论文部分内容阅读
在IBM、甲骨文、SAP这样的第一梯队软件企业的背后,是一个竞争激烈的动荡市场,Infor便是其中的佼佼者。从来没有打造过自己的品牌,但Infor已经悄然成为全球第三大企业软件供应商。从0到22亿美元的全球收入,这家成立仅仅7年的企业似乎一开始就与众不同。
与初创企业带着产品打天下不同,Infor一开始便是看好市场买产品。眼光决定成败,它选择了制造业这个没有垄断企业存在,市场格局不断变化的市场。速度决定胜负,7年并购32家企业的疯狂并购计划也让它不断成倍增长,以至于被购企业的品牌都比Infor更为让用户熟知。
這是一个可复制的商业模式吗?那要看Infor的门槛和时机。依照Infor公司亚太区总裁陈源瀚的解释,这种倚靠并购迅速成长的模式资金实力不容小觑,资金来源也不可随意选择,快速并购而屡战屡胜的秘密则是借着SOA架构的兴起……那么这家另类的企业软件供应商究竟有着怎样背景,快速成长的秘籍仅仅是并购吗?
低调的Infor
刘保华:Infor成立仅7年就并购了32家企业,并且通过并购的方式迅速成为全球第三大企业管理软件提供商。那么公司成立之初的背景是怎样的?公司雄厚的资本实力又从何而来?
陈源瀚:虽然并购让我们发展迅速,但是我们并非单纯靠并购发展,我们不仅有自己的软件,还有一套开放式的服务导向架构。其次,虽然我们并购企业很多,但是挑选慎重,并非为了快速成长而随便并购。
那么,为什么Infor能实现快速增长呢?因为我们很专注,主要集中在制造业的企业管理软件。应该说,这个行业确实有很大机会,每一年都要有上万家新的企业诞生,从企业规模来看,这里还集中了大量中型企业,他们中很多都能够迅速成长为大型企业。在制造行业、营销、分销、物流等行业也没有一家应用软件公司可以垄断市场,企业格局一直处于不断变化之中,因此这些行业的企业管理软件市场非常广阔。
此外,我们和传统软件企业不同。传统软件企业往往将开发的技术和产品整合为一个大的平台,这样开发复杂,投入巨大,随着用户行业特性的变化还要不断修改,维护将越来越困难。而且,诸如制造行业可能需要多个平台,比如制药和汽车制造的整个流程完全不同,软件平台也不可能只有一个。所以Infor不可能只做单纯一个产品,我们要专注在制造行业,提供一系列的企业管理产品和方案,我们未来也只会考虑收购那些符合我们战略规划的企业。
在资金来源上,我们不考虑投资种类众多、需要短期回报的风险投资,而是比较保守地找来私募基金——美国的Golden Gate公司。它资金雄厚,投资的企业不多但都专注于IT软件行业,私募基金的负责人在软件领域经验丰富,也参与我们的并购,给予我们指导。
此外,从成立背景上看,我们并非“带着产品找市场”的初创公司,这些公司负责人多是工程师出身,成功几率很小。Infor成立7年来,公司的管理层都是在软件市场上的资深专家,因为我们是先去找市场,再去找产品。而重大的技术机遇就在于2000年后开放式SOA架构的兴起,我们有自己开发的开放式SOA架构,再靠我们在制造行业里的经验,将并购而来的不同产品、不同平台通过SOA连在一起,这在SOA创立以前是不可能实现的。
刘保华:Infor公司进入中国短短三年,去年就在大中华区实现销售收入超过5000万美元、客户超过2000家的良好业绩,但是Infor品牌知名度与销售规模并不匹配。那么,Infor销售收入的构成是怎样的?地域分布又有什么特点?
