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摘要：随着南方电网公司中长期发展战略的全面实施和企业管理向精益化方向的转变，构建客观、科学、量化的员工绩效考核体系，形成有效的激励机制，促使供电企业由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，是人力资源管理的重点工作，也是实现“以客户为中心”的具体体现和内在要求。然而，供电企业长期受到计划经济和垄断市场地位的影响，全面实施绩效管理还处于起步阶段。该文试从笔者所在县级供电企业绩效实施情况问题分析入手，并通过进一步完善与深化以战略为导向的绩效管理实践实证研究，探索绩效管理完善对策。
关键词：完善；战略；绩效管理；探讨
笔者所在的县级供电企业由于受所在地域文化和企业基础相对薄弱等因素的影响，企业效益长期以来一直未能取得突破性提高，虽然经过近几年的努力取得了一定的进步，但是企业员工仍然存在传统的“吃大锅饭”和“小富则安、不思进取”的消极懒惰思想，自我管理、自我学习的动力不足，企业整体绩效亟需改善。企业的管理现状已不能完全适应供电企业向现代企业制度转变的改革需求，人力资源素质偏低已成为实现企业创先目标较为明显的一块短板，制约着企业现代管理水平的提高，制约着供电企业作为现代服务业要为社会承担更多更好的社会责任的服务质量。如何运用恰当的管理手段才能有效激励员工愿景与企业战略目标达成一致，是摆在供电企业面前的一项严峻课题。
广东电网公司为实现南方电网公司的战略落地，达成创建国内领先、国际先进供电企业的目标，于2009年推出开展绩效管理创先工作，建立了以企业战略目标为导向的绩效管理机制。笔者所在企业自开展绩效管理创先工作以来，通过实施全员考核，员工更加主动关注绩效，更加重视绩效指标和工作任务的完成时限和质量，积极性和主动性有明显提高，绩效管理的效用得到初步显现。但由于开展绩效管理的时间较短，员工对绩效管理的认识不够全面和深刻，造成了对绩效管理片面地理解和执行，影响了绩效管理效用的发挥。因此，我们必须纠正一些问题和消除误解，通过以战略为导向完善和深化绩效管理，去持续引导、帮助员工，使企业的目标和员工个人的发展有机地结合起来，才能达到绩效管理的真正目的。以下是绩效管理实施过程中主要存在的一些问题：
1 绩效管理还停留在考核阶段。绩效考核为考核而考核，绩效结果应用面较窄，只是与绩效工资挂钩，没有与员工的晋升、降级、培训等直接挂钩，对绩效结果还没有进行有效管理。
2 基层班组考核指标量化不足，定性评价不客观。从实施情况看，存在评价人与被评价人信息不对称的问题，容易出现评价者凭个人经验和主观意识进行评价，主观性太强，导致考核者无法正确地评估，评价结果不客观，也导致横向评价变成了“人缘”评价或“你好我好大家好”的评价，造成员工之间的矛盾，绩效考核实施效果不理想。
3 评价体系的缺失。在绩效评价体系建设方面较为欠缺，部门主任统筹协调力度不足，部门之间各打各的算盘，导致绩效评价者信息不对称，绩效考核与日常实际工作脱节，出现重结果轻过程管理，不注重过程控制的情况。
4 传统供电企业文化的影响。由于职工长期受计划经济国有企业全民所有制管理体制的影响，习惯于传统的粗放型管理模式，对运用现代管理技术进行企业管理抵触较大，认为实施绩效是“无工找工做”、“自找麻烦”，在上级实施绩效考核时，下级扯皮和“给面色”的现象时有发生，更有甚者事后寻机报复，导致考核者碍于情面在考核时不敢得罪人，充当老好人，使绩效考核流于形式，影响绩效作用的发挥。
5 绩效沟通与反馈较为缺乏。目前绩效管理偏重于绩效目标的设定和绩效考核的实施，忽略了对绩效目标完成过程的控制和管理，员工绩效沟通能力缺乏，高绩效企业文化基础仍较为薄弱，绩效沟通与辅导工作有待加强。
以上绩效管理上的问题，制约着供电企业管理水平的提高。随着创先工作的全面实施和深入开展，构建客观、科学、量化的员工绩效考核体系，形成有效的激励机制，是增强企业核心竞争能力的重要手段，也是促使供电企业由传统的人事管理向现代人力资源管理转变和实现“以客户为中心”的具体体现和内在要求。针对绩效管理存在的问题，围绕如何完善绩效评价标准和体系，形成有效的绩效管理激励机制，笔者认为可从以下几个方面着手解决：
