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混合型的管控模式下，出版集团总部既要在横向上对主营业务的各个关键控制点进行管理，又要在纵向上对人力资源、财务管理等各项职能进行跨度和深度的把握，它该如何借助信息化手段实现有效管控呢？
要明晰集团发展战略、业务模式和职能管控体系，并将其最终落实到决策层、管控层和运营层的信息化建设和应用上。
目前，我国出版行业已经有大大小小20余家的出版集团。随着自身发展的需要以及新闻出版总署的强力推动，很多出版集团都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业。
混合型的管控模式
贝塔斯曼、麦格劳希尔等国外大型新闻出版发行集团的管控模式均为投资控制型。对于它们的集团总部来说，其核心职能是投资管理，重点的投资领域是出版行业或者跨介质的传媒行业。
但是，我国的出版集团尚处于扩大规模的阶段，对出版主业的关注使得投资控制型的管控模式在现阶段还难以实现，基本上是处于一种介于投资控制型和经营控制型之间的管控，即集团总部不仅是投资中心，还是主营业务的管理中心和服务中心。随着各个出版集团的发展以及上市进程的加快，可以预见未来的出版行业的集团管控模式将逐渐转变为投资控制型，总部的定位将转变为单一的投资中心。
对于目前这种混合型的管控模式，集团总部既需要在横向上对主营业务的各个关键控制点进行管理和服务，又需要在纵向上对人力资源、财务管理等各项职能进行跨度和深度的把握。显然，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段实现有效管控。
发展战略是决定因素
集团发展战略首先是关于行业组合的决策，包括企业收购、出售企业、战略联盟和业务创新的决策，为自己的行业组合选择什么新的行业，它们应该具备的特点和把握的机会等；其次是关于集团特点的决策，包括建立什么样的组织结构、采用什么样的计划和控制系统以及任命谁做子公司的经理等。行业组合与集团特点的匹配程度直接决定了集团竞争优势的发挥。
出版集团的发展战略直接决定了信息化建设战略。首先，行业组合的选择决定了未来运作平台的选择与系统的改造。比如，国内一些出版集团在探索跨媒体业务的发展，将图书出版、报纸发行、网络业务等进行互动从而产生新的面向特定群体的服务和产品。因此，在信息化建设时就需要考虑到这些内容产品之间的协同与深度挖掘，简单地满足现有业务管理的需要显然是不够的。
其次，集团特点决定了系统部署的策略。比如，组织结构采用产品事业部制还是区域事业部制，财务管理采用汇总报表还是合并报表等，这些都决定了信息系统部署的集中与分散程度。
解构集团的业务模式
业务模式的定义和理解很多，但这里对集团业务模式分析的目的，是为了得出横向上需要对主营业务进行管理和服务的各个关键控制点，所以其核心是描述集团主营业务的价值链。对于投资控股型出版集团来说，业务模式的分析除了需要对价值链的分析外，还有很多的分析内容。
比如，业务的重组与改造分析。有些出版集团面临着教材运作的一体化改造、书店的上市拆分等，这些业务的重组与改造对信息化建设的影响很大，决定了未来系统的选择与系统的过渡方式。
而就集团对业务层面的管控要点来说，通常，集团总部对业务要做三方面的事情：一是业务战略的制定或指导，二是对业务运行过程的监控，三是对业务外部环境改善、资源支持等方面的服务。
这三个方面的管控要点要在前面的价值链分析的基础上进行，而且这个价值链分析得细化到流程上去，只是价值链分析是不可能理出这些管控要点的。但是流程的细化程度，不同的集团要依据其管理需求做出选择，因为这无疑是一项需要大量人力、物力的工作，除非先前已有较好的积累。
目前国内的许多出版集团都采用编、印、发、供一体化运作方式，其业务涉及教材和一般图书的出版、印刷、发行，可能还包括物资的采购供应、物流运作等，通过对这些业务的逐层描述，并根据每个子公司的业务特点，可以梳理出完整的业务管控体系。例如，通过对出版业务流程的分析可以发现，对年度产品计划、作者资源、库存、选题审核等一些关键点进行规划和监控，就可以对出版子公司的整体业务运行状况进行监控和指导。
搭建集团的管控体系
对集团管控模式的分析是为了得出在纵向上各项职能的管控跨度和深度，包括财务管理、人力资源管理、行政管理等。
多元化发展已成为许多投资控股型出版集团普遍采用的模式，作为相关多元化的投资控股集团，确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段。
这需要明晰五个问题：财务管理定位在集团的统一财务管理还是业务单元各自为政；资金管理是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点；建立怎样的预算与业绩评价体系；如何建立内部控制保证整个集团在管理和业务上规范运作，从而规避风险；如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，并通过规范的报告体系和财务分析提供决策支持。
