论文部分内容阅读
曾国藩是清代历史上一个不容忽视的人物。他生于嘉庆十六年（1811年），卒于同治十一年（1872年）。他死后，清政府给他以最高嘉奖，在专发的上谕和祭文中对他大加赞扬，称其“学问纯粹，秉性忠诚，持躬清正” ，实为大清“股肱心膂之臣”。毛泽东同志也说过，余于近人，独服曾文正。曾国藩的为官为人之道历来受到重视，他的用人行政更是倍受青睐。在他留下来的家书、奏稿、日记和诗文中无不渗透着他的用人思想。
一、曾国藩的用人行政艺术
1.慧眼识贤，不拘一格，知人善任。（1）不拘一格，广纳人才。曾国藩选人不拘一格，他认为：“人才以陶冶而成，不可眼孔甚高，动谓无人可用”。曾国藩选用人才，不论出身、资历和地域。因此，他能从普通人群中发现人才。如，杨载福原本是长江上一个放排的穷汉，后经曾国藩推荐，迅速成长为湘军水师的重要首领。（2）量才器使，用人所长。曾国藩指出：“当其时，当其事，则凡才亦奏神奇之效……故世不患无才，患用才者不能器使而适用也。”他用的是人才的长处，从不因一个人的小毛病或本来通过教育规劝就可改正的毛病而弃用他。湘军将领鲍超实则是“有盛气，而无远谋”，“往往过猛而不顾其后”，但曾国藩用的就是他的盛气。同时，又用其他将领之才以“补益之”，或是自己亲自写信告诫他“贵军冲锋之时，千万要严整队伍，不可散乱”等等。实际上，曾国藩在使用这些人时，也在历练他们。在谈到王必达时，他说“人才难得，如王守之才，若稍加以凝静，必可练成好手” 。（3）明责授权，用人不疑。《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”就是说用人不疑，充分授权才可制胜的道理。曾国藩在咸丰十一年四月二日的《与沅弟书》中说：“弟信又欲急战，余则送鲍公（超）渡江之后，一概不管，缓急听其自主矣。”其用人思想可见一斑。曾国藩在湘军中实现一级管一级，不越级指挥，这种军制使部下有极大的独立性，对提高作战效率不无裨益，更是把“明责授权，用人不疑”落实到了实处。
2.赏罚分明，恩威并施，善用激励。曾国藩善于用激励。他的激励是建立在“人性善”的基础上，他认为，“大抵人才约有两种：高明者好顾体面，耻居人后，奖之以忠，则勉而为忠，许之以廉，则勉而为廉。……卑琐者本无远志，但计锱珠，驭之以严则生惮，防之稍宽则日肆。”此谓人才有别，应当因人而异。（1）有功必赏，功过不抵。从心理学上讲，人们行为的动力来源于各种需要，当人们产生各种需要后，就会引发出某种特定的行为。而“赏”便可以最大限度地调动人才的主观能动性，发挥其才能的最大效能。在坚持这一原则时，还要注意奖赏务速，赏罚据实和功过不抵。若不然，就会造成功过混淆，毫无界限。曾国藩在每一次打胜仗之后都会总结分析，评定参战人员的功劳。该给钱的给钱，该给官的给官，该荐举的荐举。这一招振作了湘军的士气，也大大提高了部队的战斗力。（2）有过必罚，不论亲疏。曾国藩对己对下严格要求，尤其是立下的军令，更要求必须做到。他认为“视委员之尤不职者，撤参一二员，将司役之尤不良将，痛惩一二举”，那么“自然人知儆慎，可望振兴”。（3）掌握分寸，励人有度。激励人才在实践中也有一个“适度”的问题。奖赏惩罚过高过低，都不利于整个人力资源整合的全局。当年曾国藩战败，欲跳江自杀，康福救了他。之后康福又有军功，但如何奖赏他，让曾国藩着实费了一番思量。最后，曾国藩暗地里以康福的名义买下一座宅院和三百亩田，并迁一户老实人家住进宅院，代康福收租。康福知道后，感激不尽。湘军上下也称赞曾国藩不以官谢私恩的品德。励人有度原则在这里起到了关键性的作用。
