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[摘 要]财务管理水平可以通过业财融合来进行一定的提升，企业管理中“一体化”的管理理念也可以通过业财融合来有效贯彻。实施业财融合可以更合理地整顿企业资源，以达成企业经营管理的目标。只是现代企业在开展业财融合的过程中，不论是思想方面还是做法方面，都存在着各种各样的问题。因此，开展业财融合就需要有一个完善的分析过程，要找到问题发生的关键，并加以解决。同时，良好的经营管理环境是开展业财融合必不可少的条件，提升企业财务管理水平，不仅仅需要企业自身具备良好的制度管理理念，还需要相关的财务人员提高自身的技能素质。
[关键词]业财融合;财务管理;一体化
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.075
企业的业财融合工作开展需要发挥企业内部全体员工的作用，号召大家积极参与到业财融合工作中，把企业的业务和财务作为改革关键，以企业财务为改革核心，业财融合“一体化”为中心思想，从而促进企业战略目标的实现。
1 产业融合中存在的问题原因分析
1.1 企业管理意识需要转变
第一，大多数的企业创始人都是通过熟练的技术和强大的业务能力来成立企业的，可是其对于企业财务管理，并没有经过系统性的学习，缺乏相关专业知识;改革开放前期我国企业处于大量的人口红利期，政府也颁布了许多的政策，重点优待企业鼓励发展，再加上十多年的资本积累带来的帮助，使中国的企业都“疯狂成长”起来，从而导致了企业管理者没有在企业文化与管理体系建设方面投入更多的精力。
第二，缺少系统管理思念。现在很多企业管理者都在盲目地使用国外或者大型企业的管理方法，过急地招募高级管理人员，忽略了与企业自身实际状况的结合。过去的社会分工理念把注意力都过多地放在了自身专业性上面，而忘记了“一体化”理念，所有的员工虽然分工明确，但是都只做自己的专业内容，制定的管理制度也仅限于自己的专业内容，各个部门之间缺少沟通交流，这会致使每个部门的发展方向不一致，不均衡，最后导致企业的经营计划时有失败。
1.2 财务人员、管理工具与管理需求的局限性
第一，财务管理人员自身的管理局限性。大部分财务人员都只是把自己局限在“基础财务会计工作”的圈子，没有更进一步提升自己的财务管理水平，没有强化训练自己的职业技能;缺少大局观与战略意识，不清楚自己如何运用专业技能来为企业经营管理者提供更良好的建议和意见;缺少沟通能力和意识，不会将烦琐的专业知识变通为一听就懂的内容传达给其他的工作人员，甚至也不理解财务管理的必要性。
第二，管理工具过于传统。EPR系统没有在企业里得到广泛应用，即使有部分企业用了ERP，其功能模块方面也使用有限。这就直接破坏了会计信息的完整性和实时性，企业的业务数据和财务数据无法实现高效的实时共享。在当前的经济环境下，大部分的企业在财务软件配置方面做得不够好，财务软件功能过于单一，仅仅只能做基础的核算工作，不能充分地运用财务数据;业务端的管理软件很少，数据集成困难，导致无法获得更完整的业务数据。
第三，管理需求不够。目前的社会经济条件下，在企业发展进程中对企业财务管理方面并没有提出更多创新性的要求，企业的管理者也没有意识到财务管理对整个企业的必要性与关键性，管理者缺少财务知识，没办法有针对性地提出要求，从而导致财务人员无法找到方向。
1.3 缺乏激励模式与系统性研究
