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摘 要：随着“互联网+”时代的来临，出版行业也面临着在传统出版与数字出版的转型中，在新的形势下，把出版社的社会效益和经济效益相统一，就要求在出版社内部进行行之有效的绩效管理。任何财务管理政策，如不能与绩效管理挂钩，纵使其他方面设计精良，可能都难以达到较好的效果。一个与出版企业战略合拍，行之有效的绩效管理系统，可以让很多财务问题发生概率大大降低，从而达到"治病于未起"的效果。在面临外部环境的挑战和内部的资源调整的双重压力下，企业的绩效管理就显得尤为重要，笔者在本文中，从高校出版社的实际业务内容出发，从组织结构、如何管理员工、如何设定绩效标准、过程和结果、激励五个维度阐述了绩效管理在实际工作中的应用和操作，以提升企业的核心竞争力，为教学和科研服务，走坚持质量第一，打造精品图书，有生命力的图书的可持续发展道路；通过合理有效的绩效管理，能够为高校出版社建设一支有工匠精神的团队，建立合理的工作机制、规章制度、人才培养办法，只有如此，高校出版社的发展才是有生命力的，才是可持续的。
关键词：绩效管理；出版行业
绩效的概念来自于美国，在英文中用"Performance"表示。意思是表现、展示等意思。绩效概念包含两方面的内容，即工作结果和工作行为，绩效既可由工作结果或工作行为单方面体现，也可以是两者的综合体现。绩效管理是范围覆盖组织中所有人员和所有活动的管理过程。它既是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，也是通过人员管理提高组织成功可能性的一种方法。绩效管理的核心作用是对员工进行有效的激励，通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的。
出版业是一个兼具经济使命和文化使命的特殊行业，高校出版社是我国教育事业和出版事业的重要阵地，承载着传播社会主义，完成高校人才培养、科学研究，社会服务和文化传承职能的重要使命。2016年3月5日，李克强总理在政府工作报告中提到，“鼓励企业开展个性化定制，柔性化生产，培育精益求精的‘工匠精神’，增品种、提品质、创品牌。”出版社从领导到员工，从下到上，认真工作，不急功近利，严谨专注，那么绩效管理就可以做到“水到渠成”。出版社应通过改革和优化现有的人才培养机制为其提供顺畅的提升通道，同时为出版社的发展储备智力资源、提高竞争力。在长期的实践探索中可知，高校出版社要建立一支优秀的队伍，必须结合自身特色和优势，采取灵活而有针对性的用人机制，因人制宜、因阶段制宜，才能获得最大化的人才培养效果。
一、绩效管理---组织结构
组织机构体系是公司权利责任体系的依托，是员工发挥才能的舞台，是绩效考核的基础。组织机构的设计应有利于提过决策效率和效果，有利于责权清晰，有利于内部考核。机构扁平化、公司平台化、员工创客化、小既是美，划小经营单位已是当前的潮流趋势；在知识经济时代，员工作为知识的主要载体，员工与組织的关系正由过去的“雇佣”逐渐走向“合作”，权利责任关系将从集权走向授权（分权），并正在走向责任和共享。
目前，我社由北大资产经营管理公司全资投资，进行企业化运作，设立董事会。全社有400多名员工，设立社长1人，书记1人，总编辑1人。总管全社的业务和人事。设立副社长4人，分管发行、出版、编辑、储运。社长助理2人，主管财务和部分业务。划分了如下部门，人力资源部、办公室、财物部、IT信息部、出版部、储运部、发行部、海外合作部、各编辑室部、终审室、校对部和质检部。编辑和销售是出版社的核心，一名成熟的编辑和销售能够为出版社创造更大的价值，应给与更高的工资水平和更顺畅的晋升通道之外，出版社还应满足其更高层次的需求—工作的辛福感好获得感。
二、绩效管理----如何管理员工
（一）对新入职员工的岗位培训
