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“战略在天上飞，管理在地上爬”？
看着公司年终的考核打分统计表，A公司人力资源总监张总不禁苦笑着摇摇头：将近90%的员工年终考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）；再回过头看看A公司的真实业绩：销售收入完成计划不到85%，市场拓展速度也没有达到预期的要求，内部流程的整合情况也只能说是差强人意，员工流动尤其是核心员工流动现象有增无减。“是什么原因导致公司业绩与员工业绩之间出现了如此大的差距？”看着这堆考核统计数据，张总陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”那句在业界广为流传的“名言”浮现在张总的脑海中：“战略在天上飞，管理在地上爬。”
这样的例子在管理实务中屡见不鲜，张总的困惑到底是什么原因造成的呢？
案例分析：
A公司是一家民营上市公司，成立于1997年，其主营业务是生产和销售专用车辆，包括运钞车、防暴车及通信指挥车等。经过创业期的快速发展后，管理水平低下已成为公司进一步发展的主要瓶颈，于是管理者想到将建立绩效管理体系作为提升公司管理水平的切入点，但由于缺乏专业的方法与工具，绩效指标的设计脱离了公司的战略，于是，便出现了文章开头那一幕。公司向我们进行咨询，经过诊断分析后，我们认为A公司出现这种现象的原因主要在于两大方面：
一、战略目标不清晰
A公司自成立以来，凭着良好的政府与社会资源，一直处于高速发展的态势，但随着市场的日益开放，行业内的竞争越来越激烈，过去那种“摸着石头过河”与“走一步算一步”的观念已经严重制约了企业的发展，于是，公司高层经过多次研究后决定，明确公司的发展方向：致力于成为一个以客户为导向、以技术领先为核心竞争力、产品市场国际化、在多个专用车领域保持行业领先、具有稳定增长和持续盈利能力的制造企业。但我们发现这是一个相对比较空泛的战略方向，既没有行之有效的战略措施，也没有明确及量化的衡量标准。于是，就产生了在绩效指标分解中容易出现的现象：没有明确战略目标的指引，绩效指标的制定失去了方向。
二、绩效指标分解不合理
张总在进行绩效指标设计时，通过岗位的职位说明书，进行岗位关键绩效指标的提取，这种确定指标的方法也有一定可取之处，但遗憾的是张总在进行指标设计的时候，忽略了两个至关重要的因素：第一就是上下级指标之间的纵向逻辑关系；第二就是同级指标之间的横向逻辑关系。对于前者，就是要解决指标层层分解的问题，对于后者，就是要解决同级指标之间的关联性问题。少了这两种逻辑关系的绩效指标体系，其问题就显而易见了。
比如说，由于公司采取“订单加工”的商业模式，因此是否能够对客户及时交货至关重要，将直接影响到客户的满意度。于是在公司内部的生产中心负责人，就自然而然地背上了“及时交货率”这个指标。
要做到及时交货，纵向上，就要求生产中心下面的部门必须做到生产计划排产、各工序生产任务、车辆整装等都及时完成；横向上，研发中心要及时、准确地进行技术交底，物供部门要及时完成物料以及辅料的供应等等。但我们发现，该公司并没有用相应的指标去考核生产中心下面的各部门，同时在研发中心也缺乏相应的指标，来支撑生产中心及时完成交货任务。
于是，在对生产中心负责人考核时便出现这样的现象：生产中心一方面承认本身排产不合理，一方面抱怨研发中心的技术方案迟迟拿不出来，而且一改再改；物供部门的各种原材料一拖再拖，压到生产环节的时间也就越来越少——所以，出现“不能及时交货”的现象时，生产中心的负责人觉得很委屈。
针对上述A公司在绩效指标分解设计时出现的问题，我们提出了整套的解决思路与方案。
解决之道
第一步 重新梳理战略目标
通过对A公司的企业愿景与使命（回答什么是公司致力于达到的）、外部环境（回答公司目前所处的外部环境是什么）、企业核心竞争力（回答公司的哪些能力是竞争对手不能模仿的）等方面的分析，明确A公司的愿景与使命为，成为一个客户信赖、社会尊重、最具价值且具有国际影响力的专用车制造企业。