陈源瀚:我们在中国有很多客户,比如上海制药、一汽物流、易初莲花等,其中有一些客户是通过收购而带过来的。我们的品牌知名度还不高的原因主要有两个:第一,树立品牌需要时间,尤其是知名的专注于企业管理软件的品牌,这个时间可能需要5~10年。Infor过去几年做的第一件事是就是做好自己的客户,打好基础再做品牌。第二,我们收购了一些有品牌知名度的公司,Baan,波音、保时捷都采用了它们的ERP产品,还有刚刚收购的SoftBrands,这个品牌甚至已经有十几年历史了,这些品牌与年轻Infor融合在一起需要一个过程。
需要指出的是,虽然Infor成立仅有7年的历史,但我们成立3年后就来到了中国,可见中国是我们的重要战略市场。我们也同样对亚洲市场具有信心,因为Infor的主要客户对象是中型制造业企业,他们多集中在亚洲,这里是全球战略布局的要点,因此我们也在这些地区大力投入,比如我们在上海就有几百名员工。
总体而言,在国际金融危机下,我们去年的业绩也相当不错,尽管在后半年受到了一定影响,但我们也相应做了调整。除了离散制造外,我们在流程制造上也有所突破,比如奶类制品、啤酒、药品等行业业绩一样骄人。举例来说,美国奶类制品公司,全部采用的是我们的系统,包括ERP、库存管理、绩效管理、财务管理等,所以流程行业也是我们今年的重点。
决战中型市场
刘保华:你总结Infor成功的原因之一是跟上市场主流,你认为客户需求强烈的领域才是市场主流。那么,作为Infor亚太区总裁,你判断中国客户下一步的需求会呈现一个什么样的特征呢?
陈源瀚:中国客户一定会和国际接轨,比如华为、海尔、联想等企业已经在国际上有了一定的影响力。但是中国有成千上万家企业,还仅仅停留在下游的加工制造产业链上,应该说这些企业也在转型,也有技术发展的潜力,关键是如何去开拓市场。这其中最重要的一点就是在驾驭市场的能力上,在管理上还没有和国际接轨。举例来说,中药要出口,就必须在品质管理和品牌管理上有所突破,食品、成衣、玩具等行业也一样,这些都需要有公认的标准和流程。因为中国企业要做出口,就必须特别强调制造业的管理。
刘保华:2002年中国的ERP市场就很活跃,那时就提出了中型企业市场,随着复杂的国内市场以及激烈的竞争环境的不断变化,一部分跨国企业采用平台化战略,国内企业很多也在转型做特定领域,后来发展起来的一汽启明、南瑞电力、双汇软件等都对通用企业管理软件企业带来巨大冲击。那么,Infor想在这个市场脱颖而出,能采取什么样的策略呢?
陈源瀚:我们和你所说的这些做行业软件的策略是一致的。我们不是一个平台,也不是一套软件,这与其他跨国企业不同。我们每个行业都有不同的软件,汽车有汽车的ERP,制药有制药的ERP,还有客户管理、供应商管理、分销商管理,我们就是行业软件专家。
那么我们与国内行业软件企业有什么不同呢?我们可以把全球制造行业的经验都带到中国来。全球有25000家汽车零部件的厂商都在使用我们的产品,而中国的软件公司不一定有这些经验,因为中国的很多行业还在摸索阶段。应该说,我们不是单纯卖软件,卖的是一个行业的技术、行业的知识,而且这些知识都是全球化的,经过很多相应调整,由专家带到中国。还有很重要的一点,我们是很专注地在做制造行业。此外,由于很多中国制造企业需要出口,需要在国外设厂,Infor在全球100多个国家都有自己的分公司,这也是我们优势。
刘保华:现在软件企业特别重视生态圈建设,而Infor是否也在大力发展渠道、合作伙伴,请您谈谈这方面的情况?
陈源瀚:我们专注中型市场,一定需要许多渠道帮我们做,所以渠道一定是我们要发展的。我们希望培训很多渠道做服务,让实施团队跟他们配合,我们不要求利润,尽量帮助渠道,提高他们的竞争力。我们不同的产品针对不同的行业,实施的时间短,修改内容不多,培训渠道一次即可。比如渠道是制药行业的,那么培训一次即可胜任,每次实施都不需要改动。
刘保华:Infor在全球有7万个客户,那么在众多竞争对手看好的中型企业市场上,有什么样新的思路和策略呢?
