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摘要：在生产力的诸多要素中，人力资源是企业竞争性资源，其竞争优势来自于人力资源的协同以及协同的不可模仿性。本文以企业集团为研究对象，探讨了集团内部人力资源协同方法及其应当注意的问题。
关键词：企业集团；人力资源；协同
人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织的整体绩效。人力资源管理创造价值的基础是能够理解并执行公司的整体战略。自20世纪60年代，安索夫首次提出了企业战略管理理论，并首次将“协同”的概念运用到企业管理中。其后，学者们常常用“1+1>2”对协同进行解释，协同成为了西方跨国公司在制定多角化以营战略、谋取竞争优势普遍遵循的一条基本法则。因此，取得人力资源协同效应，对企业集团人力资源管理具有重要意义。
一、人力资源协同管理的理论基础
上世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论，强调通过投资人力资本提升组织效率，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。其后，学者们沿着这一思路展开研究，提出了多种人力资本理论。
（一）协同理论
1965年，伊戈尔？安索夫在《公司战略》一书中首次提出了“协同”概念，指出：协同是指使公司的整体效益大于各个独立组成部分总和的效应。日本战略管理学家伊丹敬之认为“协同”就是不同要素之间互相“搭便车”。伊丹广之进一步把“协同”分解成为“互补效应”和“协同效应”，互补效应极具价值，但容易被模仿，因而不能为公司提供持久的竞争优势。因此，以无形资产为代表的“协同效应“才是企业竞争优势的真正来源。当从公司一个部分中积累的隐形资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了，它是公司所独有的和不可模仿的。
（二）交易成本理论
科斯的交易费用理论把企业视为市场的种替代物.强凋企业内部的交易费用小于市场交易费用。说明了企业作为一种行政配置资源的手段具有某种市场不可替代的优势。如果将企业的边界推而广之，集团公司人力资源管理效率要高于独立企业的人力资源管理效率。
（三）价值链理论
1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔？波特在企业战略管理理论的基础上提出了价值链理论。波特指出：企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。通过企业集团中的不同企业居于价值链的不同环节，它们拥有不同的资源，存在资源差异。企业集团可以利用不同企业之间的资源差异，实施人力资源“一体化”管理策略，以实现优势互补。在差异中取得互补效应，正是企业集团组建的原动力。
（四）委托代理理论
企业集团是由母子公司组成的，以产权为纽带的企业集合，其间的关系是一种委托代理关系。由于子公司的利益与母公司产利益存在冲突，集团公司或者建立集权式的人力资源管理体制，以行政手段直接干预子成员企业的人力资源配置活动，或者通过绩效管理，对成员企业人力资源分配进行间接管理，以保证企业集团人力资源管理战略的一致性，并取得集团协同效应。
（五）竞争优势理论
根据竞争优势理论，能够持续创造竞争优势的是企业集团整体人力资源管理活动，而不是成员企业个体的人力资源管理活动。由于成员企业个体的人力资源管理比较简单，容易被人复制，而集团公司人力资源人力资源管理比较复杂，其协同性是一种独特的无形资产，是其他企业无法复制的。这就要求企业集团加强人力资源的协同性，创建核心竞争力。
（六）资源基础理论
战略资源理论的主要观点是：企业能否获取和控制独特资源是企业能否取得竞争优势的关键。战略资源具有稀缺性、不易模仿和不可替代的秉赋。战略性资源之所以能够为企业取得竞争优势，原因是战略资源能够创造一种“隔离机制”，使其他企业难以模仿。这类“隔离机制”通常有信息不对称、获取成本高等因素构成。上世纪90年代中期，资源基础理论被引入人力资源管理系统，并与人力资源管理研究相结合，丰富了人力资源管理理论。基于资源基础理论的人力资源管理理论将人力资源视为企业的战略性资产，具有稀缺、独特、难以交易、难以模仿和不可替代性等特点，是企业获取竞争优势的来源。资源基础观认为，单个人力资源管理实践被孤立时其作用是有限的，通过重新组合并互相协调、优势互补之后，才能够产生如安索夫所说的“二加二大于五”的效应。