人力资源部根据各科室申报的新增员工的申请、用人标准，招聘符合要求的新职员。对于新入职的员工每年会在八月份组织一次新员工培训，新员工会在一起参加为期三天的组织文化教育、企业文化宣讲和拓展训练，加强新员工之间的合作和配合。之后会在相关工作部门轮岗，进行业务流程的培训。例如，新入职的财务人员会在总编室、经管编辑室、市场部、出版部、储运部进行培训，了解其岗位工作内容及部门业务流程，以及与财务室的衔接的工作内容。根据财务部岗位内容的要求，财务部主任会为其制定学习计划，在每个科室的学习时间从几天到一周不等，基本一个月左右的时间完成。完成学习内容后，新入职的财务人员将回到财务部门进行业务能力和实际操作的培训，同时指定财务部一位特定员工作为其导师，按照其岗位说明书的要求进行专项训练。再例如，新入职的编辑会体验从策划到发行的全流程，同时下到印厂，走访市场。大约两周的学习后，新入职的编辑将在其编辑部门导师的指导下进行基本的编辑培训，学习校对知识，图书出版流程，组稿工作的基本要求，国家有关编辑出版的政策法规等，在成熟编辑的传、帮、带，使新编辑尽快进入角色，快速成长。在为期1-3个月的培训期后，新员工会对其实习期所学到的内容进行总结。导师针对其指导的实习生表现进行评价。导师制度的建立使新员工能够很快融入企业，认同并接受企业的价值观，积极主动、脚踏实地的做事。
（二）培训制度
针对图书出版任务逐年增大，质量要求增高，我社在加强员工培训，建立完善的培训制度方面进行了一系列的改革。既有长期的培训计划，也有短期针对性的培训，并根据组织、任务、个人三方面需要制定培训计划，以确定那些人是可以晋升的，那些人是后备的中坚力量，将这些员工建设成为一支素质高、业务精、能力强的队伍。在“互联网+”大潮的冲击下，许多成熟编辑被互联网企业许以高薪、高职而成功挖走，给出版社造成巨大损失，大学出版社应该吸取教训、有所作为。科学的薪酬制度和晋升渠道应与时俱进、因人制宜，应能充分调动职工的积极性，这样才能留住优秀的人才。
绩效管理其实是对员工的管理，员工的管理内容包括四个方面：筛选（进人）、辞退、激励和保留。好的绩效体系应同时兼顾这四个方面的内容。员工的岗位可以分为三类，不同类型的岗位，绩效体系侧重点不同： 1.步兵：培训和程序至关重要、激励强度适当、适当筛选；2.明星：鼓励创新、奖励强度大、中长期激励、适度流动率、筛选与淘汰并重；3.守卫：不鼓励创新、固定工资较高、中长期激励、低流动率、严格筛选淘汰。 三、绩效管理---如何设定绩效标准
固定的績效标准，缺乏外向性，容易固步自封，削弱企业的竞争力，变成大锅饭，容易造成上下级间的矛盾。相对绩效标准，在竞争环境下比较科学，但有时难以及时取得准确的数据。我社这么多部门可以按照考核方式的不同分为三类部门，行政管理部门、市场销售部门和各个编辑部门。市场销售部门按照发货码洋、回款实洋和退货率来考核，回款实洋是考核一类指标，发货码洋和退货率为考核二类指标。首先必须完成一类指标，参考二类指标综合参评。编辑部门按照新书品种和利润来考核，行政管理部门则按照评分综合考核，现在，大多数出版社的绩效标准都类似和大同小异。但是，现在大部分出版企业在战略和考核上相背离，出版企业提出的“以社会效益为主”的目标，战略上鼓励“有质量的增长”，但考核指标上，将收入、利润作为考核指标，绩效考核就是指挥棒，是牛鼻子，管理层不是跟着口号走，而是跟着考核走。绩效标准的设定要相关可控，很多的绩效考核数据要求同时取得财务数据和业务数据，同时，随着竞争加剧，管理者需要更多的外部信息，包括行业信息和竞争对手的信息。因此，在制定绩效标准时，应同时参考行业和对标单位的绩效参考标准。
四、绩效管理—过程和结果
追求“水到渠成”的过程化管理，还是“不管白猫黑猫抓到猫就是好猫”的唯结果论？每项工作都可以分为三个阶段：资源输入阶段（包括人、财、物的输入）、加工处理过程阶段和成果输出阶段。因此绩效考核的对象，可以是输入、过程和输出的一个或数个；越往前可控性越强，但监控成本越高，员工拥有的自由度越少，越往后，员工拥有的自由度或授权程度越高。考核那个阶段为宜，取决于工作的复杂程度、标准化程度、相关知识或经验的通识度、监控成本大小。对于标准化程度较低、相关知识或经验的通识度较低、监控成本高的工作，应重点考核输出，而不是考核输入；因为完美的输入和过程并不一定带来理想的输出。我社对于编辑部门，以年度为考核时间段，每个编辑的新书品种和利润作为考核的标准，平时要求编辑每周一全天考勤，周一各编辑部门举行例会，解决本部门在编审校过程中的问题，每周实行21小时的弹性工作时间。对于时间要求较紧或合规、出错成本巨大的工作应从前端开始控制，并做到实时跟踪。我社对财务部门的考核，注重过程，平时对业务的处理采取三级复核制度，每季度结束，就本岗位的工作进行经济业务活动分析，深入思考，对于本岗位的相关指标变化加以分析，分析其变化背后的实质。
