，总共见了450个客户，因为他必须让客户对华尔街投行保持住信心。
外界认为高闻的领导风格趋于保守，他上任以后，大摩进行了结构重整，高闻亲自主持了内部对冲基金、自营业务的分拆交易，其中甚至有麦克任内最重要的几笔并购交易(如FrontPointPartners对冲基金)。高闻也在与《财经》的访谈中，详解了他的重整思维以及中国策略。“公司的获利来源必须更均衡，结构更清楚、专注。”他说。
在访谈最后，高闻站起身来，摘下手上的劳力士表，翻转过来，让《财经》记者看清表背刻印的“James Gorman，2010.1.1”字样。他告诉我们，这是2010年1月1日他上任第一天时，麦克送给他的礼物，象征一种交替、传承。
问他送了什么回礼给麦克，他讲述了一段经历：金融危机期间，大摩曾有过非常危急的时刻，保尔森(前美国财政部长)、伯南克(美联储主席)、盖特纳(美国财政部长，时任纽约联储主席)一再要求麦克接受其他银行的并购邀约，否则大摩也可能会像贝尔斯登、雷曼兄弟一样，从此消失在华尔街历史中。
但是麦克最后挺住了，引入日本三菱日联金融集团入股，并且写信告诉管理团队关于他的决定。后来高闻把麦克写给管理团队的电子邮件打印出来，裱框好，回赠给麦克。他告诉《财经》记者：“麦克的那几分钟，可能是摩根士丹利史上最重要的几分钟。”
其后，大摩虽同样经历艰险，但最终避免了同样老牌的华尔街投行雷曼兄弟的倒闭命运。
与以往“非常不同”
《财经》：金融危机后，摩根士丹利做了很多调整以因应变局，现在的大摩和过去有何不同?
高闻：非常不同。首先在股权结构上有些调整，我们现在有近10％的股权由中国投资公司拥有，而日本三菱东京银行拥有22％。接近三分之一的股权属于亚洲两大机构，一个来自中国，一个来自日本。
我们已关闭了风险较高的自营业务，卖掉了对冲基金、正在分拆“程序驱动交易”部门(编按：Process Driven Trading是摩根士丹利著名的自营业务部门，以量化交易模式获利)、完成了“摩根士丹利资本国际指数”(编按：即著名的MSCI指数)的出售、卖出“VanKampen”零售资产管理业务，以及完成了中国国际金融公司的股权交易。这些是为了让公司更简单、清楚、专注。
另外，我们也加入了新的业务，收购美邦证券股权(编按：Smith Barney，原属花旗集团，大摩在2009年收购了51％股权，现为摩根士丹利美邦证券)，这使摩根士丹利成为全球最大的资产管理机构，管理1.7万亿美元的客户资产。
同时，我们正在与华鑫证券进行新的合资业务，完善中国业务线，并且在沙特成立了合资公司。
我们收购了以中介手续费(fee-based)收入为赢利基础的财富管理业务，同时保持以机构证券业务及并购咨询作为核心业务。加上股权结构的变化，这已经是一家非常不同的公司了。
从数字上看，我们在金融危机前杠杆率是35倍，现在是16倍左右。危机前，流动资产大概是资产负债表的10％，现在提高到21％。危机前，资产负债表是1.2万亿美元，现在则是8500亿美元左右。现在你可以说，摩根士丹利是一家比较保守、专注于客户的机构了。
我认为，那些成功度过金融危机的企业会在未来变得更加谨慎和自律，因为没有人愿意经历我们所经历的危机。由于全球资本市场的巨大需求将持续，所以这些企业将会成为市场中的强有力的参与者。
《财经》：过去投资银行崇尚几个交易员就能赚大钱的商业模式。现在摩根士丹利开始追求以中介手续费收入为基础的财富管理业务，为什么?
高闻：在一个低杠杆、高资本金水平的世界里，我们认为应该提供较为均衡的业务模式。
过去我们的机构业务在80％的水平，而财富管理业务收入占20％，现在则是60：40。在资本昂贵但杠杆比率受限的情况下，必须审慎管理风险，比较谨慎地保持均衡状态。
相较干过去大量从自营交易而来的获利，我认为投资人现在更看重平衡的获利来源，这就是我们进行业务调整的原因。
《财经》：摩根士丹利收购了以零售网络为主的美邦证券，中金，高盛高华等国内合资投行也都开始发展财富管理业务，这是投行产业的必然趋势吗?
