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摘 要：管理信息化能够提高企业的管理效率，实现资源的优化配置。波司登公司作为大型羽绒服装企业，在企业规模从小到大的发展过程中，企业管理中存在的许多问题制约着企业生产效率的提高，甚至出现企业生产规模在增长而利润率却在下降的情况。针对公司管理中出现的问题，波司登公司的管理层进行管理创新，引进ERP，虽然在实行ERP之初也出现一些不适应的问题，但最终的结果是ERP的实施提高公司的管理效率，缩短公司对市场的反应时间并有效控制公司的库存规模，加快资金周转速度。
关键词：波司登公司；管理信息化；ERP
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）01-0295-02
管理信息化是将信息技术用于企业管理，对企业生产经营诸要素进行优化组合和合理配置，使生产和经营活动过程中的劳务流、物料流、资金流、能量流和信息流均处于最佳状态，达到以最少的投入获得最多产出的目的。ERP来自MRPⅡ，源在MRP。物料需求计划（MRP）是针对相关需求的物料提出的，其特点是按时间分段来确定各种物料的需求数量和需求时间。制造资源计划（MRPⅡ）是在MRP的基础上扩大管理范围，是一种面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法，它以计划与控制为主线，其目标是实现企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成，提高企业整体水平。企业资源计划（ERP）最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRPⅡ的基础上扩展管理范围，增加质量管理、分销管理、售后服务管理、人力资源管理、JIT生产管理等功能，从管理范围和深度上为企业提供更丰富的工具。
一、波司登公司的管理创新与ERP实施
波司登股份有限公司座落于江苏常熟，前身可溯源至1976年成立的仅有8台家用缝纫机、11位农民的山泾村村办缝纫组，现已发展成为国内规模最大、技术最先进，集科研、设计、生产、加工、销售于一体的大型羽绒服装企业。波司登现拥有江苏波司登、江苏雪中飞、山东康博三大羽绒服生产基地和江苏常熟休闲服饰生产基地，员工11 000余人，综合实力连续多年名列中国服装企业十强。
波司登集团以前使用的IT系统基于DOS平台的应用软件，在企业生产规模小，对信息化的需求也比较低的阶段基本满足公司当时需求。信息化系统初期成功，使企业决策者认识到信息化确实能给企业带来效益，这为以后公司信息化改造奠定了观念上的基石。波司登公司到2000年在全国成立了四十家左右的子公司，以前使用的DOS系统不能适应大规模企业管理的需要。从2001年开始，波司登花费了半年的时间进行应用管理软件选型，最终的ERP候选者集中到了 SAP、用友、吉大工艺身上，在“支持民族产业”的指导下，波司登公司选择了用友的分销系统、吉大工艺开发的生产管理系统。波司登股份有限公司的用友ERP/网络分销管理软件系统得到了常熟市科技局领导的大力支持和用友软件高级咨询顾问、工程师的密切配合，被列为常熟市制造业信息化示范工程项目，于2002年5月开始实施。波司登的用友ERP/网络分销管理软件系统，实施范围涵盖全国3 000多家分销机构，涉及到波司登集团总部、品牌营销中心、各地分公司（办事处）、销售终端（店面）和部分销售（代理）公司及个人。分销系统有五个组成部分：销售采购管理、生产计划管理、物流库存管理、财务结算开票、领导综合查询。系统实施按照总体规划、分步实施，实用、适用效益驱动，树立典型、整体复制的原则，总公司先启动，分公司逐步推广，最后实现销售终端控制，至2004年4月份，成功结束第三阶段，30多个分公司全部实施完毕。
二、波司登公司管理中选择ERP的主要原因
