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叶存洪，江西教育学院教育系主任、教育管理研究所所长，教授。全国优秀教师，享受江西省人民政府特殊津贴，入选“江西省新世纪百千万人才工程”一二层次，政协江西省委员会委员。
在今天的学校管理中，比较普遍地存在“有”多“无”少，也就是说，一些校长更多强调和展现自己的职位、权力的“显性”存在，面对以具有较高自觉性为职业特点的教师，缺少顺其自然、无为而为的管理理念。比如，上下班实行指纹打卡，中间还要不定时巡查，把教师当“小工”管；大事小事亲自“盯”着，唯恐自己不在现场，学校就会出乱子，把校长做成了“监工”；教师所带班级考试排名不理想的，轻则亲自约谈，重则会上公开点名；“推门”听课，事先不跟教师打招呼，还四处作为教改“经验”来宣传；班子会上“一言堂”，几次下来，其他成员看到自己说了也不算，就噤若寒蝉；对规章制度，在合乎自己意愿时就执行，在不合自己意愿时就把它撇在一边，作出变通和“解释”……
其实，学校管理跟企业管理不完全一样。管理大师德鲁克认为，对体力劳动者，要以效率管理为主，过程做得好，效果自然好。泰勒的“科学管理运动”就是这方面的理论基础，电影里卓别林的表演就是这种管理方式的“写照”。而对知识工作者，则应以管理效果为主，让他们在过程中，按照专业特点，自主发挥。因此，校长在实施管理时，既要有“有”的管理，更要有“无”的管理——“无为”而为。
这里讲的“无为而为”，主要是指要授权，要尊重，要给教师自主和自由，放手让他们去工作、去发展。校长专注于学校的重大或重要问题，授予各主管以事权，并为之排除困难，养成各人自动自发的工作精神。艾森豪威尔担任哥伦比亚大学校长时，各部门领导都要来拜访，谈谈各自的工作。于是他每天要接见两三位院长或部门负责人。几天后，他问副校长，像这样的人一共有多少，对方说共有63位。艾森豪威尔两手举过头顶高声喊道：“天呵！太多了！太多了！我当盟军统帅的时候，只接见三位将领。我完全相信这三个人，他们手下的将领，我从来不用过问。想不到我当一个大学校长，竟要接见63位负责人，他们谈的我不大懂，又说不到点子上，这对学校实在没有好处。”虽为大学事例，但管理的原理是互通的。的确，校长在管理哲学上应有一个“自我解脱”，不要什么事都紧抓不放。这绝不是不负责任，恰恰相反，它是教育的本义，是教师发展和学生成长的需要——大树底下固然“好乘凉”，但是，大树底下往往“不长草”！校长过于强势，“大权独揽，小权不放”，副手也好、中层也好，便只能是“你能干你干”，我“乐得轻松”，搞不好我还“等着看你笑话”。人大附中刘彭芝校长在中国卓越校长峰会上发表演讲时说，我的教师只要不上房揭瓦就行，鼓励教师想干事，能干事，干成事，只要出了事，我都兜着。杭州二中叶翠微校长十二年如一日坚持“最小化干预”——能不去干扰师生的事尽量不去干扰，比如把晚自习、节假日、寒暑假还给师生；让教师带着自由、自主、体面、灵性走进教室，不打卡，不机械坐班，给教师以充分的信任；少开会，开短会，开限时会，把更多的时间还给教师，把本应属于教师的一份休闲、从容还给教师。
老子说：“太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。”老子把领导分为四个境界，最高层次、最具智慧的领导——“太上”，人民“不知有之”，“功成事遂，百姓皆谓‘我自然’”。如尧、舜、禹，他们不去人为地扰乱人们的社会秩序，不把自己的意志强加给人民群众；他们不轻易发号施令，给予群众和下属最充分的发展空间。这种领导使群众和下属有机会实现自我的生存价值和社会责任，从而遵从了人道；这种领导也不把人的意志强加给大自然，由于能使人类与自然和谐相处，因而顺应了天道。创造“第56号教室”奇迹的美国雷夫老师在谈及自己教育经验时说：“我的课堂之所以效果不错，是因为我不重要！在美国，‘明星教师’把课堂视为他们自己的课堂。课堂应是孩子们的课堂。我的学生自己为自己的进步承担起责任，孩子们自行运作，我仅仅提供指导。”班级管理是这样，学校管理更是如此。在很多情况下，校长要有“我不重要”的意识。◆