高闻：大部分公司终究会察觉到这是一个发展趋势，只是有些公司开始得比较早。
我们收购美邦有几个好处，实现财富管理业务的规模效应，为机构证券业务扩充了销售网络，同时双方业务还有很多互补之处。
我们以前就有财富管理业务，拥有8000名左右理财顾问，美邦则有1万名理财顾问，两者相加，现在我们有1.8万人了。
财富管理是一门固定成本很高的生意，所以规模就变得很重要；你要不把规模给加倍，要不就卖掉，不大不小会很尴尬，我们选择了前者——加倍其规模。如果以今年一季度收入来估算，今年一年我们可能会有140亿美元左右的收入，可是过去最好的纪录也只有60亿美元。
这笔交易也增强了大摩销售网络。过去我们以机构为主，每次有IPO、增发或发债项目，发行公司会告诉我们“希望有20％或30％的零售投资者”，他们常常对摩根士丹利说的一句话是“你们零售网络不强”。现在发行公司会说“我们知道你们法人机构业务很强，现在零售也强了，那么整个项目都可以给你做”。我们因此赢得了更多的IPO与增发项目。
我说过我们必须发展更均衡的业务 模式，美邦的收购强化了这一点。此外还有许多综合效应，例如研究报告现在可以双方共享了，更多客户能从中受益。
临危受命
《财经》：麦克是如何让你接替他的位置的?华尔街投行在金融危机中历经巨变，你却要在这个时刻接下掌舵人位置，最困难的是什么?
高闻：对我来说，那是一个容易的决定(笑)。那是一个星期天的晚上，麦克带我去了一家曼哈顿的土耳其、黎巴嫩菜餐厅(麦克是黎巴嫩裔美国人)，他告诉我，他要从首席执行官的位置上退下来了，想向董事会举荐我。
我们一直相处得很好，在那以前我已经在公司担任了两年联席总裁，一直是麦克身边的两大资深工作伙伴之一(另一位是现任摩根士丹利国际公司董事长Walid Chammah)，他问我愿不愿意接这个职位，我已有心理准备，告诉他我愿意。
在危机过后接任这个职位，我的目标很清楚，要交给股东合理的回报，要让员工觉得有工作的荣誉感。我的检验方式就是，一名新员工晚上回家以后，告诉家人他得到了在摩根士丹利的工作，他们是否会感到骄傲。
更重要的是要让客户理解我们经历的一切，在复杂的环境中，我们还是要给出一流的服务。去年一整年我见了450个客户，这不但需要意志力，还必须有调和各地不同文化的能力。
我在澳大利亚长大，住在西班牙很长时间，也在中国香港、日本、欧洲居住过，很喜欢各地不同的文化。我们是一家国际大型企业，适应各地文化对金融服务而言尤其重要。
《财经》：谈到适应各地文化，摩根士丹利刚完成中金股权交易，并打算成立新合资公司，现在日本，沙特也有合资公司。什么样的情况下会考虑合资?
高闻：建立合资公司，好的合作伙伴至关重要，真正了解当地市场的人才将对你的发展大有助益。
我认为每一个生意人都喜欢拥有百分之百控制的公司，因为做生意最好不要把事情弄得太复杂。但是在有些国家，你必须通过合资公司从事当地业务，有些则是因为你不具备当地市场的专业知识和专业人才，必须和当地公司合资来发展壮大。你还需要了解自己可能遇到的风险，充分评估建立合资结构的理由。一旦你确信理由充分，那就充满信心地去行动吧。
摩根士丹利现在中国的合资伙伴有华鑫证券和杭州工商信托，另外和东京三菱日联和美邦的合资都是全球性的合资，沙特也有一家合资公司。过去在印度有一家合资公司，但现在已经买回所有股权自己经营。
布局重要市场
《财经》：过去15年来和中金公司的合资。在去年终告结束，你如何总结这段合资经验?
