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【摘 要】 科技研发已成为企业掌握竞争主动权的有效工具。高投入和高风险的内在特征要求企业必须通过良好的管控机制与模式提高研发效率、降低研发成本和研发风险、缩短研发周期。集团公司科技研发的管控比单一企业更为复杂。文章以M集团为例，探索如何在集团管控模式下，通过内部研发管控体制的优化，整合集团内外部资源，发挥集团研发的协同效应，确保集团研发战略的实施。
【关键词】 集团公司； 科技研发； 管控模式
引 言
现代企业已进入了全面创新的时代，企业的竞争转变为创新能力的对抗，科技研发已成为企业掌握竞争主动权的有效工具。研发活动高投入、高风险的内在特征要求企业必须通过良好的管控机制与模式提高研发效率、降低研发成本和研发风险、缩短研发周期。相对于单个企业，集团公司的管控系统更为复杂。如何在集团管控模式下，通过内部研发管控体制的优化，整合集团内外部资源，发挥集团研发的协同效应，确保集团研发战略的实施，是大部分集团公司亟待解决的问题。M集团作为一家多元化发展的特大型企业集团，其科技研发体系管控模式的研究是一项复杂而有意义的课题。
一、M集团研发体系的特征
M集团是一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等多种产业为一体的特大型企业集团。M集团非常重视以科技创新带动产业升级和企业发展，科技研发投入持续增加，科技研发能力不断增强。通过调研发现，M集团的科技研发体系具有以下特征：
（一）研发领域多元化
M集团作为多种产业为一体的特大型企业集团，集团涉及的研发领域呈现出多元化特征。
（二）研发主体和管理多层次化
M集团包括集团研究院、下属各专业研究所（研究中心）、集团内部成员企业的研发部门等多元研发主体；集团的研发管理架构也是多层次的，包括集团母公司技术管理委员会、集团研究院、各专业研究所（研究中心）、集团下属成员企业的研发管理机构等。
（三）集团内部研发资源不平衡
一是不同产业板块的研发基础和能力存在差别；二是不同产业板块间由于财务状况的不同导致研发投入能力存在差异。
二、M集团研发体系现有管控模式存在的问题
在研发资源整合过程中，集团研发体系固有特征引发的一些缺陷日益凸显，给研发活动和管理造成了一定的消极影响。
（一）各研发主体研发定位不明
目前没有明确区分和界定集团公司不同层次研发主体的研发领域和职责，各研发主体的研发定位不甚明确。
（二）研发管理体系不畅
集团尚未建立系统的、明确的、合理的管理框架和制度，不同层次的研发管理缺乏明确的定位与分工。主要表现在：集团母公司和集团研究院的研发管理职能分工不是十分合理；集团研究院在集团内部的研发管理职能定位模糊；由于制度的不完善，集团母公司与集团研究院、集团研究院与集团内部各成员企业之间的研发关系复杂而随意，集团内部实施研发活动时，集团母公司、集团研究院以及集团内部成员企业之间的关系主要依靠人员的协调，而不是依靠合理有效的制度协调。
（三）研发资源缺乏有效整合
首先，M集团下属四个主要产业板块和三个辅助业务板块，包括了一百多家子公司，除了物流和金融服务之外，大部分公司或多或少都有研发活动，而相同板块内的企业，其技术需求在某些领域是相同或近似的，但这些企业的研发活动基本上是各自作战，缺乏交流与合作，导致项目重复、资源浪费；其次，目前集团也缺乏有效的体制，把集团内部不同层次的科研机构和人员有效整合起来，充分利用集团现有的研发平台和资源；最后，集团内部不同板块之间的财务状况和研发投入能力存在显著差别，目前缺乏合理的机制以实现集团内部研发资金投入的合理流动。
（四）集团研究院面临诸多的困惑与问题