作为相关多元化的投资控股集团，在管控模式的选择上还需要区分不同类型的子公司。例如，可以按照业务的重要性和投资的力度将其划分为主营业务类子公司、非主营业务控股类子公司和非主营业务参股类子公司三类。对于主营业务类子公司，可以采用部分采用财务业务一体化的管理模式；对于非主营业务控股类子公司，可以采用财务一体化管理；而对于非主营业务参股类企业，总部可以将财务监督及股东权管理作为重点。
选择信息化建设策略
对于战略、业务模式和管控体系的明晰最终需要落到各个层级的信息化建设上，对应于不同层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。对决策层，提供管理驾驶仓来辅助其做出战略决策，如利用商业智能工具提供报表、财务分析报告等；对管控层，提供自动化的控制措施辅助其实现各项业务和职能的管控，如费用控制、预算管理、设计审批等；对运营层，提供数据管理和事务处理辅助其日常作业，如订单处理、凭证录入、人员档案、费用报销等。
国内一些投资控股型出版集团的信息化建设处于起步阶段，适合由上至下的信息化建设策略，其具体步骤如下。
第一步，以集团管控建设为主，在集团管控层实现财务管理等各项职能的统一运作和管理。优先在管控层引进适合集团管控的集中式应用系统，同时开展集团决策分析系统的建设。
第二步，进行财务业务集成。在集团总部和主营业务类企业实现系统支持的基础上，将集团管控延伸至运营层的末端。新系统在财务统一的基础上，实现主营业务的财务业务一体化管理，同时在决策层继续优化集团决策分析系统。
第三步，实现统放自如。落实集团对非主营业务类子公司管控模式，集团总部对非主营业务类子公司统而不死、放而不乱。
链接:出版集团改制上市带来的两条变化
由于国内许多投资控股型出版集团正处于改制上市之际，其业务正处于剧烈变革之中，对信息化建设影响较大。
变化之一是业态的重新选择，包括退出无协同效应且盈利差的企业或者兼并收购优势资源企业，这种变化对信息化建设的影响和风险较小，可以围绕现有主营业务建设系统，未来发生企业退出或新进时，根据业务适应性进行系统伸缩。
变化之二是现有业态的改造，包括分拆现有业态中与主营业务协同效应不强的业务等，这种变化对信息化建设的影响和风险较大，在明晰业态改造方向的基础上，需要在系统选型和實施时兼顾未来系统改造的需求。
要明晰集团发展战略、业务模式和职能管控体系，并将其最终落实到决策层、管控层和运营层的信息化建设和应用上。
目前，我国出版行业已经有大大小小20余家的出版集团。随着自身发展的需要以及新闻出版总署的强力推动，很多出版集团都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业。
混合型的管控模式
贝塔斯曼、麦格劳希尔等国外大型新闻出版发行集团的管控模式均为投资控制型。对于它们的集团总部来说，其核心职能是投资管理，重点的投资领域是出版行业或者跨介质的传媒行业。
但是，我国的出版集团尚处于扩大规模的阶段，对出版主业的关注使得投资控制型的管控模式在现阶段还难以实现，基本上是处于一种介于投资控制型和经营控制型之间的管控，即集团总部不仅是投资中心，还是主营业务的管理中心和服务中心。随着各个出版集团的发展以及上市进程的加快，可以预见未来的出版行业的集团管控模式将逐渐转变为投资控制型，总部的定位将转变为单一的投资中心。
对于目前这种混合型的管控模式，集团总部既需要在横向上对主营业务的各个关键控制点进行管理和服务，又需要在纵向上对人力资源、财务管理等各项职能进行跨度和深度的把握。显然，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段实现有效管控。
发展战略是决定因素
集团发展战略首先是关于行业组合的决策，包括企业收购、出售企业、战略联盟和业务创新的决策，为自己的行业组合选择什么新的行业，它们应该具备的特点和把握的机会等；其次是关于集团特点的决策，包括建立什么样的组织结构、采用什么样的计划和控制系统以及任命谁做子公司的经理等。行业组合与集团特点的匹配程度直接决定了集团竞争优势的发挥。
出版集团的发展战略直接决定了信息化建设战略。首先，行业组合的选择决定了未来运作平台的选择与系统的改造。比如，国内一些出版集团在探索跨媒体业务的发展，将图书出版、报纸发行、网络业务等进行互动从而产生新的面向特定群体的服务和产品。因此，在信息化建设时就需要考虑到这些内容产品之间的协同与深度挖掘，简单地满足现有业务管理的需要显然是不够的。