高闻：这是一个伟大的成功经验。首先，15年不算短，这是一段持久的合作；再者，拥有这样成功的伙伴是值得骄傲的；第三，摩根士丹利自身也训练出一批本地菁英，如果当初没有投资中金，就可能无法做到这件事情。
因为有中金，我们才能对中国市场有全面的认识。摩根士丹利得以在中国几乎还没有投行业务时进来这个市场，这都是当初Dick Fisher(1991年到2000年的摩根士丹利董事长RichardFisher)的远见。
在任何长期的伙伴关系中，双方一定有过特别好或不太好的时候，但整体来说，这段经验是积极、正面的。没有中金，我们今天在中国不会有这个成绩。
《财经》：除了合资投行，摩根士丹利在中国还投资了一些公司，例如2006年收购的南通银行(现为摩根士丹利银行)和杭州工商信托，未来有什么打算?当初很多人说你们会卖掉这些公司?
高闻；不，我们买这些公司进来，不是为了拿来卖的。
我们考量过全世界哪些市场是最重要的，中国明显是其中之一。我们自问，该如何在这些市场做到最成功、最具竞争力?我们是否有能力自己做成，或是需要伙伴协助?然后你会再问自己，如果要达到这么高的竞争力，所付出的成本是否会有相应的回报?
经过一连串的逻辑思考，我们确定中国是重要的市场，我们要在这个市场上具备最高的竞争力，如果没有国内执照，不能进A股市场；没有信托执照，不能做信托管理；没有基金牌照，不能做基金管理，是经过这样一步步的思考，然后确定下来每项业务，再决定在各项业务上该用并购、合资，或是独资的模式来发展。
中国在我们的全球战略中占有举足轻重的地位，我们并非一觉醒来，突然决定开发中国市场。我们来到中国已经很多年了，在这里有我们多年的合作伙伴，投入基础设施的建设，并建立了以孙玮为领导的杰出中国管理团队，拥有大批的员工。我们对中国市场是有承诺的。
2010年1月1日，现任摩根士丹利董事长麦克(John Mack)卸下了兼任五年的首席执行官职务，拔擢澳大利亚出身的高闻接任。在犹太人掌权的华尔街金融世界，高闻带着大洋洲血统、麦肯锡咨询顾问、美银美林私人银行部门主管、摩根士丹利私人财富管理部门主管的履历脱颖而出。
如果说麦克是在交易室的整日厮杀中走出的典型华尔街硬汉，那么高闻则浑身充满着谦和气息，这令他在激烈的业务竞争中，容易与客户拉近距离，推动交易的达成。高闻的头脑清晰、处事冷静在华尔街著称，这也是麦克选择他成为接班人的原因之一。
去年4月，中国农业银行征选股票初次公开上市(IPO)承销团，他正在大西洋上的小岛安圭拉度假，在中国区主席孙玮(摩根士丹利亚太区联席首席执行官兼中国区首席执行官)和全球证券交易部门主管皮克(Ted Pick)的紧急动员下，他立即取消度假，第一次以首席执行官身份飞往北京，坐镇大摩简报现场，这对大摩最终得以参与农行IPO承销团，作用至关重要。
他说，上任的第一年，总共见了450个客户，因为他必须让客户对华尔街投行保持住信心。
外界认为高闻的领导风格趋于保守，他上任以后，大摩进行了结构重整，高闻亲自主持了内部对冲基金、自营业务的分拆交易，其中甚至有麦克任内最重要的几笔并购交易(如FrontPointPartners对冲基金)。高闻也在与《财经》的访谈中，详解了他的重整思维以及中国策略。“公司的获利来源必须更均衡，结构更清楚、专注。”他说。
在访谈最后，高闻站起身来，摘下手上的劳力士表，翻转过来，让《财经》记者看清表背刻印的“James Gorman，2010.1.1”字样。他告诉我们，这是2010年1月1日他上任第一天时，麦克送给他的礼物，象征一种交替、传承。
问他送了什么回礼给麦克，他讲述了一段经历：金融危机期间，大摩曾有过非常危急的时刻，保尔森(前美国财政部长)、伯南克(美联储主席)、盖特纳(美国财政部长，时任纽约联储主席)一再要求麦克接受其他银行的并购邀约，否则大摩也可能会像贝尔斯登、雷曼兄弟一样，从此消失在华尔街历史中。
但是麦克最后挺住了，引入日本三菱日联金融集团入股，并且写信告诉管理团队关于他的决定。后来高闻把麦克写给管理团队的电子邮件打印出来，裱框好，回赠给麦克。他告诉《财经》记者：“麦克的那几分钟，可能是摩根士丹利史上最重要的几分钟。”
其后，大摩虽同样经历艰险，但最终避免了同样老牌的华尔街投行雷曼兄弟的倒闭命运。
与以往“非常不同”
《财经》：金融危机后，摩根士丹利做了很多调整以因应变局，现在的大摩和过去有何不同?