二、集团公司人力资源管理的协同
（一）建立统一的内部人力资源市场
市场机制是公认的最公平和最具有效率的资源配置方式，实践也证明了企业内部依靠行政的方法配置资源是低效的，人力资源的配置也是如此。因此，要优化集团人力资源的配置，改善人力资源管理系统的功能，就必须把市场机制导入人力资源的配置过程。但是，对于企业集团人力资源配置而言，市场常常会失灵，因为不同成员企业的利益目标是不同的。可见，对于集团公司人力资源管理而言，模拟市场机制，建立内部人才市场是一种比较现实的选择，它可以利用行政命令的方式矫正市场失灵，又可以保留市场机制的公平性和合理性。集团公司内部人才市场的功能可以主要定位于：统一进行人力资源规划、统一招聘、内部培训、内部岗位轮换等职能，目的是为为集团成员企业实现人才的交流与共享搭建平台。例如，统一人员招聘和开发，可以节约各个成员企业人才招聘和人力资源开发成本。统一的人力资源培训和开发，还可以使企业集团的价值理念、企业集团的发展理念植入各个成员企业每人员工的内心，对凝聚企业集团的向心力、打造统一的企业文化、促进企业集团成员企业的协作具有重要意义。
（二）建立公平的薪酬管理制度
企业战略是为了适应外部环境变革和组织变革的产物。在市场竞争日益激烈的环境下，如何利用组织现有的人力資源，寻求人力资源管理与组织战略、组织文化以及外部环境的配合是提高企业管理效率、推动组织变革，获取市场竞争力的关键。企业集团只有确保人力资源管理与战略的一致性，并与企业战略相配合，才能从战略高度建立企业竞争优势。薪酬管理是企业人力资源政策的根本体现，薪酬管理一方面要强调外部竞争性，另一方面要保证内部公平性，不仅要注意保证结果公平，还应当注意过程公正。例如，在企业集团内部，所有成员企业所有职位的薪酬水平应当与其相对价值相匹配，以体现多劳多得的原则，另一方面需要将薪酬制度透明地与所有员工进行沟通，使每一个人感到结果的公平。 （三）建立和谐的企业文化
企业文化是企业精神、价值观念和企业战略的载体，直接关系到企业员工对企业的认同和凝聚力。因此，企业文化是企业人力资源管理，乃至整个战略管理的基础。这就是要求企业集团必须对成员企业不同的企业文化进行整合，形成统一的价值观念和组织目标，并以企业文化为媒介实现企业集团人力资源管理的协同。
三、企业集团人力资源协同管理应注意的问题
（一）人力资源的一致性问题
企业集团是由多个法人组成的经济联合体，企业集团的下属成员企业都拥有独立的民事权利和义务，每个成员企业都为实现自身利益目标最大化而制定公司战略和人力资源发展规划的权利。这就要求企业集团必须进行管理创新，既尊重各成员企业的自主性，又必须从全局出发，为整个集团的整体利益最大化负责。在集团内部，基础的人力资源管理政策必须统一，薪酬制度必须统一，关键岗位的人事安排必须统一等等，各个成员企业之间的人力资源的配置，既要尊重市场规律，又要保证必须的内部行政干预。
（二）人力资源管理体制问题
集团公司对下属成员企业的管理是以资本为纽带，通过产权控制的形式来实施的。企业集团可以通过产权关系，按照公司法所赋予股东的权利，参与成员企业人力资源管理，可以通過向成员企业委托董事和高层管理人员的方式，强化对成员企业人力资源的集中管理权。企业集团还要借助于内部审计对下属企业及其高层管理人员进行监督和控制，为人力资源集中管理提供制度保障。
（三）员工发展与企业发展关系问题
加强在职培训，开发员工潜能是促进员工个人发展，促进组织学习、提高组织竞争力的有效工具。科学的招聘、员工有效配置和严格的培训有利于促进员工不断接受和学习新知识、新技能，促进员工整体素质的有效提高。对员工的培训开发与组织财务绩效紧密相关，它可以使员工获得更好的职业机会。在此基础上，通过新的工作安排调度、提供内部晋升机制，有利于维持组织内部的长期雇佣关系，实现员工与组织的共同成长，并最终促成企业竞争力的提升。
参考文献
[1]孟执芳，陈志军，胡晓东.母子公司人力资源协同探讨[J].山东社会科学，2007（01）.