1 将员工个人目标和企业战略目标有机结合在一起。以战略为导向的绩效管理就是各部门将企业分解下来的指标和内部确定的各项业绩指标细化量化，按关联程度大小细分到每个岗位，各项指标横向到边、纵向到底，实现了员工个人目标和企业战略目标有机结合在一起，使员工之间、各部门之间互助合作，争先恐后完成工作任务、达成绩效目标。
2 以能力评估为依据，优化人力资源配置。企业推进以战略为导向的绩效管理工作的切入点是组织结构和岗位设置的规范化，直接促使管理者不断关注分工协作，关注部门组织的优化，按照人岗相适、人事相宜的原则，以员工胜任能力评估为依据开展常态化的岗位轮换，把合适的人，放在合适的岗位。在对下属进行工作安排时，更加慎重，对各岗位的工作职责进行细致梳理，做到以岗定人，为科学实施考评打下基础。
3 全面量化班组人员绩效考核。采取以工作量、工作质量为主要衡量依据的记分法量化班组人员绩效考核，同时结合勤务态度、员工学习成长等方面加以记分或扣分的形式进行量化考核，将基层班组层面的考核项目全面量化，避免定性评价带来的主观影响，以确保考核结果客观全面反映员工绩效。
4 加强流程控制。强化过程控制管理就是建立清晰的岗位规范，职责分工明确、工作界面清晰是绩效管理的基础。企业改革后，工作岗位基本实现了“一个萝白一个坑”，但也存在因业务流程不清晰，岗位职责交叉、重叠的现象，将给绩效考核带来难于界定考核责任的局面，并影响绩效考核的有效实施。
5 注重协调沟通。绩效管理的重要目标是通过持续的改善工作状态，达到完成目标的目的。作为考核者不能局限于目标的下达，而更应重视目标完成的过程和结果。实际工作中往往存在着信息不完整、信息不对称及个人感情倾向等因素，势必影响考核的结果，因此，保证沟通是必需的，通过沟通纠正可能出现的偏差。在绩效管理中各级考核者不仅仅是考官，而且更是辅导者和公证员，能站在更客观的角度帮助员工从过程中找到产生问题的原因。上级可以通过查看下属的绩效计划和回顾报告，及时掌握员工工作情况，并进行指导，实现零距离交流。下属通过编写绩效计划和回顾报告、接收上级的反馈信息，自我管理与控制变得更为有效。通过绩效管理倡导上下级之间持续双向的企业沟通文化氛围，要求上下级要围绕绩效目标的实现与提升进行持续双向的沟通，通过个人、部门的目标实现，有效确保企业战略目标的实现。
关键词：完善；战略；绩效管理；探讨
笔者所在的县级供电企业由于受所在地域文化和企业基础相对薄弱等因素的影响，企业效益长期以来一直未能取得突破性提高，虽然经过近几年的努力取得了一定的进步，但是企业员工仍然存在传统的“吃大锅饭”和“小富则安、不思进取”的消极懒惰思想，自我管理、自我学习的动力不足，企业整体绩效亟需改善。企业的管理现状已不能完全适应供电企业向现代企业制度转变的改革需求，人力资源素质偏低已成为实现企业创先目标较为明显的一块短板，制约着企业现代管理水平的提高，制约着供电企业作为现代服务业要为社会承担更多更好的社会责任的服务质量。如何运用恰当的管理手段才能有效激励员工愿景与企业战略目标达成一致，是摆在供电企业面前的一项严峻课题。
广东电网公司为实现南方电网公司的战略落地，达成创建国内领先、国际先进供电企业的目标，于2009年推出开展绩效管理创先工作，建立了以企业战略目标为导向的绩效管理机制。笔者所在企业自开展绩效管理创先工作以来，通过实施全员考核，员工更加主动关注绩效，更加重视绩效指标和工作任务的完成时限和质量，积极性和主动性有明显提高，绩效管理的效用得到初步显现。但由于开展绩效管理的时间较短，员工对绩效管理的认识不够全面和深刻，造成了对绩效管理片面地理解和执行，影响了绩效管理效用的发挥。因此，我们必须纠正一些问题和消除误解，通过以战略为导向完善和深化绩效管理，去持续引导、帮助员工，使企业的目标和员工个人的发展有机地结合起来，才能达到绩效管理的真正目的。以下是绩效管理实施过程中主要存在的一些问题：
1 绩效管理还停留在考核阶段。绩效考核为考核而考核，绩效结果应用面较窄，只是与绩效工资挂钩，没有与员工的晋升、降级、培训等直接挂钩，对绩效结果还没有进行有效管理。