陈源瀚:我们的思路很简单,就是专注。我们专注在汽车行业、流程制造行业、资产管理行业、绩效管理行业。以前专注在离散制造,现在则更专注在流程制造行业、资产管理行业、绩效管理行业。
专注非常重要,比如汽车制造行业,美國企业行业从上个世纪五六十年代发展,那时候的一家软件企业已经成为全球性的大企业,而当初它仅仅是一个汽车电脑化部门。现在中国的汽车产业一样在发展,那么中国可以不可以做一两家那样的公司呢,至少现在还没有一家。所以我说大型行业虽然有很多机会,但我不用羡慕石油、化工,电信的巨大市场机会,我们就做自己专注的。
专注之中的专业
刘保华:你一直表示Infor不会停止收购步伐。目前为止,Infor收购的公司也多集中在制造业,但在一些企业管理软件市场仍旧存在空白,那么你未来在制造业中的收购重点是什么?
陈源瀚:其实我们在制造行业还有许多空白,比如在绩效管理方面就有空白,人力资源管理、PLM产品管理等方面还不够完整,这些领域的优秀企业我们都有兴趣收购。我们在ERP、财务管理软件方面比较完整,也包括在治理、绩效、合规方面的软件,香港有许多上市公司都采用我们的管理软件。全球四大会计公司,包括PwC, 德勤等全球公司都用我们的财务管理软件。
刘保华:我们发现,现在企业管理软件中还有一个新的潜力应用市场就是节能管理软件。Infor在这种新方向上是否有涉足呢?
陈源瀚:我们的资产管理软件(EAM)中就有节能模块,它可以帮助企业管理二氧化碳的排量以及用电的度数。应该说一个设备的生命周期中80%都是能源消耗,只有20%是机器磨损与更换零件,而我们的节能模块就可以告诉企业如何控制这80% 能源开支,实现节能减排。
刘保华:目前一些应用软件企业在构建电子商务的平台,使他的几十万客户可以在平台上互动,这也是ERP软件一个新的变化,Infor在这方面是怎样的?
陈源瀚:我们有一个产品叫Infor SCM SupplyWEB就是做这方面的,主要在汽车行业,还有离散制造行业的厂家,他们的供应链的上、下游都这用这个产品,已经有许多年。举个例子, 美国一个制造零部件的全球性企业,就用的这个产品。我们三年前来到中国的时候就推过这个产品,那时市场还不太成熟。
并购的挑战
刘保华:我们看到Infor 最近一天内就任命了4位亚太区高管,企业一直处于快速扩张和人员扩充中。这既是机遇也是挑战,如果企业并购不利,将使得企业发展适得其反。Infor整合的秘籍和难点是什么?
陈源瀚:我认为整合的难点在于人,并购过来的这些人员要他们接受Infor理念和企业文化并不容易,但Infor有自己一套模式。我们整合的速度比较快,我们的企业架构不会因为并购而放慢脚步,我们理念中最重要的一点是速度,错一点无所谓,可以慢慢调整,我们用一个星期就能完成初步整合。
整合之后,我们在管理上非常严格,以每三个月为一个周期来看整合回来的员工是否适应Infor的企业文化,不适应的只有离开。另外,Infor的企业文化倡导与员工的密切沟通,我每个季度都要跑一遍在亚太区的22个办事处,和每个员工沟通。另外我们也很开放,因为人是最宝贵的资源。还有我们有Infor网上大学,为员工提供培训。
刘保华:除了人的整合,产品的整合也是一个重点。Infor的产品整合通过SOA架构来实现,我感觉面向服务架构(SOA)最近一年多冷了下来,SOA实施起来需要的时间很长,您如何看待SOA的发展问题?
陈源瀚:SOA这个是一个中间件,让用户接受肯定需要一个过程。你让人用你的中间件肯定有一个过程。以数据库来例,从以前的档案系统发展到现在的数据库差不多用了20多年时间,SOA这个中间件不是一天、两天可发展起来的。
此外,我们的做法也与其他公司不同,我们的SOA主要是与我们并购进来的产品进行互动,而不是整合。所以,我们有一套架构,还有一套技术可以很快地将我们并购回来的产品跟现有的产品互动,这个互动是在每个行业上的互动,而不是跨行业的互动。我们免费将SOA提供给我们客户,将它作为应用软件中心,成为不同平台互动的工具,解决我们并购中多平台的问题。
刘保华:那么,现在Infor在亚太区发展的目标是什么?您对现在目前中国的业务软件发展有什么看法?