业财融合是一个系统工程，并不能在一朝一夕内简单完成，部分企业管理者在开展业财融合的过程当中，对于业财融合还只是停留在一个模糊的概念，没有对业财融合进行完整的学习与研究，开展业财融合也缺少科学的思路与方法。大部分企业的激励模式只停留在“目标性”与“专业性”上，把太多的时间放在了部门的工作和指标结果上，没有考虑到部门之间的联系与工作的进程;难以调配各个部门之间的配合与积极性，也没有办法对个人的工作提供指导，无法提高工作的效率，也不能起到激励作用。
1.4 业财融合缺乏有效沟通
企业业务部门和财务部门之间的结合不够紧密，在工作方面业财融合程度低、部门之间沟通不到位，都对企业业财融合的实际效果产生了很大影响。目前有一部分企业由于内部条件限制，对工作所需的内部沟通交流机制建设不到位，企业内部的信息交流渠道缺乏，由此造成企業财务工作人员在制定和下达财务指标时，没能充分结合企业的实际情况，出现指标不合理的现象。而大部分的企业业务工作人员在遇到财务问题时，也不会去寻求财务工作人员的帮助，双方难以进行合理有效的沟通，无法寻求问题的解决办法，导致两个部门在日常工作中对企业财务指标的理解有着很大程度的偏差。
2 完善企业业财融合的对策
2.1 创造环境基础与开展业财融合的概念
第一，拥有一个良好的企业内部环境对于企业而言是至关重要的，这就必须要求企业管理者改变管理思路。对于一名企业管理者而言，没必要精通所有的管理工作，但却必须要创建优秀的企业文化为业财融合展开提供良好的公司氛围。
第二，企业在开展业财融合工作时，需要秉持业务与财务“一体化”的观念。一体化的概念形成，是由企业部门分工的专业化基础上进步发展而来的，其作用就在于能够有效地减少交易产生的费用以及强化整体的协调性。一体化带来了系统边界的扩展和系统结构的改良，而这些都是开展业财融合的前期要求。
2.2 财务人员自己求变，提升财务管理要求
第一，企业内部提升财务管理的具体要求。实现传统财务部门职能的转变和创新。从以前的事后才分析、监管与操控转变为事前的估算与准备。在此过程中，要拥有大局观以及对未来的预测观念，对事件做评价与指导;要把更多的精力放在参与业务活动和企业的经营管理当中，并运用专业知识合理规避业务活动带来的财务风险。在业财融合过程中要充分体现财务部门的重要性，重新组建财务部门构架，合理安排不同难度岗位的比例，划分财务会计与管理会计的工作，避免一人多岗，提倡不相容岗位分离、内部轮岗制等。 第二，财务人员自己求变。财务人员要改变想法，主动把自己从财务会计转变为管理会计，提高自己的格局，向企业制定的目标与管理一体化的方向发展;改变自己的单一思维，以不同的角度去思考问题，减少财务思维，融入经营思路，这样就可以更快速地开展业财融合。将事中的行动以及事后的反思有效结合，并在指导等职能上与企业的经营无缝衔接。整个过程中，充分体现了财务人员对业务开展的重要性，这样也可以提高业务部门学习财务管理知识的积极性，从而使其能更全面地了解业财融合，更主动地配合财务工作，让财务管理的工作更方便开展。
2.3 深入了解和运用好管理工具
第一，提高学习积极性。业财融合是一个至关重要的系统工作，企业的负责人一定要在思想方面发生转变，提倡负责人手把手地带动管理团队，使团队更进一步地了解业财融合。确保管理团队充分配合并开展业财融合工作，使其认识到业财融合的必要性，确保业财融合可以在实际工作中开展。
第二，全方位预算管理。全方位预算管理需要有配合、目标、指导、激励等多项功能，其贯穿企业业财融合战略计划的全过程，且相当全面，能够把企业中的内部财务部门和业务部门充分的融合，是十分有利于开展企业业财融合的一种方案，因为合理有效的财务预算需要各部门的多次沟通、反复修订，同时还需要全体工作人员的辛苦付出以及部门之间的默契配合。全面的预算管理制度可以帮助强化业务与財务的配合能力，从而改变部门之间“单打独斗”的粗放式预算管理，帮助企业优化经营，增强其行业竞争力，提升企业知名度，为企业长期发展创造必要基础。