为了有效整合集团内部的研发资源，加快集团内研发创新体系建设，M集团董事会于2010年4月作出战略决策，将原属科研管理机构性质的研究院注资成立全资子公司——M集团研究院有限责任公司（下文简称M集团研究院或集团研究院）。M集团研究院下设煤炭开采、化工、装备制造、有色金属4个分院和8个专业研究所，围绕调整产业结构和发展新兴产业开展关键技术、核心工艺和新产品的研发。研究院目前主要依托“产学研”项目积极开展对外合作，为集团提供科技支持。研究院发展面临的困惑和问题主要体现在以下几个方面：
1.战略定位不甚明确。M集团研究院自设立以来，其战略定位和功能不是很明确，对未来的发展缺乏合理的规划，在研发项目的组织实施过程中，缺乏明确的制度来协调各方面关系。
2.资金来源渠道单一。M集团研究院目前的资金主要来自于集团母公司的资金拨付。单一的资金来源容易受到集团母公司财务状况的影响，不具有稳定性和可持续性；拨付的资金作为权益性资金，带来的是集团研究院资产的增加，由于研究院目前还没有合理的收入模式与盈利方式，这些资金的使用会造成研究院费用的增加，使其账面长期亏损，不利于研究院的长期发展。
3.盈利模式尚未形成。由于缺乏合理的收入模式，研究院目前无稳定的收入，而费用却稳定存在，导致研究院一直处于亏损状态。作为一个独立企业法人，长期亏损既不利于研究院的发展，又会导致研究院在很多方面无法享受国家的税收优惠政策。
4.管控制度有待优化。研究院成立以来，正在逐步建立自己的管理架构，并制定了相应的管理制度，但是在职能部门的设置和分工、项目的管理、人员的激励方面还存在一定的问题，尚未形成合理的制度框架。
5.核心研发优势尚未确立。研究院尚未确定自己的重点研发领域、建立起自主研发体系、形成自己的核心研发优势。
6.与集团成员企业的沟通机制尚未形成。目前研究院和集团内部成员企业之间缺乏良好的沟通机制，一方面集团成员企业对研究院的研发项目缺乏了解而不愿意提供资金等支持；另一方面研究院的一些研发项目无法很好地满足集团内部成员企业的技术需求。 三、M集团研发体系的未来愿景及其实现路径
（一）M集团研发体系的未来愿景
集团研发体系的未来愿景，一是具有核心自主创新能力，为集团的战略发展提供技术引领和支撑；二是能够充分调动各层面的研发机构和人员的积极性；三是有效整合研发资源。
（二）实现M集团研发体系未来愿景的路径
1.构建两级研发架构
两级研发架构及其研发领域如图1所示。构建两级研发架构一个非常重要的问题就是集团内部企业所属的专业研究院、所（研究中心）的研发层级确定问题。只有明确集团内部现有的专业研究院、所（研究中心）的研发层级，才能更好地整合集团现有的研发资源，发挥这些专业研究院、所（研究中心）的作用。笔者认为，如果各专业研究院、所（研究中心）现有研发工作和企业产品密切相关，目的是解决企业产品的技术优化问题，就应将其归于二级研发机构；若其现有研发工作是解决产业共性的技术问题，就应将其归于一级研发机构。
2.确立三级研发管理体系
建立包括集团技术管理部、集团研究院和集团各成员企业研发管理部门的三级研发管理体系，如图2所示。
3.创新内部研发管理机制
通过内部研发管理体制的创新，以项目为纽带，以研究院为平台，激发集团各级研发机构的创造力，发挥集团研发的协同效应，优化集团研发资源的配置。
最重要的是建立集团内部研发的资源整合机制。集团研究院可抽调集团成员企业的研发骨干，统一组织与产业、行业发展相关的共性研发项目，进行共用技术的推广，从而有效避免集团资源的浪费，并实现研发人员的有效整合。以项目为基础，抽调人员进行共同研发，并给予适当的奖励或补贴。另外，集团成员企业的研发机构或研发人员在研发工作中若取得了对集团或产业发展有利的研究成果，可上报集团研究院，并对相关人员和单位予以奖励，属于产业可共享的技术成果，可由研究院负责推广，还可通过项目研发模式的有效设计，合理避税，节约集团研发成本，整合集团研发资源。
4.明确M集团研究院的战略定位