其次，集团特点决定了系统部署的策略。比如，组织结构采用产品事业部制还是区域事业部制，财务管理采用汇总报表还是合并报表等，这些都决定了信息系统部署的集中与分散程度。
解构集团的业务模式
业务模式的定义和理解很多，但这里对集团业务模式分析的目的，是为了得出横向上需要对主营业务进行管理和服务的各个关键控制点，所以其核心是描述集团主营业务的价值链。对于投资控股型出版集团来说，业务模式的分析除了需要对价值链的分析外，还有很多的分析内容。
比如，业务的重组与改造分析。有些出版集团面临着教材运作的一体化改造、书店的上市拆分等，这些业务的重组与改造对信息化建设的影响很大，决定了未来系统的选择与系统的过渡方式。
而就集团对业务层面的管控要点来说，通常，集团总部对业务要做三方面的事情：一是业务战略的制定或指导，二是对业务运行过程的监控，三是对业务外部环境改善、资源支持等方面的服务。
这三个方面的管控要点要在前面的价值链分析的基础上进行，而且这个价值链分析得细化到流程上去，只是价值链分析是不可能理出这些管控要点的。但是流程的细化程度，不同的集团要依据其管理需求做出选择，因为这无疑是一项需要大量人力、物力的工作，除非先前已有较好的积累。
目前国内的许多出版集团都采用编、印、发、供一体化运作方式，其业务涉及教材和一般图书的出版、印刷、发行，可能还包括物资的采购供应、物流运作等，通过对这些业务的逐层描述，并根据每个子公司的业务特点，可以梳理出完整的业务管控体系。例如，通过对出版业务流程的分析可以发现，对年度产品计划、作者资源、库存、选题审核等一些关键点进行规划和监控，就可以对出版子公司的整体业务运行状况进行监控和指导。
搭建集团的管控体系
对集团管控模式的分析是为了得出在纵向上各项职能的管控跨度和深度，包括财务管理、人力资源管理、行政管理等。
多元化发展已成为许多投资控股型出版集团普遍采用的模式，作为相关多元化的投资控股集团，确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段。
这需要明晰五个问题：财务管理定位在集团的统一财务管理还是业务单元各自为政；资金管理是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点；建立怎样的预算与业绩评价体系；如何建立内部控制保证整个集团在管理和业务上规范运作，从而规避风险；如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，并通过规范的报告体系和财务分析提供决策支持。
作为相关多元化的投资控股集团，在管控模式的选择上还需要区分不同类型的子公司。例如，可以按照业务的重要性和投资的力度将其划分为主营业务类子公司、非主营业务控股类子公司和非主营业务参股类子公司三类。对于主营业务类子公司，可以采用部分采用财务业务一体化的管理模式；对于非主营业务控股类子公司，可以采用财务一体化管理；而对于非主营业务参股类企业，总部可以将财务监督及股东权管理作为重点。
选择信息化建设策略
对于战略、业务模式和管控体系的明晰最终需要落到各个层级的信息化建设上，对应于不同层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。对决策层，提供管理驾驶仓来辅助其做出战略决策，如利用商业智能工具提供报表、财务分析报告等；对管控层，提供自动化的控制措施辅助其实现各项业务和职能的管控，如费用控制、预算管理、设计审批等；对运营层，提供数据管理和事务处理辅助其日常作业，如订单处理、凭证录入、人员档案、费用报销等。
国内一些投资控股型出版集团的信息化建设处于起步阶段，适合由上至下的信息化建设策略，其具体步骤如下。
第一步，以集团管控建设为主，在集团管控层实现财务管理等各项职能的统一运作和管理。优先在管控层引进适合集团管控的集中式应用系统，同时开展集团决策分析系统的建设。
第二步，进行财务业务集成。在集团总部和主营业务类企业实现系统支持的基础上，将集团管控延伸至运营层的末端。新系统在财务统一的基础上，实现主营业务的财务业务一体化管理，同时在决策层继续优化集团决策分析系统。
第三步，实现统放自如。落实集团对非主营业务类子公司管控模式，集团总部对非主营业务类子公司统而不死、放而不乱。
链接:出版集团改制上市带来的两条变化
由于国内许多投资控股型出版集团正处于改制上市之际，其业务正处于剧烈变革之中，对信息化建设影响较大。
变化之一是业态的重新选择，包括退出无协同效应且盈利差的企业或者兼并收购优势资源企业，这种变化对信息化建设的影响和风险较小，可以围绕现有主营业务建设系统，未来发生企业退出或新进时，根据业务适应性进行系统伸缩。
变化之二是现有业态的改造，包括分拆现有业态中与主营业务协同效应不强的业务等，这种变化对信息化建设的影响和风险较大，在明晰业态改造方向的基础上，需要在系统选型和實施时兼顾未来系统改造的需求。