2.4 加大信息系统的投入
企业的信息化建设是帮助企业未来发展服务的，信息化系统的管理和运用，可以使业务发展获得利益最大化，保障企业战略计划的实现。而管理会计的合理运用可以帮助企业高速发展，使其在管理方面更加全面、精细。毫无疑问，这是企业信息化建设当中的“必需品”。精细化管理是企业发展壮大起来的一个基本要素，企业的内部管理是否完善直接影响到企业的未来发展，企业内部的管理安排是否合理也将直接影响企业的工作效率、经营利润，所以应加大对信息系统的投入，使其为企业的战略发展做出重大贡献。
2.5 建立业务财务部门交流沟通机制
保持业务和财务部门工作的密切交流是实现企业业财融合的前提与重要保障。具体来说，企业要想建立和完善业财融合的交流沟通机制，首先需要培养财务工作人员的沟通理解能力，让其能够把深奥的财务专业用语通过简洁易懂的词语表达出来，让业务人员能够充分理解，实现财务信息的有效传达。其次，企业可以经常在业务与财务部门之间开展各种形式的工作研讨会，通过交流，及时发现企业在业财融合过程的问题，及时对工作中遇到的重难点问题进行深入研究、发现与探讨，有效解决问题。
3 结语
综上所述，业财融合是一项烦琐的系统工程，需要打破传统办事模式的约束。业财融合是一个改革的过程，也是一个一体化发展的过程，其包含了企业经营管理的每一个细节，而开展业财融合的意义也不仅仅只牵扯到业务与财务方面。企业的管理层需要努力地创造合适的氛围，组建良好的团队，坚定企业的信念，在财务管理方面投入更多的精力，策划出完整的激励机制，业财融合才有机会实现，而只有真正实现了业财融合，企业才能有更进一步的发展。
参考文献：
[1]孙伟艳，薛斌会.关于企业业财融合问题的思考[J].中外企业家，2019（35）：29.
[2]谭雅兰.浅谈新形势下加强企业税务管理的对策研究[J].中外企业家，2019（36）：18-19.
[3]张爱君.企业业财融合问题及完善[J].财会学习，2019（34）：45，47.
[4]侯博，张雄，王金平，等.企业业财融合相关问题分析与财务部门应对措施思考[J].全国流通经济，2020（2）：98-99.
[关键词]业财融合;财务管理;一体化
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.075
企业的业财融合工作开展需要发挥企业内部全体员工的作用，号召大家积极参与到业财融合工作中，把企业的业务和财务作为改革关键，以企业财务为改革核心，业财融合“一体化”为中心思想，从而促进企业战略目标的实现。
1 产业融合中存在的问题原因分析
1.1 企业管理意识需要转变
第一，大多数的企业创始人都是通过熟练的技术和强大的业务能力来成立企业的，可是其对于企业财务管理，并没有经过系统性的学习，缺乏相关专业知识;改革开放前期我国企业处于大量的人口红利期，政府也颁布了许多的政策，重点优待企业鼓励发展，再加上十多年的资本积累带来的帮助，使中国的企业都“疯狂成长”起来，从而导致了企业管理者没有在企业文化与管理体系建设方面投入更多的精力。
第二，缺少系统管理思念。现在很多企业管理者都在盲目地使用国外或者大型企业的管理方法，过急地招募高级管理人员，忽略了与企业自身实际状况的结合。过去的社会分工理念把注意力都过多地放在了自身专业性上面，而忘记了“一体化”理念，所有的员工虽然分工明确，但是都只做自己的专业内容，制定的管理制度也仅限于自己的专业内容，各个部门之间缺少沟通交流，这会致使每个部门的发展方向不一致，不均衡，最后导致企业的经营计划时有失败。
1.2 财务人员、管理工具与管理需求的局限性