并在此基础上，明确公司3年内的战略目标，其核心目标是“持续提升公司的获利能力与价值”，其具体量化目标是“到2008年公司实现销售收入10亿元人民
币，公司专用车的市场占有率位于国内第一，产品成功打入国际市场”。
第二步 寻求关键成功因素，形成战略地图
在A公司战略目标的基础上，我们进一步确定A公司核心成功因素，并形成公司的战略地图；在形成战略地图的时候，我们借助平衡计分卡（BSC）的思想，以期从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个方面来综合衡量企业的经营状况，其中财务方面反映的是“我们在股东眼中表现如何？”，客户与市场方面反映的是“顾客是如何看待我们的？”，内部运营方面反映的是“我们必须在哪些方面胜人一筹？”，学习与发展方面反映的是“我们能够持续改善并创造价值吗？”。在确定公司的核心成功因素时，我们强调这些核心成功要素同公司战略目标之间的协同性，同时强调结果要素与过程要素之间的平衡。
第三步 确定公司层面关键绩效指标
整理并分析实现公司战略目标的核心成功要素，结合公司目标的经营状况，确定当前衡量公司业绩的关键绩效指标，具体步骤如下：
一、利用“头脑风暴法”，确定每个核心成功要素的衡量指标，形成公司层面上的业绩指标库。对于同一个核心成功要素，往往有多个衡量指标，比如对“产品结构及时调整和提升”这个核心成功要素的衡量指标，就有“重点产品边际贡献率”、“重点产品的销售比重”、“重点产品的销售量”等指标。
二、分析公司目前的经营管理能力，结合已经形成的公司业绩指标库，确定公司层面的关键绩效指标。在这一步，通常需要明确公司需要改进的方向是什么，因为考核具有很强的导向性，别忘了，考核什么，公司才能做到什么。
三、确定各关键绩效指标的定义、计算公式、权重、收集频次、数据来源及指标的考核主体。
第四步 分解公司关键绩效指标，形成部门绩效指标
结合公司的关键绩效指标与各部门的职责，形成各部门的关键绩效指标，并对这些指标的关联性进行分析，具体步骤如下：
一、寻找实现公司关键绩效指标的关键驱动因素
比如，欲完成A公司“目标成本下降率”的目标，可能会存在如下的关键驱动因素，包括“采购成本的下降”、“生产成本的下降”、“工艺技术的改进”、“财务成本的下降”等等；在此过程中，我们同样可以运用“头脑风暴法”进行研讨。
二、初步形成各部门的绩效指标
比如，针对实现“目标成本下降率”这一目标的关键驱动因素，我们可以给出适当的衡量指标，比如“采购成本下降率”、“单车制造成本下降率”、“重点研发计划完成率”、“财务成本下降率”等等；然后，结合部门职责，明确相关指标的负责部门，比如“采购成本下降率”的责任部门为物供部，“单车制造成本下降率”的责任部门为生产中心等等，初步形成各部门的绩效指标。
三、对初定指标进行关联性分析，形成各部门的关键绩效指标
截止到上述步骤，形成的各部门关键绩效指标，更多的是采用“自上而下”的指标分解方法，但对于各部门指标之间的横向逻辑联系，并没有进行关联性分析，因此，有必要从流程的角度来审视这些部门指标的关联性。
正如提到的“及时交货”的情况一样，我们必须认真分析。若让生产中心完成“及时交货率”这一项指标，就必须要求研发中心及时、准确地进行技术交底，物供部门要及时完成物料以及辅料的供应，等等。因此，回过头我们再来看看在研发中心有没有类似“技术交底及时率”、物供部门有没有“原材料供应及时率”等指标，来支撑生产中心“及时交货率”这一指标的实现。
因此，在完成指标“自上而下”的分解过程之后，必须再从流程的角度审视各部门指标之间的关联性，最终形成各部门的关键绩效指标。
第五步 分解部门关键绩效指标，生成个人业绩合同
根据部门的关键绩效指标，并结合职位说明书，分析并提取部门内各个职位的关键绩效指标，并确定指标的定义、计算公式、权重，以及业绩合同的发约人、受约人。在此过程中，我们可以采用类似于将公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标的方法，先对部门关键绩效指标进行“自上而下”的分解，再从流程的角度，对相关职位的绩效指标进行关联性分析，最终，形成各职位上的关键绩效指标，生成个人业绩合同。
