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[摘要]本文结合我国企业集团构建和发展过程中所形成的特征，对其影响因素做了分析，并提出了构建的原则。在此基础上对企业集团母公司、事业部、财务公司、子公司等组成单位的财权做出了合理配置。
[关键词]企业集团 财务控制体系 财权配置
我国国有企业集团由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团财务控制普遍存在着集权过度和分权过度的简单化治理特征，随着企业集团外部环境的优化和企业集团治理结构的完善，构建合理的财务控制体系成为整个企业集团资源整合和良性发展的关键。
一、构建财务控制体系的影响因素
1.股权集中度
集团母公司对子公司的控制来自于财产权利。因此。集团母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制,对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用统分结合制。
2.企业集团规模和业务状况
小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家大部分实行分权制的管理模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多财务专家，应实行偏向集权的体制模式。大型企业集团相对有强大的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行分散管理的要求，大多采用统分结合制模式。
3.集团的组织构架
目前，作为大型企业集团总部的集团公司基本的组织架构有两种：一种是事业部制；另一种是母子公司制。而现实还较多存在一种混合形态组织，其财务控制体系与组织架构密切相关，财务控制体系要适应组织架构。
4.环境条件和企业战略
环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。在我国，环境条件中还有一个重要因素就是国家宏观调控的方式与政策。
企业根据特定环境和自身条件。可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集权程度。实行收缩型战略，必须加强企业高层的集权，与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性_为企业开拓更多、更大的市场。
二、构建财务控制体系的原则
1.集权和分权适度性原则
集团总部是更多地采用集权方式还是分权方式要视企业集团的实际情况而定。对于一个企业集团，总部集权程度是高一些好还是低一些好，没有普遍适用的标准模式，只能根据影响总部集权与分权程度的客观因素，实事求是地加以确定。
2.财务资源整合原则
要达成资源整合与管理协同效应，集团母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”，实行协调有序运行。要使这种统一的“规范”为各阶层成员自觉而能动的遵循，就必须在尊重各阶层成员企业平等的社会人格地位的基础上，激发其积极性、创造性与责任感，将各自的行为纳入集团的统一“规范”，以谋求资源聚合与管理协同效应的最大化。这就需要建立相应的激励约束机制。反映在财务上就是要整合财务资源。
三、构建财务控制体系的内容
构建企业集团财务控制体系以企业集团价值最大化为目标，以集团公司为主要的财务控制主体，以企业集团资金链为导向进行控制。主要涉及集团公司、事业部、财务公司、子公司等企业集团组成单位财权的合理配置。
1.构建集团总部财务机构，合理配置财权
财务在确保实现集团母公司基本功能方面发挥着重要作用，在集团内部管理中处于中心地位。集团公司要建立整套的财务管理制度。使财务系统动态地融入到企业的业务系统和其他管理系统。集团财务副总经理是集团财务管理总部的直接领导者。企业财会系统的主要职能主要包括会计、财务、资金管理等。
2.集团下属事业部财务机构及财权配置
对事业部的财务控制有两种方法：集权或者分权管理。多数企业集团注重强调总部资源配置的权威性，实行集中式财务管理与控制。
事业部是代表集团总部负责局部产业或区域业务。事业部财务管理机构是强化事业部管理与控制的核心部门。首先，作为集团总部财务管理机构的派出组织，贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度、规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财力决策；其次，它又是事业部下属子公司、分公司等的财务组织领导和管理控制机构。
3.财务结算中心和财务公司财务调控
财务结算中心作为集团管理和调度资金的专门机构必须建立相应的管理制度，是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的。
企业集团财务公司是集团公司进行财务管理和财务调控的机构。首先，财务公司的注册资本金主要从成员单位中募集。集团公司往往是财务公司的母公司。其次，财务公司提供金融服务的过程就是集团财务资金优化配置过程。
4.子公司财权配置
集团子公司作为独立的企业法人和集团母公司一样享有法人财产权，在集团依法管理下，成为自主经营、自负盈亏的实体。集团公司不能像控制其他非上市子公司一样对上市子公司实施财务控制。