五、绩效管理—激励
考核指标、绩效标准、奖励力度的设计和选择，均应遵循相关可控原则。在绩效考核体系设计中，业绩指标与员工努力之间的相关性是最重要的考量之一，否则激励越大，对业绩和员工积极性的伤害越大，其结果可能会亲者痛，仇者快。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目的，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。在我社的行政及管理部门一般使用如下的图标尺度评价法。
通过以上的评价分数划分成5个梯度，乘以一定的系数比例，同年底的奖金挂钩，占本人业绩考评的60%，部门主任与副主任按照本人的岗位情况说明书的完成程度打分，占本人业绩考评的40%，实现多劳多得。突出贡献的给予相应的奖励。
从对激励制度的宣传、企业对员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励工作的成效。任正非在“华为致新员工书”一文中写道：“您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事却受委屈的事实。‘烧不死的鸟就是凤凰’，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。”所以，部门考核结束后，部门主任会对考评结果找相关同事沟通，与他们一起讨论对他们的考核结果，使员工清楚地了解其直接上司以及企业怎样看待他们，重点强调未来的工作表现，确定今后发展所需采取的具体措施。
六、结束语
任何财务管理政策，如不能与绩效管理挂钩，纵使其他方面设计精良，可能都难以达到较好的效果。财务核算体系需要向一体化、前瞻性、外向性、准确性、及时性和柔性发展，从以前单一地满足合规性要求或对外披露要求，变化到需同时甚至更多地支持绩效考核和管理决策的需求。这要求财务管理人员应学习“绩效管理”相关知识与本行业的特点相结合，知其优劣，并积极参与到公司的绩效管理体系建设中去。绩效管理并不能独立成功，尚需要正确的战略、廉洁的体系、务实团结的文化，每一个绩效管理的大招，就像一幅中药，都有其局限性甚至毒性，需根据实际情况对症下药。
参考文献：
[1]雷永利.论多维视角下图书编辑绩效考评体系的构建[J].出版发行研究，2014，（8）：27-31.
作者简介：
雷瑞芳，北京大学出版社有限公司。
关键词：绩效管理；出版行业
绩效的概念来自于美国，在英文中用"Performance"表示。意思是表现、展示等意思。绩效概念包含两方面的内容，即工作结果和工作行为，绩效既可由工作结果或工作行为单方面体现，也可以是两者的综合体现。绩效管理是范围覆盖组织中所有人员和所有活动的管理过程。它既是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，也是通过人员管理提高组织成功可能性的一种方法。绩效管理的核心作用是对员工进行有效的激励，通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的。
出版业是一个兼具经济使命和文化使命的特殊行业，高校出版社是我国教育事业和出版事业的重要阵地，承载着传播社会主义，完成高校人才培养、科学研究，社会服务和文化传承职能的重要使命。2016年3月5日，李克强总理在政府工作报告中提到，“鼓励企业开展个性化定制，柔性化生产，培育精益求精的‘工匠精神’，增品种、提品质、创品牌。”出版社从领导到员工，从下到上，认真工作，不急功近利，严谨专注，那么绩效管理就可以做到“水到渠成”。出版社应通过改革和优化现有的人才培养机制为其提供顺畅的提升通道，同时为出版社的发展储备智力资源、提高竞争力。在长期的实践探索中可知，高校出版社要建立一支优秀的队伍，必须结合自身特色和优势，采取灵活而有针对性的用人机制，因人制宜、因阶段制宜，才能获得最大化的人才培养效果。