3.整合高层，注意团结，加强领导。前面也谈到，人力资源中的核心是人才，而人才又有领导与非领导之别。对领导层进行有机整合，是曾国藩用人行政的重要组成部分。对领导层进行整合，注重其团结和分权集权问题，在现代领导科学上讲，是一个领导体制的问题。曾国藩采取的类型类似于层次制和机能制。层次制是指“一个组织从纵向划分为若干层级，每一个下属层级对上一个级负责，每一个层级的领导范围完全相同的领导体制”，机能制是指“领导机关中平行的设置若干部门，每一个职能部门所管辖的范围都以本行政机关的整体为对象，只是各部门管辖的内容分工不同而已”。当然，曾国藩采取的领导体制并不能算是严格意义上的层次制和机能制，他所组织的湘军只是封建社会的一个特殊军事集团。他在湘军中实行一级管一级，下级对上级负责，上级不能越级指挥，就明显地体现了层次制的特点。在高层中也是这样。在整合高层方面，曾国藩自己也以身作则。他十分注意团结领导人才，他指出：“以才自足，以能自矜，则为小人所忌，亦为君子所薄。”在这一观念的指导下，曾国藩强调领导人才之间应当保持协作精神，而不能恃才自傲，否则便会影响大局的发展。
4.“催才”有术，储备资源，形成梯队。这实际是进一步培育和开发人力资源，形成人才“梯队”的问题。（1）善于教化，德育为先。曾国藩考察人才时注重“德才兼备”，所以曾国藩在对人才进行教化时，也注重德的培育。他在训练湘军将士时，十分重视向将士灌输封建礼法，把精神教育摆在第一位，强调“训”重于“练”。当然，他也进行军事训练，试图从思想、军事两方面入手，把湘军训练成一支劲健、强悍的新军。（2）创造环境，精雕细琢。在培养人才方面，曾国藩强调人才“皆由勉强磨练而成”，强调《中庸》所说的“人一己百，人十己千”，即强调人的主观能动性的作用和实践出真知的过程。他不承认天生的天才，而主张后天的磨练。这是对我国传统人才观的继承和发展。他把培养人才的方法归纳为四项：“曰教诲，曰甄别，曰保举，曰超擢”。培养人才的四个方法，是一个整体，是有着前后的连续性和循环作用的过程。（3）广储资源，构建“梯队”。曾国藩意识到，人力资源的持续开发和“可持续发展”是至关重要的。况且“大厦非一木所支，庞业以众志而成”，一旦局面形成，及早寻接班人，着手构建人才“梯队”。一个完整的人才梯队，既包括正在发挥功效的人才，也包括在接受培训和锻炼的“第二梯队”人才。曾国藩以培养接班人的方式解决了“第一梯队人才”和“第二梯队人才”整合问题。接班人是储备资源，这一特殊的身份使得“第二梯队人才”与“第一梯队人才”，在组织的共同目标的引导下有机整合起来，他们相得益彰，为组织的发展贡献力量。 二、曾国藩用人行政思想的借鉴
1.对选拔企业接班人的启示。曾国藩多次提出，“国家之强，以得人为强”。对现代企业而言，选拔出一批优秀的人才，关系到企业的发展和兴旺发达。（1）选拔接班人要以知人为先。据记载，曾国藩观察人细致入微，他善于从五官、情态等外在表现推测人的内在素质。从现代意义上讲，这是心理学的一个方面。现在企业知人的方法越来越多，可以有知识测试、心理测试、领导素质测试、情景模拟、面试和评估等方法。这种测试对预测未来工作业绩会有帮助，是可取的选拔接班人知人方法。（2）选拔接班人要坚持德才兼备。关于人才标准，曾国藩在日记中写道：“司马光曰：‘才德全尽，谓之圣人；才德兼亡，谓之愚人；德胜才，谓之君子；才胜德，谓之小人’”。当才与德不可兼得时，他认为：“与其无德而近于小人，毋宁无才而近于愚人”。（3）选拔接班人要全力以赴。曾国藩的举才思想应用于现代企业公开选拔人才的过程中，就是要全力以赴、诚心诚意，不能嘴上说求才，心里则是“姜太公钓鱼，愿者上钩”。邓小平也曾强调：“现在就是要选人民公认的坚持改革开放路线并有成绩的人，大胆地放进领导机构里，使人民感到我们真正真心诚意搞改革开放。”