高闻：非常不同。首先在股权结构上有些调整，我们现在有近10％的股权由中国投资公司拥有，而日本三菱东京银行拥有22％。接近三分之一的股权属于亚洲两大机构，一个来自中国，一个来自日本。
我们已关闭了风险较高的自营业务，卖掉了对冲基金、正在分拆“程序驱动交易”部门(编按：Process Driven Trading是摩根士丹利著名的自营业务部门，以量化交易模式获利)、完成了“摩根士丹利资本国际指数”(编按：即著名的MSCI指数)的出售、卖出“VanKampen”零售资产管理业务，以及完成了中国国际金融公司的股权交易。这些是为了让公司更简单、清楚、专注。
另外，我们也加入了新的业务，收购美邦证券股权(编按：Smith Barney，原属花旗集团，大摩在2009年收购了51％股权，现为摩根士丹利美邦证券)，这使摩根士丹利成为全球最大的资产管理机构，管理1.7万亿美元的客户资产。
同时，我们正在与华鑫证券进行新的合资业务，完善中国业务线，并且在沙特成立了合资公司。
我们收购了以中介手续费(fee-based)收入为赢利基础的财富管理业务，同时保持以机构证券业务及并购咨询作为核心业务。加上股权结构的变化，这已经是一家非常不同的公司了。
从数字上看，我们在金融危机前杠杆率是35倍，现在是16倍左右。危机前，流动资产大概是资产负债表的10％，现在提高到21％。危机前，资产负债表是1.2万亿美元，现在则是8500亿美元左右。现在你可以说，摩根士丹利是一家比较保守、专注于客户的机构了。
我认为，那些成功度过金融危机的企业会在未来变得更加谨慎和自律，因为没有人愿意经历我们所经历的危机。由于全球资本市场的巨大需求将持续，所以这些企业将会成为市场中的强有力的参与者。
《财经》：过去投资银行崇尚几个交易员就能赚大钱的商业模式。现在摩根士丹利开始追求以中介手续费收入为基础的财富管理业务，为什么?
高闻：在一个低杠杆、高资本金水平的世界里，我们认为应该提供较为均衡的业务模式。
过去我们的机构业务在80％的水平，而财富管理业务收入占20％，现在则是60：40。在资本昂贵但杠杆比率受限的情况下，必须审慎管理风险，比较谨慎地保持均衡状态。
相较干过去大量从自营交易而来的获利，我认为投资人现在更看重平衡的获利来源，这就是我们进行业务调整的原因。
《财经》：摩根士丹利收购了以零售网络为主的美邦证券，中金，高盛高华等国内合资投行也都开始发展财富管理业务，这是投行产业的必然趋势吗?
高闻：大部分公司终究会察觉到这是一个发展趋势，只是有些公司开始得比较早。
我们收购美邦有几个好处，实现财富管理业务的规模效应，为机构证券业务扩充了销售网络，同时双方业务还有很多互补之处。
我们以前就有财富管理业务，拥有8000名左右理财顾问，美邦则有1万名理财顾问，两者相加，现在我们有1.8万人了。
财富管理是一门固定成本很高的生意，所以规模就变得很重要；你要不把规模给加倍，要不就卖掉，不大不小会很尴尬，我们选择了前者——加倍其规模。如果以今年一季度收入来估算，今年一年我们可能会有140亿美元左右的收入，可是过去最好的纪录也只有60亿美元。
这笔交易也增强了大摩销售网络。过去我们以机构为主，每次有IPO、增发或发债项目，发行公司会告诉我们“希望有20％或30％的零售投资者”，他们常常对摩根士丹利说的一句话是“你们零售网络不强”。现在发行公司会说“我们知道你们法人机构业务很强，现在零售也强了，那么整个项目都可以给你做”。我们因此赢得了更多的IPO与增发项目。
我说过我们必须发展更均衡的业务 模式，美邦的收购强化了这一点。此外还有许多综合效应，例如研究报告现在可以双方共享了，更多客户能从中受益。
临危受命
《财经》：麦克是如何让你接替他的位置的?华尔街投行在金融危机中历经巨变，你却要在这个时刻接下掌舵人位置，最困难的是什么?