2 基层班组考核指标量化不足，定性评价不客观。从实施情况看，存在评价人与被评价人信息不对称的问题，容易出现评价者凭个人经验和主观意识进行评价，主观性太强，导致考核者无法正确地评估，评价结果不客观，也导致横向评价变成了“人缘”评价或“你好我好大家好”的评价，造成员工之间的矛盾，绩效考核实施效果不理想。
3 评价体系的缺失。在绩效评价体系建设方面较为欠缺，部门主任统筹协调力度不足，部门之间各打各的算盘，导致绩效评价者信息不对称，绩效考核与日常实际工作脱节，出现重结果轻过程管理，不注重过程控制的情况。
4 传统供电企业文化的影响。由于职工长期受计划经济国有企业全民所有制管理体制的影响，习惯于传统的粗放型管理模式，对运用现代管理技术进行企业管理抵触较大，认为实施绩效是“无工找工做”、“自找麻烦”，在上级实施绩效考核时，下级扯皮和“给面色”的现象时有发生，更有甚者事后寻机报复，导致考核者碍于情面在考核时不敢得罪人，充当老好人，使绩效考核流于形式，影响绩效作用的发挥。
5 绩效沟通与反馈较为缺乏。目前绩效管理偏重于绩效目标的设定和绩效考核的实施，忽略了对绩效目标完成过程的控制和管理，员工绩效沟通能力缺乏，高绩效企业文化基础仍较为薄弱，绩效沟通与辅导工作有待加强。
以上绩效管理上的问题，制约着供电企业管理水平的提高。随着创先工作的全面实施和深入开展，构建客观、科学、量化的员工绩效考核体系，形成有效的激励机制，是增强企业核心竞争能力的重要手段，也是促使供电企业由传统的人事管理向现代人力资源管理转变和实现“以客户为中心”的具体体现和内在要求。针对绩效管理存在的问题，围绕如何完善绩效评价标准和体系，形成有效的绩效管理激励机制，笔者认为可从以下几个方面着手解决：
1 将员工个人目标和企业战略目标有机结合在一起。以战略为导向的绩效管理就是各部门将企业分解下来的指标和内部确定的各项业绩指标细化量化，按关联程度大小细分到每个岗位，各项指标横向到边、纵向到底，实现了员工个人目标和企业战略目标有机结合在一起，使员工之间、各部门之间互助合作，争先恐后完成工作任务、达成绩效目标。
2 以能力评估为依据，优化人力资源配置。企业推进以战略为导向的绩效管理工作的切入点是组织结构和岗位设置的规范化，直接促使管理者不断关注分工协作，关注部门组织的优化，按照人岗相适、人事相宜的原则，以员工胜任能力评估为依据开展常态化的岗位轮换，把合适的人，放在合适的岗位。在对下属进行工作安排时，更加慎重，对各岗位的工作职责进行细致梳理，做到以岗定人，为科学实施考评打下基础。
3 全面量化班组人员绩效考核。采取以工作量、工作质量为主要衡量依据的记分法量化班组人员绩效考核，同时结合勤务态度、员工学习成长等方面加以记分或扣分的形式进行量化考核，将基层班组层面的考核项目全面量化，避免定性评价带来的主观影响，以确保考核结果客观全面反映员工绩效。
4 加强流程控制。强化过程控制管理就是建立清晰的岗位规范，职责分工明确、工作界面清晰是绩效管理的基础。企业改革后，工作岗位基本实现了“一个萝白一个坑”，但也存在因业务流程不清晰，岗位职责交叉、重叠的现象，将给绩效考核带来难于界定考核责任的局面，并影响绩效考核的有效实施。
5 注重协调沟通。绩效管理的重要目标是通过持续的改善工作状态，达到完成目标的目的。作为考核者不能局限于目标的下达，而更应重视目标完成的过程和结果。实际工作中往往存在着信息不完整、信息不对称及个人感情倾向等因素，势必影响考核的结果，因此，保证沟通是必需的，通过沟通纠正可能出现的偏差。在绩效管理中各级考核者不仅仅是考官，而且更是辅导者和公证员，能站在更客观的角度帮助员工从过程中找到产生问题的原因。上级可以通过查看下属的绩效计划和回顾报告，及时掌握员工工作情况，并进行指导，实现零距离交流。下属通过编写绩效计划和回顾报告、接收上级的反馈信息，自我管理与控制变得更为有效。通过绩效管理倡导上下级之间持续双向的企业沟通文化氛围，要求上下级要围绕绩效目标的实现与提升进行持续双向的沟通，通过个人、部门的目标实现，有效确保企业战略目标的实现。