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除了李健熙那句“除了老婆孩子，一切都要变”的名言，人们很难记起三星电子有什么革命性的产品。
但是，在索尼、诺基亚、柯达等企业陷入困局的时候，三星电子却脱颖而出。2012年第一季度，三星电子营收为45.27万亿韩元（约合398.02亿美元），与2011年同比增长22%；运营利润达5.85万亿韩元(约合51.5亿美元)，同比增长98%；净利润达5.05万亿韩元(约合44.4亿美元)，同比增长82%。
这不是核心技术创新的成功，而是跟随战略的智胜。1969年前后，靠组装黑白电视机、为三洋贴牌，三星电子进入电子行业。在组装加工中积累了黑白电视机的关键研发技术之后，三星电子开始推行模仿战略，筹建研发中心，培养研发人才。
跟随战略无疑是ICT企业实现成长和获取高额利润的重要策略，IBM就曾经被管理大师彼得·德鲁克称为“全球首屈一指的创新型模仿家”。
通常情况下，领先者追求标新立异，渴望创新带来的垄断资源；跟随者擅长模仿求同，注重节约研发费用、降低市场培育成本以持续获取利润。领先者性急，梦想主导研发和设计；跟随者求稳，善出厚积薄发的大动作。领先者在成功面前易于沾沾自喜，以致忽略身后暗藏的危机；追随者遵照学习曲线，常怀危机意识，时刻注重提高产品质量。因此，领先者一旦创新失败，可能陷入危局；跟随者一旦模仿成功，可能迅速占领市场，获取后发优势。
跟随并非是一种被动消极的态度，而是一种主动学习的策略。领先者常被誉为强者，以“一直被模仿，从未被超越”为自豪；追随者多被视为弱者，以“一直在跟随，从不去超越”为生存法则。跟随者在执行长期战略目标、集聚核心资源和完善优势能力的同时，致力于对领先企业技术成果的引进、创新产品的模仿和营销策略的跟进。因此，跟随者不主动挑衅领先者，不主动对抗领先者。
当然，跟随者也绝非没有风险，同质化一直被奉为顶级企业的王道，往往是领先者打击跟随者的有力武器。彼得·德鲁克在有效研发十大原则中就曾提到，当一个新产品、处理器或服务第一次达到盈亏平衡时，它就开始变得过时了；将产品、流程或服务变得过时是阻止竞争者从中获利的唯一方法。
总之，相比于一味纠结于核心技术缺失的低端制造，相比于一些廉价硬件批发者的“老大”，致力于创新型跟随战略，有可能是实现成长和获取利润的有效途径。
但是，在索尼、诺基亚、柯达等企业陷入困局的时候，三星电子却脱颖而出。2012年第一季度，三星电子营收为45.27万亿韩元（约合398.02亿美元），与2011年同比增长22%；运营利润达5.85万亿韩元(约合51.5亿美元)，同比增长98%；净利润达5.05万亿韩元(约合44.4亿美元)，同比增长82%。
这不是核心技术创新的成功，而是跟随战略的智胜。1969年前后，靠组装黑白电视机、为三洋贴牌，三星电子进入电子行业。在组装加工中积累了黑白电视机的关键研发技术之后，三星电子开始推行模仿战略，筹建研发中心，培养研发人才。
跟随战略无疑是ICT企业实现成长和获取高额利润的重要策略，IBM就曾经被管理大师彼得·德鲁克称为“全球首屈一指的创新型模仿家”。
通常情况下，领先者追求标新立异，渴望创新带来的垄断资源；跟随者擅长模仿求同，注重节约研发费用、降低市场培育成本以持续获取利润。领先者性急，梦想主导研发和设计；跟随者求稳，善出厚积薄发的大动作。领先者在成功面前易于沾沾自喜，以致忽略身后暗藏的危机；追随者遵照学习曲线，常怀危机意识，时刻注重提高产品质量。因此，领先者一旦创新失败，可能陷入危局；跟随者一旦模仿成功，可能迅速占领市场，获取后发优势。
跟随并非是一种被动消极的态度，而是一种主动学习的策略。领先者常被誉为强者，以“一直被模仿，从未被超越”为自豪；追随者多被视为弱者，以“一直在跟随，从不去超越”为生存法则。跟随者在执行长期战略目标、集聚核心资源和完善优势能力的同时，致力于对领先企业技术成果的引进、创新产品的模仿和营销策略的跟进。因此，跟随者不主动挑衅领先者，不主动对抗领先者。
当然，跟随者也绝非没有风险，同质化一直被奉为顶级企业的王道，往往是领先者打击跟随者的有力武器。彼得·德鲁克在有效研发十大原则中就曾提到，当一个新产品、处理器或服务第一次达到盈亏平衡时，它就开始变得过时了；将产品、流程或服务变得过时是阻止竞争者从中获利的唯一方法。
总之，相比于一味纠结于核心技术缺失的低端制造，相比于一些廉价硬件批发者的“老大”，致力于创新型跟随战略，有可能是实现成长和获取利润的有效途径。