陈源瀚:我希望亚太区的发展速度比公司其它地区快一倍。这个不难,在制造行业我们增长就很快。中国以后是我们在亚太区的基地。我们有两个服务中心:销售服务中心和后勤服务中心。一个在上海,一个在新加坡。上海的服务中心主要支持北亚地区,举个例子,日本的发票都是中国开的。我们对中国的市场很乐观。
与初创企业带着产品打天下不同,Infor一开始便是看好市场买产品。眼光决定成败,它选择了制造业这个没有垄断企业存在,市场格局不断变化的市场。速度决定胜负,7年并购32家企业的疯狂并购计划也让它不断成倍增长,以至于被购企业的品牌都比Infor更为让用户熟知。
這是一个可复制的商业模式吗?那要看Infor的门槛和时机。依照Infor公司亚太区总裁陈源瀚的解释,这种倚靠并购迅速成长的模式资金实力不容小觑,资金来源也不可随意选择,快速并购而屡战屡胜的秘密则是借着SOA架构的兴起……那么这家另类的企业软件供应商究竟有着怎样背景,快速成长的秘籍仅仅是并购吗?
低调的Infor
刘保华:Infor成立仅7年就并购了32家企业,并且通过并购的方式迅速成为全球第三大企业管理软件提供商。那么公司成立之初的背景是怎样的?公司雄厚的资本实力又从何而来?
陈源瀚:虽然并购让我们发展迅速,但是我们并非单纯靠并购发展,我们不仅有自己的软件,还有一套开放式的服务导向架构。其次,虽然我们并购企业很多,但是挑选慎重,并非为了快速成长而随便并购。
那么,为什么Infor能实现快速增长呢?因为我们很专注,主要集中在制造业的企业管理软件。应该说,这个行业确实有很大机会,每一年都要有上万家新的企业诞生,从企业规模来看,这里还集中了大量中型企业,他们中很多都能够迅速成长为大型企业。在制造行业、营销、分销、物流等行业也没有一家应用软件公司可以垄断市场,企业格局一直处于不断变化之中,因此这些行业的企业管理软件市场非常广阔。
此外,我们和传统软件企业不同。传统软件企业往往将开发的技术和产品整合为一个大的平台,这样开发复杂,投入巨大,随着用户行业特性的变化还要不断修改,维护将越来越困难。而且,诸如制造行业可能需要多个平台,比如制药和汽车制造的整个流程完全不同,软件平台也不可能只有一个。所以Infor不可能只做单纯一个产品,我们要专注在制造行业,提供一系列的企业管理产品和方案,我们未来也只会考虑收购那些符合我们战略规划的企业。
在资金来源上,我们不考虑投资种类众多、需要短期回报的风险投资,而是比较保守地找来私募基金——美国的Golden Gate公司。它资金雄厚,投资的企业不多但都专注于IT软件行业,私募基金的负责人在软件领域经验丰富,也参与我们的并购,给予我们指导。
此外,从成立背景上看,我们并非“带着产品找市场”的初创公司,这些公司负责人多是工程师出身,成功几率很小。Infor成立7年来,公司的管理层都是在软件市场上的资深专家,因为我们是先去找市场,再去找产品。而重大的技术机遇就在于2000年后开放式SOA架构的兴起,我们有自己开发的开放式SOA架构,再靠我们在制造行业里的经验,将并购而来的不同产品、不同平台通过SOA连在一起,这在SOA创立以前是不可能实现的。
刘保华:Infor公司进入中国短短三年,去年就在大中华区实现销售收入超过5000万美元、客户超过2000家的良好业绩,但是Infor品牌知名度与销售规模并不匹配。那么,Infor销售收入的构成是怎样的?地域分布又有什么特点?