第一，财务管理人员自身的管理局限性。大部分财务人员都只是把自己局限在“基础财务会计工作”的圈子，没有更进一步提升自己的财务管理水平，没有强化训练自己的职业技能;缺少大局观与战略意识，不清楚自己如何运用专业技能来为企业经营管理者提供更良好的建议和意见;缺少沟通能力和意识，不会将烦琐的专业知识变通为一听就懂的内容传达给其他的工作人员，甚至也不理解财务管理的必要性。
第二，管理工具过于传统。EPR系统没有在企业里得到广泛应用，即使有部分企业用了ERP，其功能模块方面也使用有限。这就直接破坏了会计信息的完整性和实时性，企业的业务数据和财务数据无法实现高效的实时共享。在当前的经济环境下，大部分的企业在财务软件配置方面做得不够好，财务软件功能过于单一，仅仅只能做基础的核算工作，不能充分地运用财务数据;业务端的管理软件很少，数据集成困难，导致无法获得更完整的业务数据。
第三，管理需求不够。目前的社会经济条件下，在企业发展进程中对企业财务管理方面并没有提出更多创新性的要求，企业的管理者也没有意识到财务管理对整个企业的必要性与关键性，管理者缺少财务知识，没办法有针对性地提出要求，从而导致财务人员无法找到方向。
1.3 缺乏激励模式与系统性研究
业财融合是一个系统工程，并不能在一朝一夕内简单完成，部分企业管理者在开展业财融合的过程当中，对于业财融合还只是停留在一个模糊的概念，没有对业财融合进行完整的学习与研究，开展业财融合也缺少科学的思路与方法。大部分企业的激励模式只停留在“目标性”与“专业性”上，把太多的时间放在了部门的工作和指标结果上，没有考虑到部门之间的联系与工作的进程;难以调配各个部门之间的配合与积极性，也没有办法对个人的工作提供指导，无法提高工作的效率，也不能起到激励作用。
1.4 业财融合缺乏有效沟通
企业业务部门和财务部门之间的结合不够紧密，在工作方面业财融合程度低、部门之间沟通不到位，都对企业业财融合的实际效果产生了很大影响。目前有一部分企业由于内部条件限制，对工作所需的内部沟通交流机制建设不到位，企业内部的信息交流渠道缺乏，由此造成企業财务工作人员在制定和下达财务指标时，没能充分结合企业的实际情况，出现指标不合理的现象。而大部分的企业业务工作人员在遇到财务问题时，也不会去寻求财务工作人员的帮助，双方难以进行合理有效的沟通，无法寻求问题的解决办法，导致两个部门在日常工作中对企业财务指标的理解有着很大程度的偏差。
2 完善企业业财融合的对策
2.1 创造环境基础与开展业财融合的概念
第一，拥有一个良好的企业内部环境对于企业而言是至关重要的，这就必须要求企业管理者改变管理思路。对于一名企业管理者而言，没必要精通所有的管理工作，但却必须要创建优秀的企业文化为业财融合展开提供良好的公司氛围。
第二，企业在开展业财融合工作时，需要秉持业务与财务“一体化”的观念。一体化的概念形成，是由企业部门分工的专业化基础上进步发展而来的，其作用就在于能够有效地减少交易产生的费用以及强化整体的协调性。一体化带来了系统边界的扩展和系统结构的改良，而这些都是开展业财融合的前期要求。
2.2 财务人员自己求变，提升财务管理要求