M集团研究院作为集团专设的研发机构，其明确的战略定位不仅有利于明确自身的发展方向，也有利于理顺M集团科技研发管理体系。研究院是集团下属的科技型企业法人，其首要职责是为集团成员企业的发展提供技术支撑；其次，为保持自身的持续发展，充分享受国家的一些税收优惠政策，应该有合理的收入模式，能实现盈利。
笔者认为M集团研究院的战略和功能定位可归纳为五个中心（如图3所示），体现研究院的两个基本职能：一是为集团的战略发展提供科技支撑；二是作为集团研发的平台，实施研发管理、整合研发资源。
四、M集团科技研发项目的运作模式
（一）项目分类和确定项目运作模式的原则
1.项目分类
M集团的研发项目包括内部研发项目、承担政府项目、面向外部市场的研发项目。内部研发项目可根据不同标准进一步细分：按照其技术特征可分为高端引领、下游产品开发、解决技术颈瓶三类；按其是否有明确直接受益对象可分为有明确直接受益对象和无明确直接受益对象两大类。
2.确定项目运作模式的“三符合”原则
“三符合”原则是指符合国家相关法律法规的规定；符合国家有关政策和制度的规定；符合集团的整体利益。
3.确定内部研发项目组织实施主体的原则
内部项目的组织实施主体主要有：集团研究院和集团成员企业。确定内部研发项目组织实施主体的原则如表1所示。
通过研究院组织实施的项目主要有两类：一是属于研究院研发领域的项目；二是集团成员企业研发领域的部分项目，包括：需要委托外部的、金额较大的项目；不需要委托外部，但属共性的、金额较大的项目。
（二）内部研发项目通过研究院实施的优势
如上分析，通过研究院组织实施的项目包括两类：一是属于研究院研发领域的项目；二是属于集团成员企业研发领域的项目。
对于第二类项目，属于集团成员企业的研发领域，通过研究院组织实施的合理性和必要性在于：1.可利用研究院在对外合作中的经验和优势，更好地开展对外合作；2.对于共性的项目，通过研究院组织实施，可以避免整个集团研发资源的浪费，且有利于技术的推广；3.可利用研究院在研发管理中积累的社会资源，与税务机关和有关管理部门保持良好的沟通，充分发挥研究院在项目运作中积累的经验，对项目运作过程进行合理的设计和有关资料的准备，以充分享受国家的税收优惠政策；4.可通过项目运作的有效设计，实现集团企业间的成本转移，为整个集团有效节税；5.可为研究院提供研发资金来源，又能够为研究院带来账面收入，从而避免单一研发资金投入模式（集团母公司拨付资金）的弊端。
第二类项目通过研究院组织实施的财务优势。其实无论是项目的研发费用，还是研究院的各项经费，归根到底都来自集团各成员企业。若由集团母公司将资金拨付给研究院，由于这部分资金来自集团各成员企业的税后利润，研究院无合理的收入，无法节税。若项目通过研究院组织实施，这部分资金可由集团各成员企业直接承担，可在税前加计扣除，研究院也会产生账面收入，这部分收入将会免交营业税，而且弥补研究院日常运作成本后，也不会产生所得税影响。
（三）内部研发项目运作模式
集团内部研发项目的运作模式如表2所示。
内部研发通过研究院组织实施的三种模式优缺点的比较分析见表3。
（四）政府资助项目的运作
政府资助项目运作目标：用足用好政策，积极申请政府专项资金。
政府资助项目运作思路：一是集团内部要通过一定的激励措施，形成积极申请政府项目的氛围；二是把握专项资金申请需要具备的基本条件，如核算要求和企业认定要求等，平时把工作做好；三是厘清提供专项资金的部门和机构，并与之建立常态联系；四是及时了解政策，充分理解政策，用足用好政策，积极申请政府专项资金。
（五）面向外部市场项目的运作
原则：研究院根据自身的技术优势和外部技术市场的情况，确定研究领域和方向，培育自身的研发能力，开发外部技术研发市场，并在未来逐步把外部市场的技术收入作为研究院收入的稳定来源之一。
【主要参考文献】
[1] 刘长威，赵希男.宝钢股份公司科研人才激励与约束机制研究[J].工业工程与管理，2007（4）：113-116.
[2] 金春林.企业研究院绩效管理的探索[J].当代经济，2007（8）（上）：50-51.