[2]施杨，尹莉.人力资源管理实践的协同动因、要素及其策略[J].工业技术经济，2011（01）.
关键词：企业集团；人力资源；协同
人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织的整体绩效。人力资源管理创造价值的基础是能够理解并执行公司的整体战略。自20世纪60年代，安索夫首次提出了企业战略管理理论，并首次将“协同”的概念运用到企业管理中。其后，学者们常常用“1+1>2”对协同进行解释，协同成为了西方跨国公司在制定多角化以营战略、谋取竞争优势普遍遵循的一条基本法则。因此，取得人力资源协同效应，对企业集团人力资源管理具有重要意义。
一、人力资源协同管理的理论基础
上世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论，强调通过投资人力资本提升组织效率，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。其后，学者们沿着这一思路展开研究，提出了多种人力资本理论。
（一）协同理论
1965年，伊戈尔？安索夫在《公司战略》一书中首次提出了“协同”概念，指出：协同是指使公司的整体效益大于各个独立组成部分总和的效应。日本战略管理学家伊丹敬之认为“协同”就是不同要素之间互相“搭便车”。伊丹广之进一步把“协同”分解成为“互补效应”和“协同效应”，互补效应极具价值，但容易被模仿，因而不能为公司提供持久的竞争优势。因此，以无形资产为代表的“协同效应“才是企业竞争优势的真正来源。当从公司一个部分中积累的隐形资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了，它是公司所独有的和不可模仿的。
（二）交易成本理论
科斯的交易费用理论把企业视为市场的种替代物.强凋企业内部的交易费用小于市场交易费用。说明了企业作为一种行政配置资源的手段具有某种市场不可替代的优势。如果将企业的边界推而广之，集团公司人力资源管理效率要高于独立企业的人力资源管理效率。
（三）价值链理论
1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔？波特在企业战略管理理论的基础上提出了价值链理论。波特指出：企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。通过企业集团中的不同企业居于价值链的不同环节，它们拥有不同的资源，存在资源差异。企业集团可以利用不同企业之间的资源差异，实施人力资源“一体化”管理策略，以实现优势互补。在差异中取得互补效应，正是企业集团组建的原动力。
（四）委托代理理论
企业集团是由母子公司组成的，以产权为纽带的企业集合，其间的关系是一种委托代理关系。由于子公司的利益与母公司产利益存在冲突，集团公司或者建立集权式的人力资源管理体制，以行政手段直接干预子成员企业的人力资源配置活动，或者通过绩效管理，对成员企业人力资源分配进行间接管理，以保证企业集团人力资源管理战略的一致性，并取得集团协同效应。
（五）竞争优势理论
根据竞争优势理论，能够持续创造竞争优势的是企业集团整体人力资源管理活动，而不是成员企业个体的人力资源管理活动。由于成员企业个体的人力资源管理比较简单，容易被人复制，而集团公司人力资源人力资源管理比较复杂，其协同性是一种独特的无形资产，是其他企业无法复制的。这就要求企业集团加强人力资源的协同性，创建核心竞争力。
（六）资源基础理论
战略资源理论的主要观点是：企业能否获取和控制独特资源是企业能否取得竞争优势的关键。战略资源具有稀缺性、不易模仿和不可替代的秉赋。战略性资源之所以能够为企业取得竞争优势，原因是战略资源能够创造一种“隔离机制”，使其他企业难以模仿。这类“隔离机制”通常有信息不对称、获取成本高等因素构成。上世纪90年代中期，资源基础理论被引入人力资源管理系统，并与人力资源管理研究相结合，丰富了人力资源管理理论。基于资源基础理论的人力资源管理理论将人力资源视为企业的战略性资产，具有稀缺、独特、难以交易、难以模仿和不可替代性等特点，是企业获取竞争优势的来源。资源基础观认为，单个人力资源管理实践被孤立时其作用是有限的，通过重新组合并互相协调、优势互补之后，才能够产生如安索夫所说的“二加二大于五”的效应。