上市子公司应按照有关法律、法规的要求建立健全财务、会计管理制度，独立核算。集团公司应尊重子公司财务的独立性，不得干预子公司的财务、会计活动，只能以出资人的身份通过股东大会。进而通过董事会来实施控制。
[关键词]企业集团 财务控制体系 财权配置
我国国有企业集团由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团财务控制普遍存在着集权过度和分权过度的简单化治理特征，随着企业集团外部环境的优化和企业集团治理结构的完善，构建合理的财务控制体系成为整个企业集团资源整合和良性发展的关键。
一、构建财务控制体系的影响因素
1.股权集中度
集团母公司对子公司的控制来自于财产权利。因此。集团母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制,对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用统分结合制。
2.企业集团规模和业务状况
小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家大部分实行分权制的管理模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多财务专家，应实行偏向集权的体制模式。大型企业集团相对有强大的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行分散管理的要求，大多采用统分结合制模式。
3.集团的组织构架
目前，作为大型企业集团总部的集团公司基本的组织架构有两种：一种是事业部制；另一种是母子公司制。而现实还较多存在一种混合形态组织，其财务控制体系与组织架构密切相关，财务控制体系要适应组织架构。
4.环境条件和企业战略
环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。在我国，环境条件中还有一个重要因素就是国家宏观调控的方式与政策。
企业根据特定环境和自身条件。可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集权程度。实行收缩型战略，必须加强企业高层的集权，与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性_为企业开拓更多、更大的市场。
二、构建财务控制体系的原则
1.集权和分权适度性原则
集团总部是更多地采用集权方式还是分权方式要视企业集团的实际情况而定。对于一个企业集团，总部集权程度是高一些好还是低一些好，没有普遍适用的标准模式，只能根据影响总部集权与分权程度的客观因素，实事求是地加以确定。
2.财务资源整合原则
要达成资源整合与管理协同效应，集团母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”，实行协调有序运行。要使这种统一的“规范”为各阶层成员自觉而能动的遵循，就必须在尊重各阶层成员企业平等的社会人格地位的基础上，激发其积极性、创造性与责任感，将各自的行为纳入集团的统一“规范”，以谋求资源聚合与管理协同效应的最大化。这就需要建立相应的激励约束机制。反映在财务上就是要整合财务资源。
三、构建财务控制体系的内容
构建企业集团财务控制体系以企业集团价值最大化为目标，以集团公司为主要的财务控制主体，以企业集团资金链为导向进行控制。主要涉及集团公司、事业部、财务公司、子公司等企业集团组成单位财权的合理配置。
1.构建集团总部财务机构，合理配置财权
财务在确保实现集团母公司基本功能方面发挥着重要作用，在集团内部管理中处于中心地位。集团公司要建立整套的财务管理制度。使财务系统动态地融入到企业的业务系统和其他管理系统。集团财务副总经理是集团财务管理总部的直接领导者。企业财会系统的主要职能主要包括会计、财务、资金管理等。
2.集团下属事业部财务机构及财权配置
对事业部的财务控制有两种方法：集权或者分权管理。多数企业集团注重强调总部资源配置的权威性，实行集中式财务管理与控制。
事业部是代表集团总部负责局部产业或区域业务。事业部财务管理机构是强化事业部管理与控制的核心部门。首先，作为集团总部财务管理机构的派出组织，贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度、规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财力决策；其次，它又是事业部下属子公司、分公司等的财务组织领导和管理控制机构。
3.财务结算中心和财务公司财务调控
财务结算中心作为集团管理和调度资金的专门机构必须建立相应的管理制度，是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的。
企业集团财务公司是集团公司进行财务管理和财务调控的机构。首先，财务公司的注册资本金主要从成员单位中募集。集团公司往往是财务公司的母公司。其次，财务公司提供金融服务的过程就是集团财务资金优化配置过程。
4.子公司财权配置
集团子公司作为独立的企业法人和集团母公司一样享有法人财产权，在集团依法管理下，成为自主经营、自负盈亏的实体。集团公司不能像控制其他非上市子公司一样对上市子公司实施财务控制。
上市子公司应按照有关法律、法规的要求建立健全财务、会计管理制度，独立核算。集团公司应尊重子公司财务的独立性，不得干预子公司的财务、会计活动，只能以出资人的身份通过股东大会。进而通过董事会来实施控制。