看着公司年终的考核打分统计表，A公司人力资源总监张总不禁苦笑着摇摇头：将近90%的员工年终考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）；再回过头看看A公司的真实业绩：销售收入完成计划不到85%，市场拓展速度也没有达到预期的要求，内部流程的整合情况也只能说是差强人意，员工流动尤其是核心员工流动现象有增无减。“是什么原因导致公司业绩与员工业绩之间出现了如此大的差距？”看着这堆考核统计数据，张总陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”那句在业界广为流传的“名言”浮现在张总的脑海中：“战略在天上飞，管理在地上爬。”
这样的例子在管理实务中屡见不鲜，张总的困惑到底是什么原因造成的呢？
案例分析：
A公司是一家民营上市公司，成立于1997年，其主营业务是生产和销售专用车辆，包括运钞车、防暴车及通信指挥车等。经过创业期的快速发展后，管理水平低下已成为公司进一步发展的主要瓶颈，于是管理者想到将建立绩效管理体系作为提升公司管理水平的切入点，但由于缺乏专业的方法与工具，绩效指标的设计脱离了公司的战略，于是，便出现了文章开头那一幕。公司向我们进行咨询，经过诊断分析后，我们认为A公司出现这种现象的原因主要在于两大方面：
一、战略目标不清晰
A公司自成立以来，凭着良好的政府与社会资源，一直处于高速发展的态势，但随着市场的日益开放，行业内的竞争越来越激烈，过去那种“摸着石头过河”与“走一步算一步”的观念已经严重制约了企业的发展，于是，公司高层经过多次研究后决定，明确公司的发展方向：致力于成为一个以客户为导向、以技术领先为核心竞争力、产品市场国际化、在多个专用车领域保持行业领先、具有稳定增长和持续盈利能力的制造企业。但我们发现这是一个相对比较空泛的战略方向，既没有行之有效的战略措施，也没有明确及量化的衡量标准。于是，就产生了在绩效指标分解中容易出现的现象：没有明确战略目标的指引，绩效指标的制定失去了方向。
二、绩效指标分解不合理
张总在进行绩效指标设计时，通过岗位的职位说明书，进行岗位关键绩效指标的提取，这种确定指标的方法也有一定可取之处，但遗憾的是张总在进行指标设计的时候，忽略了两个至关重要的因素：第一就是上下级指标之间的纵向逻辑关系；第二就是同级指标之间的横向逻辑关系。对于前者，就是要解决指标层层分解的问题，对于后者，就是要解决同级指标之间的关联性问题。少了这两种逻辑关系的绩效指标体系，其问题就显而易见了。
比如说，由于公司采取“订单加工”的商业模式，因此是否能够对客户及时交货至关重要，将直接影响到客户的满意度。于是在公司内部的生产中心负责人，就自然而然地背上了“及时交货率”这个指标。
要做到及时交货，纵向上，就要求生产中心下面的部门必须做到生产计划排产、各工序生产任务、车辆整装等都及时完成；横向上，研发中心要及时、准确地进行技术交底，物供部门要及时完成物料以及辅料的供应等等。但我们发现，该公司并没有用相应的指标去考核生产中心下面的各部门，同时在研发中心也缺乏相应的指标，来支撑生产中心及时完成交货任务。
于是，在对生产中心负责人考核时便出现这样的现象：生产中心一方面承认本身排产不合理，一方面抱怨研发中心的技术方案迟迟拿不出来，而且一改再改；物供部门的各种原材料一拖再拖，压到生产环节的时间也就越来越少——所以，出现“不能及时交货”的现象时，生产中心的负责人觉得很委屈。
针对上述A公司在绩效指标分解设计时出现的问题，我们提出了整套的解决思路与方案。
解决之道
第一步 重新梳理战略目标
通过对A公司的企业愿景与使命（回答什么是公司致力于达到的）、外部环境（回答公司目前所处的外部环境是什么）、企业核心竞争力（回答公司的哪些能力是竞争对手不能模仿的）等方面的分析，明确A公司的愿景与使命为，成为一个客户信赖、社会尊重、最具价值且具有国际影响力的专用车制造企业。
并在此基础上，明确公司3年内的战略目标，其核心目标是“持续提升公司的获利能力与价值”，其具体量化目标是“到2008年公司实现销售收入10亿元人民