2.对企业使用和培养人才的启示。（1）有效使用人才。“事业之成，成于人才”，正如毛泽东指出：“政治路线确定之后，干部就是决定因素。”对现代企业来讲，首先，强调对人才要知人善用。对人才不能大材小用，小材大用，应做到人尽其材，才尽其用。第二，“勿以小瑕而弃大材”。曾国藩指出，“凡有一技之长者，……断不可轻视”。要唯才是用，扬长避短，尽可能为人才发挥优点创造条件。邓小平也强调：“是人才的，即使有些缺点与弱点，也要放手使用”，“人才只有大胆使用才能培养出来。” 第三，要注重采取适当的激励措施。邓小平强调：“要认真贯彻党的知识分子政策，充分发挥他们的积极性和创造性。”企业人才管理不只是调整好人与事之间的关系，还要在此基础上，通过一些激励措施来调动人才的积极性和创造性。第四，利用人才相互吸引。曾国藩说“求人之道……又如蚨之有母，雉之有媒，以类相求，以气相引”，这是以青蚨母子为喻，说明物以类聚的道理。这就是启示我们要积极任用优秀人才，并要通过他们吸引来同类人才并大胆使用。（2）有效培育人才。曾国藩把培育人才当成一件乐事，他说：“君子有三乐，而‘宏讲人才，诱人日进’为其一乐。”这个观点值得借鉴。现代企业应首先确定培训的内容。在知识经济时代，说到底还是知识和人才的竞争。这对人才的知识更新和素质再造提出了越来越紧迫的要求，对各类人才进行教育和培训也就显得更为迫切。必须针对企业和个人的实际需要，确定学什么，培训什么。还要注重道德情操的培养。如何培训也是需要考虑的。应建设和完善企业人力资源培训的机构网络，逐步形成符合本企业实际情况的培训机制，努力构建学习型企业。
培育人才应持之以恒。实行“任期制”的有些企业管理者，对于人才的培养和开发容易产生短视行为，甚至只注重使用而不注重培养，缺乏长远打算。所以对人才进行培训和教育必须要有恒心。对于速成班培训，容易见成效，但对于一种企业文化的建立，则需要较长的时间。
（作者单位：北京建筑大学经济与管理工程学院）
一、曾国藩的用人行政艺术
1.慧眼识贤，不拘一格，知人善任。（1）不拘一格，广纳人才。曾国藩选人不拘一格，他认为：“人才以陶冶而成，不可眼孔甚高，动谓无人可用”。曾国藩选用人才，不论出身、资历和地域。因此，他能从普通人群中发现人才。如，杨载福原本是长江上一个放排的穷汉，后经曾国藩推荐，迅速成长为湘军水师的重要首领。（2）量才器使，用人所长。曾国藩指出：“当其时，当其事，则凡才亦奏神奇之效……故世不患无才，患用才者不能器使而适用也。”他用的是人才的长处，从不因一个人的小毛病或本来通过教育规劝就可改正的毛病而弃用他。湘军将领鲍超实则是“有盛气，而无远谋”，“往往过猛而不顾其后”，但曾国藩用的就是他的盛气。同时，又用其他将领之才以“补益之”，或是自己亲自写信告诫他“贵军冲锋之时，千万要严整队伍，不可散乱”等等。实际上，曾国藩在使用这些人时，也在历练他们。在谈到王必达时，他说“人才难得，如王守之才，若稍加以凝静，必可练成好手” 。（3）明责授权，用人不疑。《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”就是说用人不疑，充分授权才可制胜的道理。曾国藩在咸丰十一年四月二日的《与沅弟书》中说：“弟信又欲急战，余则送鲍公（超）渡江之后，一概不管，缓急听其自主矣。”其用人思想可见一斑。曾国藩在湘军中实现一级管一级，不越级指挥，这种军制使部下有极大的独立性，对提高作战效率不无裨益，更是把“明责授权，用人不疑”落实到了实处。