陈源瀚:我们在中国有很多客户,比如上海制药、一汽物流、易初莲花等,其中有一些客户是通过收购而带过来的。我们的品牌知名度还不高的原因主要有两个:第一,树立品牌需要时间,尤其是知名的专注于企业管理软件的品牌,这个时间可能需要5~10年。Infor过去几年做的第一件事是就是做好自己的客户,打好基础再做品牌。第二,我们收购了一些有品牌知名度的公司,Baan,波音、保时捷都采用了它们的ERP产品,还有刚刚收购的SoftBrands,这个品牌甚至已经有十几年历史了,这些品牌与年轻Infor融合在一起需要一个过程。
需要指出的是,虽然Infor成立仅有7年的历史,但我们成立3年后就来到了中国,可见中国是我们的重要战略市场。我们也同样对亚洲市场具有信心,因为Infor的主要客户对象是中型制造业企业,他们多集中在亚洲,这里是全球战略布局的要点,因此我们也在这些地区大力投入,比如我们在上海就有几百名员工。
总体而言,在国际金融危机下,我们去年的业绩也相当不错,尽管在后半年受到了一定影响,但我们也相应做了调整。除了离散制造外,我们在流程制造上也有所突破,比如奶类制品、啤酒、药品等行业业绩一样骄人。举例来说,美国奶类制品公司,全部采用的是我们的系统,包括ERP、库存管理、绩效管理、财务管理等,所以流程行业也是我们今年的重点。
决战中型市场
刘保华:你总结Infor成功的原因之一是跟上市场主流,你认为客户需求强烈的领域才是市场主流。那么,作为Infor亚太区总裁,你判断中国客户下一步的需求会呈现一个什么样的特征呢?
陈源瀚:中国客户一定会和国际接轨,比如华为、海尔、联想等企业已经在国际上有了一定的影响力。但是中国有成千上万家企业,还仅仅停留在下游的加工制造产业链上,应该说这些企业也在转型,也有技术发展的潜力,关键是如何去开拓市场。这其中最重要的一点就是在驾驭市场的能力上,在管理上还没有和国际接轨。举例来说,中药要出口,就必须在品质管理和品牌管理上有所突破,食品、成衣、玩具等行业也一样,这些都需要有公认的标准和流程。因为中国企业要做出口,就必须特别强调制造业的管理。
刘保华:2002年中国的ERP市场就很活跃,那时就提出了中型企业市场,随着复杂的国内市场以及激烈的竞争环境的不断变化,一部分跨国企业采用平台化战略,国内企业很多也在转型做特定领域,后来发展起来的一汽启明、南瑞电力、双汇软件等都对通用企业管理软件企业带来巨大冲击。那么,Infor想在这个市场脱颖而出,能采取什么样的策略呢?
陈源瀚:我们和你所说的这些做行业软件的策略是一致的。我们不是一个平台,也不是一套软件,这与其他跨国企业不同。我们每个行业都有不同的软件,汽车有汽车的ERP,制药有制药的ERP,还有客户管理、供应商管理、分销商管理,我们就是行业软件专家。
那么我们与国内行业软件企业有什么不同呢?我们可以把全球制造行业的经验都带到中国来。全球有25000家汽车零部件的厂商都在使用我们的产品,而中国的软件公司不一定有这些经验,因为中国的很多行业还在摸索阶段。应该说,我们不是单纯卖软件,卖的是一个行业的技术、行业的知识,而且这些知识都是全球化的,经过很多相应调整,由专家带到中国。还有很重要的一点,我们是很专注地在做制造行业。此外,由于很多中国制造企业需要出口,需要在国外设厂,Infor在全球100多个国家都有自己的分公司,这也是我们优势。
刘保华:现在软件企业特别重视生态圈建设,而Infor是否也在大力发展渠道、合作伙伴,请您谈谈这方面的情况?
陈源瀚:我们专注中型市场,一定需要许多渠道帮我们做,所以渠道一定是我们要发展的。我们希望培训很多渠道做服务,让实施团队跟他们配合,我们不要求利润,尽量帮助渠道,提高他们的竞争力。我们不同的产品针对不同的行业,实施的时间短,修改内容不多,培训渠道一次即可。比如渠道是制药行业的,那么培训一次即可胜任,每次实施都不需要改动。
刘保华:Infor在全球有7万个客户,那么在众多竞争对手看好的中型企业市场上,有什么样新的思路和策略呢?
陈源瀚:我们的思路很简单,就是专注。我们专注在汽车行业、流程制造行业、资产管理行业、绩效管理行业。以前专注在离散制造,现在则更专注在流程制造行业、资产管理行业、绩效管理行业。
专注非常重要,比如汽车制造行业,美國企业行业从上个世纪五六十年代发展,那时候的一家软件企业已经成为全球性的大企业,而当初它仅仅是一个汽车电脑化部门。现在中国的汽车产业一样在发展,那么中国可以不可以做一两家那样的公司呢,至少现在还没有一家。所以我说大型行业虽然有很多机会,但我不用羡慕石油、化工,电信的巨大市场机会,我们就做自己专注的。
专注之中的专业
刘保华:你一直表示Infor不会停止收购步伐。目前为止,Infor收购的公司也多集中在制造业,但在一些企业管理软件市场仍旧存在空白,那么你未来在制造业中的收购重点是什么?