对公司实施ERP改造前企业管理中存在的问题进行分析，发现问题主要集中在如下几个方面：（1）随着企业市场规模的扩张，企业销售会出现跨行业、跨地区、跨国经营等多平台跨区域运作，信息收集和整理的手工作业方式的瓶颈效应就会出现，手工处理多，票据易丢失且部门间的衔接不够流畅，信息不能及时、准确传送，难以形成产、供、销、人、财、物统一管理，财务结算严重滞后且不准确，成本核算过于粗略；（2）随着企业自身规模的扩张，主业、辅业多元化经营，多机构、多公司，经济成分复杂，权属关系多样化，管理层无法及时了解企业运作状况，管理者不能实现对企业经营活动的决策管理，缺乏对分支机构和人员的有效监控，经常是在企业管理中出现许多灰色区域，虽然企业规模在扩张，但盈利能力在下降，加大企业经营的风险；（3）企业在发展过程中建立的各种信息系统，刚开始时独立分散、数据不统一，无法集成，导致同样的数据信息重复输入、重复维护，到后来企业信息系统建的越多，企业内壁垒越多，出现各种信息孤岛，由开始的无法集成到后来的不愿集成，系统问题开始演变成管理问题；（4）缺乏系统设计、修修补补的信息系统无法承受业务的快速增长，系统随时有崩溃的可能，且业务流程的不规范，各部门只顾局部最优化以至严重影响公司整体的运作效率，主要表现在生产存在原辅材料的非正常损耗，库存积压大，无法有效加快资金周转速度，降低生产成本，对生产设备缺乏有效管理以及对终端客户不甚了解；（5）外部市场竞争迫使企业提高运作效率和降低成本，而原有的管理方式难以优化运作流程，更难以使流程被精准执行，企业对市场的敏感度低，对市场的反应速度难以提高。上述管理方面存在的问题说明原有的管理模式不能适应企业发展的需要，需要对企业的管理模式进行信息化改造以使其适应企业快速发展的需要。由于在以前管理中存在的这些问题使波司登公司深刻认识到信息化在企业管理中的重要性，ERP的选择就是这种情况的要求。
三、波司登公司在ERP实施过程中的经验与启示
ERP项目内容很广，同时ERP的实施是一项复杂的管理工程，必须有合理高效的组织体系和管理规范做保障，从波司登公司ERP实施情况看，必须进行严密的组织，否则就有可能陷于失败的地步。下面是该公司进行ERP建设时经验总结以及给予的启示。 1.ERP的实施必须要有充分的前期准备。ERP的项目内容比较多，对企业基础信息管理有较高的要求。如果企业前期基础信息管理工作薄弱，实施ERP成功的概率不高，此时企业应该进行局部的信息化改造，完善企业的基础信息管理工作，比如进行物料管理系统、销售管理系统、财务管理系统、生产计划管理系统、质量管理系统等信息系统的建设。只有上述项目有经验的基础上，ERP系统的实施才有可能发挥效益。
2.在ERP实施过程中要有强有力的领导。企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要，ERP是真正的一把手工程。要想使ERP获得满意的效果，在企业集团内部必须建立完善的组织机构，领导成员中必须有总经理或分管副总经理负全责，由他督促企业的各部门进行协力合作，当然不是事必躬亲，而是在关键时刻起到关键作用，特别是涉及到业务部门工作流程以及各部门经理的教育和培训时。因为ERP在管理上所反映的理论和思想比实际运作中要先进。只有经过培训的各模块经理和关键用户了解ERP系统的功能和作用，再结合公司的需求，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，这样ERP成功的概率才会提高。
3.在ERP实施过程中企业业务流程必须进行根本性的改革。ERP的实施必然与原有的管理观念形成冲突，此时需要更改的不是软件而是原先的管理观念，必须对业务流程进行变革，业务流程的清晰度和先进程度是ERP成功的一个必要条件，规范化和标准化的数据是ERP系统成功的前提。众所周知，业务流程重组是对管理基础的变革，是需要企业付出长期不懈的努力。
4.在ERP实施过程中要有充分的思想准备。ERP项目的实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，要经历许多反复甚至失败的过程，此时有效的项目管理和激励办法是ERP项目能否成功的基本保障之一。企业ERP项目的实施是一项系统工程，企业如何培养和保持住自己的技术队伍也是ERP项目能否成功的关键。
5.技术是 ERP实施项目成功的必要条件之一。ERP系统供应商的选择是非常关键的问题，既要积极吸收国际先进的管理理念与技术手段，但也要注意与本土公司的特点相结合，采用ERP系统时要能够根据公司的需要进行改造，使之与企业原有系统整合，并允许软件本土化和客户订制。
6.ERP实施要与企业战略相结合。企业战略是企业发展的总体目标，ERP只有与企业战略紧密相联，才能深入到企业的管理过程中，才能深入到企业的业务流程中，才能以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。
7.为保证ERP项目的顺利进行必须建立量化的评价标准。为确保ERP应用项目的成功实施和正常运转，应建立相应的考核、奖惩、培训以及解决问题的机制等一整套管理制度和工作方法。
参考文献：
[1] 罗文洁.中国现代企业集团财务管理模式创新探索[J].学术论坛，2007，（1）.