一、绩效管理---组织结构
组织机构体系是公司权利责任体系的依托，是员工发挥才能的舞台，是绩效考核的基础。组织机构的设计应有利于提过决策效率和效果，有利于责权清晰，有利于内部考核。机构扁平化、公司平台化、员工创客化、小既是美，划小经营单位已是当前的潮流趋势；在知识经济时代，员工作为知识的主要载体，员工与組织的关系正由过去的“雇佣”逐渐走向“合作”，权利责任关系将从集权走向授权（分权），并正在走向责任和共享。
目前，我社由北大资产经营管理公司全资投资，进行企业化运作，设立董事会。全社有400多名员工，设立社长1人，书记1人，总编辑1人。总管全社的业务和人事。设立副社长4人，分管发行、出版、编辑、储运。社长助理2人，主管财务和部分业务。划分了如下部门，人力资源部、办公室、财物部、IT信息部、出版部、储运部、发行部、海外合作部、各编辑室部、终审室、校对部和质检部。编辑和销售是出版社的核心，一名成熟的编辑和销售能够为出版社创造更大的价值，应给与更高的工资水平和更顺畅的晋升通道之外，出版社还应满足其更高层次的需求—工作的辛福感好获得感。
二、绩效管理----如何管理员工
（一）对新入职员工的岗位培训
人力资源部根据各科室申报的新增员工的申请、用人标准，招聘符合要求的新职员。对于新入职的员工每年会在八月份组织一次新员工培训，新员工会在一起参加为期三天的组织文化教育、企业文化宣讲和拓展训练，加强新员工之间的合作和配合。之后会在相关工作部门轮岗，进行业务流程的培训。例如，新入职的财务人员会在总编室、经管编辑室、市场部、出版部、储运部进行培训，了解其岗位工作内容及部门业务流程，以及与财务室的衔接的工作内容。根据财务部岗位内容的要求，财务部主任会为其制定学习计划，在每个科室的学习时间从几天到一周不等，基本一个月左右的时间完成。完成学习内容后，新入职的财务人员将回到财务部门进行业务能力和实际操作的培训，同时指定财务部一位特定员工作为其导师，按照其岗位说明书的要求进行专项训练。再例如，新入职的编辑会体验从策划到发行的全流程，同时下到印厂，走访市场。大约两周的学习后，新入职的编辑将在其编辑部门导师的指导下进行基本的编辑培训，学习校对知识，图书出版流程，组稿工作的基本要求，国家有关编辑出版的政策法规等，在成熟编辑的传、帮、带，使新编辑尽快进入角色，快速成长。在为期1-3个月的培训期后，新员工会对其实习期所学到的内容进行总结。导师针对其指导的实习生表现进行评价。导师制度的建立使新员工能够很快融入企业，认同并接受企业的价值观，积极主动、脚踏实地的做事。
（二）培训制度
针对图书出版任务逐年增大，质量要求增高，我社在加强员工培训，建立完善的培训制度方面进行了一系列的改革。既有长期的培训计划，也有短期针对性的培训，并根据组织、任务、个人三方面需要制定培训计划，以确定那些人是可以晋升的，那些人是后备的中坚力量，将这些员工建设成为一支素质高、业务精、能力强的队伍。在“互联网+”大潮的冲击下，许多成熟编辑被互联网企业许以高薪、高职而成功挖走，给出版社造成巨大损失，大学出版社应该吸取教训、有所作为。科学的薪酬制度和晋升渠道应与时俱进、因人制宜，应能充分调动职工的积极性，这样才能留住优秀的人才。
绩效管理其实是对员工的管理，员工的管理内容包括四个方面：筛选（进人）、辞退、激励和保留。好的绩效体系应同时兼顾这四个方面的内容。员工的岗位可以分为三类，不同类型的岗位，绩效体系侧重点不同： 1.步兵：培训和程序至关重要、激励强度适当、适当筛选；2.明星：鼓励创新、奖励强度大、中长期激励、适度流动率、筛选与淘汰并重；3.守卫：不鼓励创新、固定工资较高、中长期激励、低流动率、严格筛选淘汰。 三、绩效管理---如何设定绩效标准