陈源瀚:其实我们在制造行业还有许多空白,比如在绩效管理方面就有空白,人力资源管理、PLM产品管理等方面还不够完整,这些领域的优秀企业我们都有兴趣收购。我们在ERP、财务管理软件方面比较完整,也包括在治理、绩效、合规方面的软件,香港有许多上市公司都采用我们的管理软件。全球四大会计公司,包括PwC, 德勤等全球公司都用我们的财务管理软件。
刘保华:我们发现,现在企业管理软件中还有一个新的潜力应用市场就是节能管理软件。Infor在这种新方向上是否有涉足呢?
陈源瀚:我们的资产管理软件(EAM)中就有节能模块,它可以帮助企业管理二氧化碳的排量以及用电的度数。应该说一个设备的生命周期中80%都是能源消耗,只有20%是机器磨损与更换零件,而我们的节能模块就可以告诉企业如何控制这80% 能源开支,实现节能减排。
刘保华:目前一些应用软件企业在构建电子商务的平台,使他的几十万客户可以在平台上互动,这也是ERP软件一个新的变化,Infor在这方面是怎样的?
陈源瀚:我们有一个产品叫Infor SCM SupplyWEB就是做这方面的,主要在汽车行业,还有离散制造行业的厂家,他们的供应链的上、下游都这用这个产品,已经有许多年。举个例子, 美国一个制造零部件的全球性企业,就用的这个产品。我们三年前来到中国的时候就推过这个产品,那时市场还不太成熟。
并购的挑战
刘保华:我们看到Infor 最近一天内就任命了4位亚太区高管,企业一直处于快速扩张和人员扩充中。这既是机遇也是挑战,如果企业并购不利,将使得企业发展适得其反。Infor整合的秘籍和难点是什么?
陈源瀚:我认为整合的难点在于人,并购过来的这些人员要他们接受Infor理念和企业文化并不容易,但Infor有自己一套模式。我们整合的速度比较快,我们的企业架构不会因为并购而放慢脚步,我们理念中最重要的一点是速度,错一点无所谓,可以慢慢调整,我们用一个星期就能完成初步整合。
整合之后,我们在管理上非常严格,以每三个月为一个周期来看整合回来的员工是否适应Infor的企业文化,不适应的只有离开。另外,Infor的企业文化倡导与员工的密切沟通,我每个季度都要跑一遍在亚太区的22个办事处,和每个员工沟通。另外我们也很开放,因为人是最宝贵的资源。还有我们有Infor网上大学,为员工提供培训。
刘保华:除了人的整合,产品的整合也是一个重点。Infor的产品整合通过SOA架构来实现,我感觉面向服务架构(SOA)最近一年多冷了下来,SOA实施起来需要的时间很长,您如何看待SOA的发展问题?
陈源瀚:SOA这个是一个中间件,让用户接受肯定需要一个过程。你让人用你的中间件肯定有一个过程。以数据库来例,从以前的档案系统发展到现在的数据库差不多用了20多年时间,SOA这个中间件不是一天、两天可发展起来的。
此外,我们的做法也与其他公司不同,我们的SOA主要是与我们并购进来的产品进行互动,而不是整合。所以,我们有一套架构,还有一套技术可以很快地将我们并购回来的产品跟现有的产品互动,这个互动是在每个行业上的互动,而不是跨行业的互动。我们免费将SOA提供给我们客户,将它作为应用软件中心,成为不同平台互动的工具,解决我们并购中多平台的问题。
刘保华:那么,现在Infor在亚太区发展的目标是什么?您对现在目前中国的业务软件发展有什么看法?
陈源瀚:我希望亚太区的发展速度比公司其它地区快一倍。这个不难,在制造行业我们增长就很快。中国以后是我们在亚太区的基地。我们有两个服务中心:销售服务中心和后勤服务中心。一个在上海,一个在新加坡。上海的服务中心主要支持北亚地区,举个例子,日本的发票都是中国开的。我们对中国的市场很乐观。