2.赏罚分明，恩威并施，善用激励。曾国藩善于用激励。他的激励是建立在“人性善”的基础上，他认为，“大抵人才约有两种：高明者好顾体面，耻居人后，奖之以忠，则勉而为忠，许之以廉，则勉而为廉。……卑琐者本无远志，但计锱珠，驭之以严则生惮，防之稍宽则日肆。”此谓人才有别，应当因人而异。（1）有功必赏，功过不抵。从心理学上讲，人们行为的动力来源于各种需要，当人们产生各种需要后，就会引发出某种特定的行为。而“赏”便可以最大限度地调动人才的主观能动性，发挥其才能的最大效能。在坚持这一原则时，还要注意奖赏务速，赏罚据实和功过不抵。若不然，就会造成功过混淆，毫无界限。曾国藩在每一次打胜仗之后都会总结分析，评定参战人员的功劳。该给钱的给钱，该给官的给官，该荐举的荐举。这一招振作了湘军的士气，也大大提高了部队的战斗力。（2）有过必罚，不论亲疏。曾国藩对己对下严格要求，尤其是立下的军令，更要求必须做到。他认为“视委员之尤不职者，撤参一二员，将司役之尤不良将，痛惩一二举”，那么“自然人知儆慎，可望振兴”。（3）掌握分寸，励人有度。激励人才在实践中也有一个“适度”的问题。奖赏惩罚过高过低，都不利于整个人力资源整合的全局。当年曾国藩战败，欲跳江自杀，康福救了他。之后康福又有军功，但如何奖赏他，让曾国藩着实费了一番思量。最后，曾国藩暗地里以康福的名义买下一座宅院和三百亩田，并迁一户老实人家住进宅院，代康福收租。康福知道后，感激不尽。湘军上下也称赞曾国藩不以官谢私恩的品德。励人有度原则在这里起到了关键性的作用。
3.整合高层，注意团结，加强领导。前面也谈到，人力资源中的核心是人才，而人才又有领导与非领导之别。对领导层进行有机整合，是曾国藩用人行政的重要组成部分。对领导层进行整合，注重其团结和分权集权问题，在现代领导科学上讲，是一个领导体制的问题。曾国藩采取的类型类似于层次制和机能制。层次制是指“一个组织从纵向划分为若干层级，每一个下属层级对上一个级负责，每一个层级的领导范围完全相同的领导体制”，机能制是指“领导机关中平行的设置若干部门，每一个职能部门所管辖的范围都以本行政机关的整体为对象，只是各部门管辖的内容分工不同而已”。当然，曾国藩采取的领导体制并不能算是严格意义上的层次制和机能制，他所组织的湘军只是封建社会的一个特殊军事集团。他在湘军中实行一级管一级，下级对上级负责，上级不能越级指挥，就明显地体现了层次制的特点。在高层中也是这样。在整合高层方面，曾国藩自己也以身作则。他十分注意团结领导人才，他指出：“以才自足，以能自矜，则为小人所忌，亦为君子所薄。”在这一观念的指导下，曾国藩强调领导人才之间应当保持协作精神，而不能恃才自傲，否则便会影响大局的发展。
4.“催才”有术，储备资源，形成梯队。这实际是进一步培育和开发人力资源，形成人才“梯队”的问题。（1）善于教化，德育为先。曾国藩考察人才时注重“德才兼备”，所以曾国藩在对人才进行教化时，也注重德的培育。他在训练湘军将士时，十分重视向将士灌输封建礼法，把精神教育摆在第一位，强调“训”重于“练”。当然，他也进行军事训练，试图从思想、军事两方面入手，把湘军训练成一支劲健、强悍的新军。（2）创造环境，精雕细琢。在培养人才方面，曾国藩强调人才“皆由勉强磨练而成”，强调《中庸》所说的“人一己百，人十己千”，即强调人的主观能动性的作用和实践出真知的过程。他不承认天生的天才，而主张后天的磨练。这是对我国传统人才观的继承和发展。他把培养人才的方法归纳为四项：“曰教诲，曰甄别，曰保举，曰超擢”。培养人才的四个方法，是一个整体，是有着前后的连续性和循环作用的过程。（3）广储资源，构建“梯队”。曾国藩意识到，人力资源的持续开发和“可持续发展”是至关重要的。况且“大厦非一木所支，庞业以众志而成”，一旦局面形成，及早寻接班人，着手构建人才“梯队”。一个完整的人才梯队，既包括正在发挥功效的人才，也包括在接受培训和锻炼的“第二梯队”人才。曾国藩以培养接班人的方式解决了“第一梯队人才”和“第二梯队人才”整合问题。接班人是储备资源，这一特殊的身份使得“第二梯队人才”与“第一梯队人才”，在组织的共同目标的引导下有机整合起来，他们相得益彰，为组织的发展贡献力量。 二、曾国藩用人行政思想的借鉴