[3] 桂仲成.关于企业研究院的一些思考[J].东方电气评论，2009（6）：1-8.
[4] 翟青，甄珍，文丰，等.大型企业中央研究院创新运作机制研究[J].科学学与科学技术管理，2011（1）：89-97.
【关键词】 集团公司； 科技研发； 管控模式
引 言
现代企业已进入了全面创新的时代，企业的竞争转变为创新能力的对抗，科技研发已成为企业掌握竞争主动权的有效工具。研发活动高投入、高风险的内在特征要求企业必须通过良好的管控机制与模式提高研发效率、降低研发成本和研发风险、缩短研发周期。相对于单个企业，集团公司的管控系统更为复杂。如何在集团管控模式下，通过内部研发管控体制的优化，整合集团内外部资源，发挥集团研发的协同效应，确保集团研发战略的实施，是大部分集团公司亟待解决的问题。M集团作为一家多元化发展的特大型企业集团，其科技研发体系管控模式的研究是一项复杂而有意义的课题。
一、M集团研发体系的特征
M集团是一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等多种产业为一体的特大型企业集团。M集团非常重视以科技创新带动产业升级和企业发展，科技研发投入持续增加，科技研发能力不断增强。通过调研发现，M集团的科技研发体系具有以下特征：
（一）研发领域多元化
M集团作为多种产业为一体的特大型企业集团，集团涉及的研发领域呈现出多元化特征。
（二）研发主体和管理多层次化
M集团包括集团研究院、下属各专业研究所（研究中心）、集团内部成员企业的研发部门等多元研发主体；集团的研发管理架构也是多层次的，包括集团母公司技术管理委员会、集团研究院、各专业研究所（研究中心）、集团下属成员企业的研发管理机构等。
（三）集团内部研发资源不平衡
一是不同产业板块的研发基础和能力存在差别；二是不同产业板块间由于财务状况的不同导致研发投入能力存在差异。
二、M集团研发体系现有管控模式存在的问题
在研发资源整合过程中，集团研发体系固有特征引发的一些缺陷日益凸显，给研发活动和管理造成了一定的消极影响。
（一）各研发主体研发定位不明
目前没有明确区分和界定集团公司不同层次研发主体的研发领域和职责，各研发主体的研发定位不甚明确。
（二）研发管理体系不畅
集团尚未建立系统的、明确的、合理的管理框架和制度，不同层次的研发管理缺乏明确的定位与分工。主要表现在：集团母公司和集团研究院的研发管理职能分工不是十分合理；集团研究院在集团内部的研发管理职能定位模糊；由于制度的不完善，集团母公司与集团研究院、集团研究院与集团内部各成员企业之间的研发关系复杂而随意，集团内部实施研发活动时，集团母公司、集团研究院以及集团内部成员企业之间的关系主要依靠人员的协调，而不是依靠合理有效的制度协调。
（三）研发资源缺乏有效整合
首先，M集团下属四个主要产业板块和三个辅助业务板块，包括了一百多家子公司，除了物流和金融服务之外，大部分公司或多或少都有研发活动，而相同板块内的企业，其技术需求在某些领域是相同或近似的，但这些企业的研发活动基本上是各自作战，缺乏交流与合作，导致项目重复、资源浪费；其次，目前集团也缺乏有效的体制，把集团内部不同层次的科研机构和人员有效整合起来，充分利用集团现有的研发平台和资源；最后，集团内部不同板块之间的财务状况和研发投入能力存在显著差别，目前缺乏合理的机制以实现集团内部研发资金投入的合理流动。
（四）集团研究院面临诸多的困惑与问题
为了有效整合集团内部的研发资源，加快集团内研发创新体系建设，M集团董事会于2010年4月作出战略决策，将原属科研管理机构性质的研究院注资成立全资子公司——M集团研究院有限责任公司（下文简称M集团研究院或集团研究院）。M集团研究院下设煤炭开采、化工、装备制造、有色金属4个分院和8个专业研究所，围绕调整产业结构和发展新兴产业开展关键技术、核心工艺和新产品的研发。研究院目前主要依托“产学研”项目积极开展对外合作，为集团提供科技支持。研究院发展面临的困惑和问题主要体现在以下几个方面：