高闻：对我来说，那是一个容易的决定(笑)。那是一个星期天的晚上，麦克带我去了一家曼哈顿的土耳其、黎巴嫩菜餐厅(麦克是黎巴嫩裔美国人)，他告诉我，他要从首席执行官的位置上退下来了，想向董事会举荐我。
我们一直相处得很好，在那以前我已经在公司担任了两年联席总裁，一直是麦克身边的两大资深工作伙伴之一(另一位是现任摩根士丹利国际公司董事长Walid Chammah)，他问我愿不愿意接这个职位，我已有心理准备，告诉他我愿意。
在危机过后接任这个职位，我的目标很清楚，要交给股东合理的回报，要让员工觉得有工作的荣誉感。我的检验方式就是，一名新员工晚上回家以后，告诉家人他得到了在摩根士丹利的工作，他们是否会感到骄傲。
更重要的是要让客户理解我们经历的一切，在复杂的环境中，我们还是要给出一流的服务。去年一整年我见了450个客户，这不但需要意志力，还必须有调和各地不同文化的能力。
我在澳大利亚长大，住在西班牙很长时间，也在中国香港、日本、欧洲居住过，很喜欢各地不同的文化。我们是一家国际大型企业，适应各地文化对金融服务而言尤其重要。
《财经》：谈到适应各地文化，摩根士丹利刚完成中金股权交易，并打算成立新合资公司，现在日本，沙特也有合资公司。什么样的情况下会考虑合资?
高闻：建立合资公司，好的合作伙伴至关重要，真正了解当地市场的人才将对你的发展大有助益。
我认为每一个生意人都喜欢拥有百分之百控制的公司，因为做生意最好不要把事情弄得太复杂。但是在有些国家，你必须通过合资公司从事当地业务，有些则是因为你不具备当地市场的专业知识和专业人才，必须和当地公司合资来发展壮大。你还需要了解自己可能遇到的风险，充分评估建立合资结构的理由。一旦你确信理由充分，那就充满信心地去行动吧。
摩根士丹利现在中国的合资伙伴有华鑫证券和杭州工商信托，另外和东京三菱日联和美邦的合资都是全球性的合资，沙特也有一家合资公司。过去在印度有一家合资公司，但现在已经买回所有股权自己经营。
布局重要市场
《财经》：过去15年来和中金公司的合资。在去年终告结束，你如何总结这段合资经验?
高闻：这是一个伟大的成功经验。首先，15年不算短，这是一段持久的合作；再者，拥有这样成功的伙伴是值得骄傲的；第三，摩根士丹利自身也训练出一批本地菁英，如果当初没有投资中金，就可能无法做到这件事情。
因为有中金，我们才能对中国市场有全面的认识。摩根士丹利得以在中国几乎还没有投行业务时进来这个市场，这都是当初Dick Fisher(1991年到2000年的摩根士丹利董事长RichardFisher)的远见。
在任何长期的伙伴关系中，双方一定有过特别好或不太好的时候，但整体来说，这段经验是积极、正面的。没有中金，我们今天在中国不会有这个成绩。
《财经》：除了合资投行，摩根士丹利在中国还投资了一些公司，例如2006年收购的南通银行(现为摩根士丹利银行)和杭州工商信托，未来有什么打算?当初很多人说你们会卖掉这些公司?
高闻；不，我们买这些公司进来，不是为了拿来卖的。
我们考量过全世界哪些市场是最重要的，中国明显是其中之一。我们自问，该如何在这些市场做到最成功、最具竞争力?我们是否有能力自己做成，或是需要伙伴协助?然后你会再问自己，如果要达到这么高的竞争力，所付出的成本是否会有相应的回报?
经过一连串的逻辑思考，我们确定中国是重要的市场，我们要在这个市场上具备最高的竞争力，如果没有国内执照，不能进A股市场；没有信托执照，不能做信托管理；没有基金牌照，不能做基金管理，是经过这样一步步的思考，然后确定下来每项业务，再决定在各项业务上该用并购、合资，或是独资的模式来发展。
中国在我们的全球战略中占有举足轻重的地位，我们并非一觉醒来，突然决定开发中国市场。我们来到中国已经很多年了，在这里有我们多年的合作伙伴，投入基础设施的建设，并建立了以孙玮为领导的杰出中国管理团队，拥有大批的员工。我们对中国市场是有承诺的。