1.对选拔企业接班人的启示。曾国藩多次提出，“国家之强，以得人为强”。对现代企业而言，选拔出一批优秀的人才，关系到企业的发展和兴旺发达。（1）选拔接班人要以知人为先。据记载，曾国藩观察人细致入微，他善于从五官、情态等外在表现推测人的内在素质。从现代意义上讲，这是心理学的一个方面。现在企业知人的方法越来越多，可以有知识测试、心理测试、领导素质测试、情景模拟、面试和评估等方法。这种测试对预测未来工作业绩会有帮助，是可取的选拔接班人知人方法。（2）选拔接班人要坚持德才兼备。关于人才标准，曾国藩在日记中写道：“司马光曰：‘才德全尽，谓之圣人；才德兼亡，谓之愚人；德胜才，谓之君子；才胜德，谓之小人’”。当才与德不可兼得时，他认为：“与其无德而近于小人，毋宁无才而近于愚人”。（3）选拔接班人要全力以赴。曾国藩的举才思想应用于现代企业公开选拔人才的过程中，就是要全力以赴、诚心诚意，不能嘴上说求才，心里则是“姜太公钓鱼，愿者上钩”。邓小平也曾强调：“现在就是要选人民公认的坚持改革开放路线并有成绩的人，大胆地放进领导机构里，使人民感到我们真正真心诚意搞改革开放。”
2.对企业使用和培养人才的启示。（1）有效使用人才。“事业之成，成于人才”，正如毛泽东指出：“政治路线确定之后，干部就是决定因素。”对现代企业来讲，首先，强调对人才要知人善用。对人才不能大材小用，小材大用，应做到人尽其材，才尽其用。第二，“勿以小瑕而弃大材”。曾国藩指出，“凡有一技之长者，……断不可轻视”。要唯才是用，扬长避短，尽可能为人才发挥优点创造条件。邓小平也强调：“是人才的，即使有些缺点与弱点，也要放手使用”，“人才只有大胆使用才能培养出来。” 第三，要注重采取适当的激励措施。邓小平强调：“要认真贯彻党的知识分子政策，充分发挥他们的积极性和创造性。”企业人才管理不只是调整好人与事之间的关系，还要在此基础上，通过一些激励措施来调动人才的积极性和创造性。第四，利用人才相互吸引。曾国藩说“求人之道……又如蚨之有母，雉之有媒，以类相求，以气相引”，这是以青蚨母子为喻，说明物以类聚的道理。这就是启示我们要积极任用优秀人才，并要通过他们吸引来同类人才并大胆使用。（2）有效培育人才。曾国藩把培育人才当成一件乐事，他说：“君子有三乐，而‘宏讲人才，诱人日进’为其一乐。”这个观点值得借鉴。现代企业应首先确定培训的内容。在知识经济时代，说到底还是知识和人才的竞争。这对人才的知识更新和素质再造提出了越来越紧迫的要求，对各类人才进行教育和培训也就显得更为迫切。必须针对企业和个人的实际需要，确定学什么，培训什么。还要注重道德情操的培养。如何培训也是需要考虑的。应建设和完善企业人力资源培训的机构网络，逐步形成符合本企业实际情况的培训机制，努力构建学习型企业。
培育人才应持之以恒。实行“任期制”的有些企业管理者，对于人才的培养和开发容易产生短视行为，甚至只注重使用而不注重培养，缺乏长远打算。所以对人才进行培训和教育必须要有恒心。对于速成班培训，容易见成效，但对于一种企业文化的建立，则需要较长的时间。
（作者单位：北京建筑大学经济与管理工程学院）