第一，企业内部提升财务管理的具体要求。实现传统财务部门职能的转变和创新。从以前的事后才分析、监管与操控转变为事前的估算与准备。在此过程中，要拥有大局观以及对未来的预测观念，对事件做评价与指导;要把更多的精力放在参与业务活动和企业的经营管理当中，并运用专业知识合理规避业务活动带来的财务风险。在业财融合过程中要充分体现财务部门的重要性，重新组建财务部门构架，合理安排不同难度岗位的比例，划分财务会计与管理会计的工作，避免一人多岗，提倡不相容岗位分离、内部轮岗制等。 第二，财务人员自己求变。财务人员要改变想法，主动把自己从财务会计转变为管理会计，提高自己的格局，向企业制定的目标与管理一体化的方向发展;改变自己的单一思维，以不同的角度去思考问题，减少财务思维，融入经营思路，这样就可以更快速地开展业财融合。将事中的行动以及事后的反思有效结合，并在指导等职能上与企业的经营无缝衔接。整个过程中，充分体现了财务人员对业务开展的重要性，这样也可以提高业务部门学习财务管理知识的积极性，从而使其能更全面地了解业财融合，更主动地配合财务工作，让财务管理的工作更方便开展。
2.3 深入了解和运用好管理工具
第一，提高学习积极性。业财融合是一个至关重要的系统工作，企业的负责人一定要在思想方面发生转变，提倡负责人手把手地带动管理团队，使团队更进一步地了解业财融合。确保管理团队充分配合并开展业财融合工作，使其认识到业财融合的必要性，确保业财融合可以在实际工作中开展。
第二，全方位预算管理。全方位预算管理需要有配合、目标、指导、激励等多项功能，其贯穿企业业财融合战略计划的全过程，且相当全面，能够把企业中的内部财务部门和业务部门充分的融合，是十分有利于开展企业业财融合的一种方案，因为合理有效的财务预算需要各部门的多次沟通、反复修订，同时还需要全体工作人员的辛苦付出以及部门之间的默契配合。全面的预算管理制度可以帮助强化业务与財务的配合能力，从而改变部门之间“单打独斗”的粗放式预算管理，帮助企业优化经营，增强其行业竞争力，提升企业知名度，为企业长期发展创造必要基础。
2.4 加大信息系统的投入
企业的信息化建设是帮助企业未来发展服务的，信息化系统的管理和运用，可以使业务发展获得利益最大化，保障企业战略计划的实现。而管理会计的合理运用可以帮助企业高速发展，使其在管理方面更加全面、精细。毫无疑问，这是企业信息化建设当中的“必需品”。精细化管理是企业发展壮大起来的一个基本要素，企业的内部管理是否完善直接影响到企业的未来发展，企业内部的管理安排是否合理也将直接影响企业的工作效率、经营利润，所以应加大对信息系统的投入，使其为企业的战略发展做出重大贡献。
2.5 建立业务财务部门交流沟通机制
保持业务和财务部门工作的密切交流是实现企业业财融合的前提与重要保障。具体来说，企业要想建立和完善业财融合的交流沟通机制，首先需要培养财务工作人员的沟通理解能力，让其能够把深奥的财务专业用语通过简洁易懂的词语表达出来，让业务人员能够充分理解，实现财务信息的有效传达。其次，企业可以经常在业务与财务部门之间开展各种形式的工作研讨会，通过交流，及时发现企业在业财融合过程的问题，及时对工作中遇到的重难点问题进行深入研究、发现与探讨，有效解决问题。
3 结语
综上所述，业财融合是一项烦琐的系统工程，需要打破传统办事模式的约束。业财融合是一个改革的过程，也是一个一体化发展的过程，其包含了企业经营管理的每一个细节，而开展业财融合的意义也不仅仅只牵扯到业务与财务方面。企业的管理层需要努力地创造合适的氛围，组建良好的团队，坚定企业的信念，在财务管理方面投入更多的精力，策划出完整的激励机制，业财融合才有机会实现，而只有真正实现了业财融合，企业才能有更进一步的发展。
参考文献：
[1]孙伟艳，薛斌会.关于企业业财融合问题的思考[J].中外企业家，2019（35）：29.
[2]谭雅兰.浅谈新形势下加强企业税务管理的对策研究[J].中外企业家，2019（36）：18-19.
[3]张爱君.企业业财融合问题及完善[J].财会学习，2019（34）：45，47.
[4]侯博，张雄，王金平，等.企业业财融合相关问题分析与财务部门应对措施思考[J].全国流通经济，2020（2）：98-99.