1.战略定位不甚明确。M集团研究院自设立以来，其战略定位和功能不是很明确，对未来的发展缺乏合理的规划，在研发项目的组织实施过程中，缺乏明确的制度来协调各方面关系。
2.资金来源渠道单一。M集团研究院目前的资金主要来自于集团母公司的资金拨付。单一的资金来源容易受到集团母公司财务状况的影响，不具有稳定性和可持续性；拨付的资金作为权益性资金，带来的是集团研究院资产的增加，由于研究院目前还没有合理的收入模式与盈利方式，这些资金的使用会造成研究院费用的增加，使其账面长期亏损，不利于研究院的长期发展。
3.盈利模式尚未形成。由于缺乏合理的收入模式，研究院目前无稳定的收入，而费用却稳定存在，导致研究院一直处于亏损状态。作为一个独立企业法人，长期亏损既不利于研究院的发展，又会导致研究院在很多方面无法享受国家的税收优惠政策。
4.管控制度有待优化。研究院成立以来，正在逐步建立自己的管理架构，并制定了相应的管理制度，但是在职能部门的设置和分工、项目的管理、人员的激励方面还存在一定的问题，尚未形成合理的制度框架。
5.核心研发优势尚未确立。研究院尚未确定自己的重点研发领域、建立起自主研发体系、形成自己的核心研发优势。
6.与集团成员企业的沟通机制尚未形成。目前研究院和集团内部成员企业之间缺乏良好的沟通机制，一方面集团成员企业对研究院的研发项目缺乏了解而不愿意提供资金等支持；另一方面研究院的一些研发项目无法很好地满足集团内部成员企业的技术需求。 三、M集团研发体系的未来愿景及其实现路径
（一）M集团研发体系的未来愿景
集团研发体系的未来愿景，一是具有核心自主创新能力，为集团的战略发展提供技术引领和支撑；二是能够充分调动各层面的研发机构和人员的积极性；三是有效整合研发资源。
（二）实现M集团研发体系未来愿景的路径
1.构建两级研发架构
两级研发架构及其研发领域如图1所示。构建两级研发架构一个非常重要的问题就是集团内部企业所属的专业研究院、所（研究中心）的研发层级确定问题。只有明确集团内部现有的专业研究院、所（研究中心）的研发层级，才能更好地整合集团现有的研发资源，发挥这些专业研究院、所（研究中心）的作用。笔者认为，如果各专业研究院、所（研究中心）现有研发工作和企业产品密切相关，目的是解决企业产品的技术优化问题，就应将其归于二级研发机构；若其现有研发工作是解决产业共性的技术问题，就应将其归于一级研发机构。
2.确立三级研发管理体系
建立包括集团技术管理部、集团研究院和集团各成员企业研发管理部门的三级研发管理体系，如图2所示。
3.创新内部研发管理机制
通过内部研发管理体制的创新，以项目为纽带，以研究院为平台，激发集团各级研发机构的创造力，发挥集团研发的协同效应，优化集团研发资源的配置。
最重要的是建立集团内部研发的资源整合机制。集团研究院可抽调集团成员企业的研发骨干，统一组织与产业、行业发展相关的共性研发项目，进行共用技术的推广，从而有效避免集团资源的浪费，并实现研发人员的有效整合。以项目为基础，抽调人员进行共同研发，并给予适当的奖励或补贴。另外，集团成员企业的研发机构或研发人员在研发工作中若取得了对集团或产业发展有利的研究成果，可上报集团研究院，并对相关人员和单位予以奖励，属于产业可共享的技术成果，可由研究院负责推广，还可通过项目研发模式的有效设计，合理避税，节约集团研发成本，整合集团研发资源。
4.明确M集团研究院的战略定位
M集团研究院作为集团专设的研发机构，其明确的战略定位不仅有利于明确自身的发展方向，也有利于理顺M集团科技研发管理体系。研究院是集团下属的科技型企业法人，其首要职责是为集团成员企业的发展提供技术支撑；其次，为保持自身的持续发展，充分享受国家的一些税收优惠政策，应该有合理的收入模式，能实现盈利。