在今天的学校管理中，比较普遍地存在“有”多“无”少，也就是说，一些校长更多强调和展现自己的职位、权力的“显性”存在，面对以具有较高自觉性为职业特点的教师，缺少顺其自然、无为而为的管理理念。比如，上下班实行指纹打卡，中间还要不定时巡查，把教师当“小工”管；大事小事亲自“盯”着，唯恐自己不在现场，学校就会出乱子，把校长做成了“监工”；教师所带班级考试排名不理想的，轻则亲自约谈，重则会上公开点名；“推门”听课，事先不跟教师打招呼，还四处作为教改“经验”来宣传；班子会上“一言堂”，几次下来，其他成员看到自己说了也不算，就噤若寒蝉；对规章制度，在合乎自己意愿时就执行，在不合自己意愿时就把它撇在一边，作出变通和“解释”……
其实，学校管理跟企业管理不完全一样。管理大师德鲁克认为，对体力劳动者，要以效率管理为主，过程做得好，效果自然好。泰勒的“科学管理运动”就是这方面的理论基础，电影里卓别林的表演就是这种管理方式的“写照”。而对知识工作者，则应以管理效果为主，让他们在过程中，按照专业特点，自主发挥。因此，校长在实施管理时，既要有“有”的管理，更要有“无”的管理——“无为”而为。
这里讲的“无为而为”，主要是指要授权，要尊重，要给教师自主和自由，放手让他们去工作、去发展。校长专注于学校的重大或重要问题，授予各主管以事权，并为之排除困难，养成各人自动自发的工作精神。艾森豪威尔担任哥伦比亚大学校长时，各部门领导都要来拜访，谈谈各自的工作。于是他每天要接见两三位院长或部门负责人。几天后，他问副校长，像这样的人一共有多少，对方说共有63位。艾森豪威尔两手举过头顶高声喊道：“天呵！太多了！太多了！我当盟军统帅的时候，只接见三位将领。我完全相信这三个人，他们手下的将领，我从来不用过问。想不到我当一个大学校长，竟要接见63位负责人，他们谈的我不大懂，又说不到点子上，这对学校实在没有好处。”虽为大学事例，但管理的原理是互通的。的确，校长在管理哲学上应有一个“自我解脱”，不要什么事都紧抓不放。这绝不是不负责任，恰恰相反，它是教育的本义，是教师发展和学生成长的需要——大树底下固然“好乘凉”，但是，大树底下往往“不长草”！校长过于强势，“大权独揽，小权不放”，副手也好、中层也好，便只能是“你能干你干”，我“乐得轻松”，搞不好我还“等着看你笑话”。人大附中刘彭芝校长在中国卓越校长峰会上发表演讲时说，我的教师只要不上房揭瓦就行，鼓励教师想干事，能干事，干成事，只要出了事，我都兜着。杭州二中叶翠微校长十二年如一日坚持“最小化干预”——能不去干扰师生的事尽量不去干扰，比如把晚自习、节假日、寒暑假还给师生；让教师带着自由、自主、体面、灵性走进教室，不打卡，不机械坐班，给教师以充分的信任；少开会，开短会，开限时会，把更多的时间还给教师，把本应属于教师的一份休闲、从容还给教师。
老子说：“太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。”老子把领导分为四个境界，最高层次、最具智慧的领导——“太上”，人民“不知有之”，“功成事遂，百姓皆谓‘我自然’”。如尧、舜、禹，他们不去人为地扰乱人们的社会秩序，不把自己的意志强加给人民群众；他们不轻易发号施令，给予群众和下属最充分的发展空间。这种领导使群众和下属有机会实现自我的生存价值和社会责任，从而遵从了人道；这种领导也不把人的意志强加给大自然，由于能使人类与自然和谐相处，因而顺应了天道。创造“第56号教室”奇迹的美国雷夫老师在谈及自己教育经验时说：“我的课堂之所以效果不错，是因为我不重要！在美国，‘明星教师’把课堂视为他们自己的课堂。课堂应是孩子们的课堂。我的学生自己为自己的进步承担起责任，孩子们自行运作，我仅仅提供指导。”班级管理是这样，学校管理更是如此。在很多情况下，校长要有“我不重要”的意识。◆