[2] 黄人杰.企业管理创新的内容与方法[J].现代管理科学，2007，（1）.
[责任编辑 陈 鹤]
关键词：波司登公司；管理信息化；ERP
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）01-0295-02
管理信息化是将信息技术用于企业管理，对企业生产经营诸要素进行优化组合和合理配置，使生产和经营活动过程中的劳务流、物料流、资金流、能量流和信息流均处于最佳状态，达到以最少的投入获得最多产出的目的。ERP来自MRPⅡ，源在MRP。物料需求计划（MRP）是针对相关需求的物料提出的，其特点是按时间分段来确定各种物料的需求数量和需求时间。制造资源计划（MRPⅡ）是在MRP的基础上扩大管理范围，是一种面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法，它以计划与控制为主线，其目标是实现企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成，提高企业整体水平。企业资源计划（ERP）最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRPⅡ的基础上扩展管理范围，增加质量管理、分销管理、售后服务管理、人力资源管理、JIT生产管理等功能，从管理范围和深度上为企业提供更丰富的工具。
一、波司登公司的管理创新与ERP实施
波司登股份有限公司座落于江苏常熟，前身可溯源至1976年成立的仅有8台家用缝纫机、11位农民的山泾村村办缝纫组，现已发展成为国内规模最大、技术最先进，集科研、设计、生产、加工、销售于一体的大型羽绒服装企业。波司登现拥有江苏波司登、江苏雪中飞、山东康博三大羽绒服生产基地和江苏常熟休闲服饰生产基地，员工11 000余人，综合实力连续多年名列中国服装企业十强。
波司登集团以前使用的IT系统基于DOS平台的应用软件，在企业生产规模小，对信息化的需求也比较低的阶段基本满足公司当时需求。信息化系统初期成功，使企业决策者认识到信息化确实能给企业带来效益，这为以后公司信息化改造奠定了观念上的基石。波司登公司到2000年在全国成立了四十家左右的子公司，以前使用的DOS系统不能适应大规模企业管理的需要。从2001年开始，波司登花费了半年的时间进行应用管理软件选型，最终的ERP候选者集中到了 SAP、用友、吉大工艺身上，在“支持民族产业”的指导下，波司登公司选择了用友的分销系统、吉大工艺开发的生产管理系统。波司登股份有限公司的用友ERP/网络分销管理软件系统得到了常熟市科技局领导的大力支持和用友软件高级咨询顾问、工程师的密切配合，被列为常熟市制造业信息化示范工程项目，于2002年5月开始实施。波司登的用友ERP/网络分销管理软件系统，实施范围涵盖全国3 000多家分销机构，涉及到波司登集团总部、品牌营销中心、各地分公司（办事处）、销售终端（店面）和部分销售（代理）公司及个人。分销系统有五个组成部分：销售采购管理、生产计划管理、物流库存管理、财务结算开票、领导综合查询。系统实施按照总体规划、分步实施，实用、适用效益驱动，树立典型、整体复制的原则，总公司先启动，分公司逐步推广，最后实现销售终端控制，至2004年4月份，成功结束第三阶段，30多个分公司全部实施完毕。
二、波司登公司管理中选择ERP的主要原因
对公司实施ERP改造前企业管理中存在的问题进行分析，发现问题主要集中在如下几个方面：（1）随着企业市场规模的扩张，企业销售会出现跨行业、跨地区、跨国经营等多平台跨区域运作，信息收集和整理的手工作业方式的瓶颈效应就会出现，手工处理多，票据易丢失且部门间的衔接不够流畅，信息不能及时、准确传送，难以形成产、供、销、人、财、物统一管理，财务结算严重滞后且不准确，成本核算过于粗略；（2）随着企业自身规模的扩张，主业、辅业多元化经营，多机构、多公司，经济成分复杂，权属关系多样化，管理层无法及时了解企业运作状况，管理者不能实现对企业经营活动的决策管理，缺乏对分支机构和人员的有效监控，经常是在企业管理中出现许多灰色区域，虽然企业规模在扩张，但盈利能力在下降，加大企业经营的风险；（3）企业在发展过程中建立的各种信息系统，刚开始时独立分散、数据不统一，无法集成，导致同样的数据信息重复输入、重复维护，到后来企业信息系统建的越多，企业内壁垒越多，出现各种信息孤岛，由开始的无法集成到后来的不愿集成，系统问题开始演变成管理问题；（4）缺乏系统设计、修修补补的信息系统无法承受业务的快速增长，系统随时有崩溃的可能，且业务流程的不规范，各部门只顾局部最优化以至严重影响公司整体的运作效率，主要表现在生产存在原辅材料的非正常损耗，库存积压大，无法有效加快资金周转速度，降低生产成本，对生产设备缺乏有效管理以及对终端客户不甚了解；（5）外部市场竞争迫使企业提高运作效率和降低成本，而原有的管理方式难以优化运作流程，更难以使流程被精准执行，企业对市场的敏感度低，对市场的反应速度难以提高。