二、集团公司人力资源管理的协同
（一）建立统一的内部人力资源市场
市场机制是公认的最公平和最具有效率的资源配置方式，实践也证明了企业内部依靠行政的方法配置资源是低效的，人力资源的配置也是如此。因此，要优化集团人力资源的配置，改善人力资源管理系统的功能，就必须把市场机制导入人力资源的配置过程。但是，对于企业集团人力资源配置而言，市场常常会失灵，因为不同成员企业的利益目标是不同的。可见，对于集团公司人力资源管理而言，模拟市场机制，建立内部人才市场是一种比较现实的选择，它可以利用行政命令的方式矫正市场失灵，又可以保留市场机制的公平性和合理性。集团公司内部人才市场的功能可以主要定位于：统一进行人力资源规划、统一招聘、内部培训、内部岗位轮换等职能，目的是为为集团成员企业实现人才的交流与共享搭建平台。例如，统一人员招聘和开发，可以节约各个成员企业人才招聘和人力资源开发成本。统一的人力资源培训和开发，还可以使企业集团的价值理念、企业集团的发展理念植入各个成员企业每人员工的内心，对凝聚企业集团的向心力、打造统一的企业文化、促进企业集团成员企业的协作具有重要意义。
（二）建立公平的薪酬管理制度
企业战略是为了适应外部环境变革和组织变革的产物。在市场竞争日益激烈的环境下，如何利用组织现有的人力資源，寻求人力资源管理与组织战略、组织文化以及外部环境的配合是提高企业管理效率、推动组织变革，获取市场竞争力的关键。企业集团只有确保人力资源管理与战略的一致性，并与企业战略相配合，才能从战略高度建立企业竞争优势。薪酬管理是企业人力资源政策的根本体现，薪酬管理一方面要强调外部竞争性，另一方面要保证内部公平性，不仅要注意保证结果公平，还应当注意过程公正。例如，在企业集团内部，所有成员企业所有职位的薪酬水平应当与其相对价值相匹配，以体现多劳多得的原则，另一方面需要将薪酬制度透明地与所有员工进行沟通，使每一个人感到结果的公平。 （三）建立和谐的企业文化
企业文化是企业精神、价值观念和企业战略的载体，直接关系到企业员工对企业的认同和凝聚力。因此，企业文化是企业人力资源管理，乃至整个战略管理的基础。这就是要求企业集团必须对成员企业不同的企业文化进行整合，形成统一的价值观念和组织目标，并以企业文化为媒介实现企业集团人力资源管理的协同。
三、企业集团人力资源协同管理应注意的问题
（一）人力资源的一致性问题
企业集团是由多个法人组成的经济联合体，企业集团的下属成员企业都拥有独立的民事权利和义务，每个成员企业都为实现自身利益目标最大化而制定公司战略和人力资源发展规划的权利。这就要求企业集团必须进行管理创新，既尊重各成员企业的自主性，又必须从全局出发，为整个集团的整体利益最大化负责。在集团内部，基础的人力资源管理政策必须统一，薪酬制度必须统一，关键岗位的人事安排必须统一等等，各个成员企业之间的人力资源的配置，既要尊重市场规律，又要保证必须的内部行政干预。
（二）人力资源管理体制问题
集团公司对下属成员企业的管理是以资本为纽带，通过产权控制的形式来实施的。企业集团可以通过产权关系，按照公司法所赋予股东的权利，参与成员企业人力资源管理，可以通過向成员企业委托董事和高层管理人员的方式，强化对成员企业人力资源的集中管理权。企业集团还要借助于内部审计对下属企业及其高层管理人员进行监督和控制，为人力资源集中管理提供制度保障。
（三）员工发展与企业发展关系问题
加强在职培训，开发员工潜能是促进员工个人发展，促进组织学习、提高组织竞争力的有效工具。科学的招聘、员工有效配置和严格的培训有利于促进员工不断接受和学习新知识、新技能，促进员工整体素质的有效提高。对员工的培训开发与组织财务绩效紧密相关，它可以使员工获得更好的职业机会。在此基础上，通过新的工作安排调度、提供内部晋升机制，有利于维持组织内部的长期雇佣关系，实现员工与组织的共同成长，并最终促成企业竞争力的提升。
参考文献
[1]孟执芳，陈志军，胡晓东.母子公司人力资源协同探讨[J].山东社会科学，2007（01）.
[2]施杨，尹莉.人力资源管理实践的协同动因、要素及其策略[J].工业技术经济，2011（01）.