固定的績效标准，缺乏外向性，容易固步自封，削弱企业的竞争力，变成大锅饭，容易造成上下级间的矛盾。相对绩效标准，在竞争环境下比较科学，但有时难以及时取得准确的数据。我社这么多部门可以按照考核方式的不同分为三类部门，行政管理部门、市场销售部门和各个编辑部门。市场销售部门按照发货码洋、回款实洋和退货率来考核，回款实洋是考核一类指标，发货码洋和退货率为考核二类指标。首先必须完成一类指标，参考二类指标综合参评。编辑部门按照新书品种和利润来考核，行政管理部门则按照评分综合考核，现在，大多数出版社的绩效标准都类似和大同小异。但是，现在大部分出版企业在战略和考核上相背离，出版企业提出的“以社会效益为主”的目标，战略上鼓励“有质量的增长”，但考核指标上，将收入、利润作为考核指标，绩效考核就是指挥棒，是牛鼻子，管理层不是跟着口号走，而是跟着考核走。绩效标准的设定要相关可控，很多的绩效考核数据要求同时取得财务数据和业务数据，同时，随着竞争加剧，管理者需要更多的外部信息，包括行业信息和竞争对手的信息。因此，在制定绩效标准时，应同时参考行业和对标单位的绩效参考标准。
四、绩效管理—过程和结果
追求“水到渠成”的过程化管理，还是“不管白猫黑猫抓到猫就是好猫”的唯结果论？每项工作都可以分为三个阶段：资源输入阶段（包括人、财、物的输入）、加工处理过程阶段和成果输出阶段。因此绩效考核的对象，可以是输入、过程和输出的一个或数个；越往前可控性越强，但监控成本越高，员工拥有的自由度越少，越往后，员工拥有的自由度或授权程度越高。考核那个阶段为宜，取决于工作的复杂程度、标准化程度、相关知识或经验的通识度、监控成本大小。对于标准化程度较低、相关知识或经验的通识度较低、监控成本高的工作，应重点考核输出，而不是考核输入；因为完美的输入和过程并不一定带来理想的输出。我社对于编辑部门，以年度为考核时间段，每个编辑的新书品种和利润作为考核的标准，平时要求编辑每周一全天考勤，周一各编辑部门举行例会，解决本部门在编审校过程中的问题，每周实行21小时的弹性工作时间。对于时间要求较紧或合规、出错成本巨大的工作应从前端开始控制，并做到实时跟踪。我社对财务部门的考核，注重过程，平时对业务的处理采取三级复核制度，每季度结束，就本岗位的工作进行经济业务活动分析，深入思考，对于本岗位的相关指标变化加以分析，分析其变化背后的实质。
五、绩效管理—激励
考核指标、绩效标准、奖励力度的设计和选择，均应遵循相关可控原则。在绩效考核体系设计中，业绩指标与员工努力之间的相关性是最重要的考量之一，否则激励越大，对业绩和员工积极性的伤害越大，其结果可能会亲者痛，仇者快。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目的，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。在我社的行政及管理部门一般使用如下的图标尺度评价法。
通过以上的评价分数划分成5个梯度，乘以一定的系数比例，同年底的奖金挂钩，占本人业绩考评的60%，部门主任与副主任按照本人的岗位情况说明书的完成程度打分，占本人业绩考评的40%，实现多劳多得。突出贡献的给予相应的奖励。
从对激励制度的宣传、企业对员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励工作的成效。任正非在“华为致新员工书”一文中写道：“您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事却受委屈的事实。‘烧不死的鸟就是凤凰’，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。”所以，部门考核结束后，部门主任会对考评结果找相关同事沟通，与他们一起讨论对他们的考核结果，使员工清楚地了解其直接上司以及企业怎样看待他们，重点强调未来的工作表现，确定今后发展所需采取的具体措施。
六、结束语
任何财务管理政策，如不能与绩效管理挂钩，纵使其他方面设计精良，可能都难以达到较好的效果。财务核算体系需要向一体化、前瞻性、外向性、准确性、及时性和柔性发展，从以前单一地满足合规性要求或对外披露要求，变化到需同时甚至更多地支持绩效考核和管理决策的需求。这要求财务管理人员应学习“绩效管理”相关知识与本行业的特点相结合，知其优劣，并积极参与到公司的绩效管理体系建设中去。绩效管理并不能独立成功，尚需要正确的战略、廉洁的体系、务实团结的文化，每一个绩效管理的大招，就像一幅中药，都有其局限性甚至毒性，需根据实际情况对症下药。
参考文献：
[1]雷永利.论多维视角下图书编辑绩效考评体系的构建[J].出版发行研究，2014，（8）：27-31.
作者简介：
雷瑞芳，北京大学出版社有限公司。