上述管理方面存在的问题说明原有的管理模式不能适应企业发展的需要，需要对企业的管理模式进行信息化改造以使其适应企业快速发展的需要。由于在以前管理中存在的这些问题使波司登公司深刻认识到信息化在企业管理中的重要性，ERP的选择就是这种情况的要求。
三、波司登公司在ERP实施过程中的经验与启示
ERP项目内容很广，同时ERP的实施是一项复杂的管理工程，必须有合理高效的组织体系和管理规范做保障，从波司登公司ERP实施情况看，必须进行严密的组织，否则就有可能陷于失败的地步。下面是该公司进行ERP建设时经验总结以及给予的启示。 1.ERP的实施必须要有充分的前期准备。ERP的项目内容比较多，对企业基础信息管理有较高的要求。如果企业前期基础信息管理工作薄弱，实施ERP成功的概率不高，此时企业应该进行局部的信息化改造，完善企业的基础信息管理工作，比如进行物料管理系统、销售管理系统、财务管理系统、生产计划管理系统、质量管理系统等信息系统的建设。只有上述项目有经验的基础上，ERP系统的实施才有可能发挥效益。
2.在ERP实施过程中要有强有力的领导。企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要，ERP是真正的一把手工程。要想使ERP获得满意的效果，在企业集团内部必须建立完善的组织机构，领导成员中必须有总经理或分管副总经理负全责，由他督促企业的各部门进行协力合作，当然不是事必躬亲，而是在关键时刻起到关键作用，特别是涉及到业务部门工作流程以及各部门经理的教育和培训时。因为ERP在管理上所反映的理论和思想比实际运作中要先进。只有经过培训的各模块经理和关键用户了解ERP系统的功能和作用，再结合公司的需求，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，这样ERP成功的概率才会提高。
3.在ERP实施过程中企业业务流程必须进行根本性的改革。ERP的实施必然与原有的管理观念形成冲突，此时需要更改的不是软件而是原先的管理观念，必须对业务流程进行变革，业务流程的清晰度和先进程度是ERP成功的一个必要条件，规范化和标准化的数据是ERP系统成功的前提。众所周知，业务流程重组是对管理基础的变革，是需要企业付出长期不懈的努力。
4.在ERP实施过程中要有充分的思想准备。ERP项目的实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，要经历许多反复甚至失败的过程，此时有效的项目管理和激励办法是ERP项目能否成功的基本保障之一。企业ERP项目的实施是一项系统工程，企业如何培养和保持住自己的技术队伍也是ERP项目能否成功的关键。
5.技术是 ERP实施项目成功的必要条件之一。ERP系统供应商的选择是非常关键的问题，既要积极吸收国际先进的管理理念与技术手段，但也要注意与本土公司的特点相结合，采用ERP系统时要能够根据公司的需要进行改造，使之与企业原有系统整合，并允许软件本土化和客户订制。
6.ERP实施要与企业战略相结合。企业战略是企业发展的总体目标，ERP只有与企业战略紧密相联，才能深入到企业的管理过程中，才能深入到企业的业务流程中，才能以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。
7.为保证ERP项目的顺利进行必须建立量化的评价标准。为确保ERP应用项目的成功实施和正常运转，应建立相应的考核、奖惩、培训以及解决问题的机制等一整套管理制度和工作方法。
参考文献：
[1] 罗文洁.中国现代企业集团财务管理模式创新探索[J].学术论坛，2007，（1）.
[2] 黄人杰.企业管理创新的内容与方法[J].现代管理科学，2007，（1）.
[责任编辑 陈 鹤]