币，公司专用车的市场占有率位于国内第一，产品成功打入国际市场”。
第二步 寻求关键成功因素，形成战略地图
在A公司战略目标的基础上，我们进一步确定A公司核心成功因素，并形成公司的战略地图；在形成战略地图的时候，我们借助平衡计分卡（BSC）的思想，以期从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个方面来综合衡量企业的经营状况，其中财务方面反映的是“我们在股东眼中表现如何？”，客户与市场方面反映的是“顾客是如何看待我们的？”，内部运营方面反映的是“我们必须在哪些方面胜人一筹？”，学习与发展方面反映的是“我们能够持续改善并创造价值吗？”。在确定公司的核心成功因素时，我们强调这些核心成功要素同公司战略目标之间的协同性，同时强调结果要素与过程要素之间的平衡。
第三步 确定公司层面关键绩效指标
整理并分析实现公司战略目标的核心成功要素，结合公司目标的经营状况，确定当前衡量公司业绩的关键绩效指标，具体步骤如下：
一、利用“头脑风暴法”，确定每个核心成功要素的衡量指标，形成公司层面上的业绩指标库。对于同一个核心成功要素，往往有多个衡量指标，比如对“产品结构及时调整和提升”这个核心成功要素的衡量指标，就有“重点产品边际贡献率”、“重点产品的销售比重”、“重点产品的销售量”等指标。
二、分析公司目前的经营管理能力，结合已经形成的公司业绩指标库，确定公司层面的关键绩效指标。在这一步，通常需要明确公司需要改进的方向是什么，因为考核具有很强的导向性，别忘了，考核什么，公司才能做到什么。
三、确定各关键绩效指标的定义、计算公式、权重、收集频次、数据来源及指标的考核主体。
第四步 分解公司关键绩效指标，形成部门绩效指标
结合公司的关键绩效指标与各部门的职责，形成各部门的关键绩效指标，并对这些指标的关联性进行分析，具体步骤如下：
一、寻找实现公司关键绩效指标的关键驱动因素
比如，欲完成A公司“目标成本下降率”的目标，可能会存在如下的关键驱动因素，包括“采购成本的下降”、“生产成本的下降”、“工艺技术的改进”、“财务成本的下降”等等；在此过程中，我们同样可以运用“头脑风暴法”进行研讨。
二、初步形成各部门的绩效指标
比如，针对实现“目标成本下降率”这一目标的关键驱动因素，我们可以给出适当的衡量指标，比如“采购成本下降率”、“单车制造成本下降率”、“重点研发计划完成率”、“财务成本下降率”等等；然后，结合部门职责，明确相关指标的负责部门，比如“采购成本下降率”的责任部门为物供部，“单车制造成本下降率”的责任部门为生产中心等等，初步形成各部门的绩效指标。
三、对初定指标进行关联性分析，形成各部门的关键绩效指标
截止到上述步骤，形成的各部门关键绩效指标，更多的是采用“自上而下”的指标分解方法，但对于各部门指标之间的横向逻辑联系，并没有进行关联性分析，因此，有必要从流程的角度来审视这些部门指标的关联性。
正如提到的“及时交货”的情况一样，我们必须认真分析。若让生产中心完成“及时交货率”这一项指标，就必须要求研发中心及时、准确地进行技术交底，物供部门要及时完成物料以及辅料的供应，等等。因此，回过头我们再来看看在研发中心有没有类似“技术交底及时率”、物供部门有没有“原材料供应及时率”等指标，来支撑生产中心“及时交货率”这一指标的实现。
因此，在完成指标“自上而下”的分解过程之后，必须再从流程的角度审视各部门指标之间的关联性，最终形成各部门的关键绩效指标。
第五步 分解部门关键绩效指标，生成个人业绩合同
根据部门的关键绩效指标，并结合职位说明书，分析并提取部门内各个职位的关键绩效指标，并确定指标的定义、计算公式、权重，以及业绩合同的发约人、受约人。在此过程中，我们可以采用类似于将公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标的方法，先对部门关键绩效指标进行“自上而下”的分解，再从流程的角度，对相关职位的绩效指标进行关联性分析，最终，形成各职位上的关键绩效指标，生成个人业绩合同。