笔者认为M集团研究院的战略和功能定位可归纳为五个中心（如图3所示），体现研究院的两个基本职能：一是为集团的战略发展提供科技支撑；二是作为集团研发的平台，实施研发管理、整合研发资源。
四、M集团科技研发项目的运作模式
（一）项目分类和确定项目运作模式的原则
1.项目分类
M集团的研发项目包括内部研发项目、承担政府项目、面向外部市场的研发项目。内部研发项目可根据不同标准进一步细分：按照其技术特征可分为高端引领、下游产品开发、解决技术颈瓶三类；按其是否有明确直接受益对象可分为有明确直接受益对象和无明确直接受益对象两大类。
2.确定项目运作模式的“三符合”原则
“三符合”原则是指符合国家相关法律法规的规定；符合国家有关政策和制度的规定；符合集团的整体利益。
3.确定内部研发项目组织实施主体的原则
内部项目的组织实施主体主要有：集团研究院和集团成员企业。确定内部研发项目组织实施主体的原则如表1所示。
通过研究院组织实施的项目主要有两类：一是属于研究院研发领域的项目；二是集团成员企业研发领域的部分项目，包括：需要委托外部的、金额较大的项目；不需要委托外部，但属共性的、金额较大的项目。
（二）内部研发项目通过研究院实施的优势
如上分析，通过研究院组织实施的项目包括两类：一是属于研究院研发领域的项目；二是属于集团成员企业研发领域的项目。
对于第二类项目，属于集团成员企业的研发领域，通过研究院组织实施的合理性和必要性在于：1.可利用研究院在对外合作中的经验和优势，更好地开展对外合作；2.对于共性的项目，通过研究院组织实施，可以避免整个集团研发资源的浪费，且有利于技术的推广；3.可利用研究院在研发管理中积累的社会资源，与税务机关和有关管理部门保持良好的沟通，充分发挥研究院在项目运作中积累的经验，对项目运作过程进行合理的设计和有关资料的准备，以充分享受国家的税收优惠政策；4.可通过项目运作的有效设计，实现集团企业间的成本转移，为整个集团有效节税；5.可为研究院提供研发资金来源，又能够为研究院带来账面收入，从而避免单一研发资金投入模式（集团母公司拨付资金）的弊端。
第二类项目通过研究院组织实施的财务优势。其实无论是项目的研发费用，还是研究院的各项经费，归根到底都来自集团各成员企业。若由集团母公司将资金拨付给研究院，由于这部分资金来自集团各成员企业的税后利润，研究院无合理的收入，无法节税。若项目通过研究院组织实施，这部分资金可由集团各成员企业直接承担，可在税前加计扣除，研究院也会产生账面收入，这部分收入将会免交营业税，而且弥补研究院日常运作成本后，也不会产生所得税影响。
（三）内部研发项目运作模式
集团内部研发项目的运作模式如表2所示。
内部研发通过研究院组织实施的三种模式优缺点的比较分析见表3。
（四）政府资助项目的运作
政府资助项目运作目标：用足用好政策，积极申请政府专项资金。
政府资助项目运作思路：一是集团内部要通过一定的激励措施，形成积极申请政府项目的氛围；二是把握专项资金申请需要具备的基本条件，如核算要求和企业认定要求等，平时把工作做好；三是厘清提供专项资金的部门和机构，并与之建立常态联系；四是及时了解政策，充分理解政策，用足用好政策，积极申请政府专项资金。
（五）面向外部市场项目的运作
原则：研究院根据自身的技术优势和外部技术市场的情况，确定研究领域和方向，培育自身的研发能力，开发外部技术研发市场，并在未来逐步把外部市场的技术收入作为研究院收入的稳定来源之一。
【主要参考文献】
[1] 刘长威，赵希男.宝钢股份公司科研人才激励与约束机制研究[J].工业工程与管理，2007（4）：113-116.
[2] 金春林.企业研究院绩效管理的探索[J].当代经济，2007（8）（上）：50-51.
[3] 桂仲成.关于企业研究院的一些思考[J].东方电气评论，2009（6）：1-8.
[4] 翟青，甄珍，文丰，等.大型企业中央研究院创新运作机制研究[J].科学学与科学技术管理，2011（1）：89-97.