论文部分内容阅读
付费频道的运营就是企业运营。只有善于开源节流，才能生存与发展。这其中。只有收入不断增加(开源)，成本控制随时跟上(节流)，才能取得利润。而今天的数字付费频道，绝大多数都还处于“无源之水”的状态。因此，竭力开源、扩大收入成为当务之急!
解构“收入树”
1、根收入根收入即时间收入，时间收入包括3层含义：某频道日首播和重播时间；某频道收视时间(收视率等)；频道营销相关时间(包括频道品牌线下活动、技术互动、节目单搜索、网络点播等)。
2、主干收入
主干收入，是指可以依靠一种收入就可以生存的收入。不同的产业环境和阶段，主干收入会发生变化。目前，将数字电视付费频道的时间收入转化为主干收入主要有三条途径——传统植入收入、互动收入和战略合作收入。
首先，传统植入收入的理念及应用已较为普及，如科学探索类频道依靠传统植入收入，就已经可以生存。
其次，互动收入即指“通过互动产生的收入”，比如——
双向网络条件下，观众按下遥控器互动键购买商品；
双向网络条件下，观众对汽车频道播出的某款车型感兴趣，按下互动键，浏览相关资料和购买地点；
单向网络条件下，观众进行付费准视频点播(NVOD)；
入户定制或体验活动中，参与活动的用户订购了频道；
有偿参加电视节目录制或主持、编辑；
这里需要指出，互动行为(包含用户自主互动和运营者的，互动营销)是否能产生直接或间接收入，关乎营销细节，需运营者仔细考量。比如，某汽车频道设计了一个整合营销方案，用户持订购频道证明可8折购买某品牌汽车；每成功一单，4S店付给频道1折提成；但当许多观众去了4S店之后，选择了更加优惠的店内其他折扣销售方案，汽车频道就无法获得4S店的销售提成。
第三，战略合作收入也应被列为付费频道的运营重点，这是很多频道、技术提供商、内容提供商等赖以生存的收入模型。
3、枝条收入
枝条收入包括部委、财团、终端等整合收入。有远见的频道，应把战略合作收入作为自身在产业中稳定壮大的基础，努力规划和创造枝条收入。
以中国气象频道为例，依托国家气象局，形成部委资源整合，与国土资源、农业、交通、环保、林业、水利、卫生等部门形成联合，产生一定的服务收入；频道的上级单位是国有企业华风气象影视信息集团，形成稳定的现金流支持、内容互动支持和营销支持等，因此产生财团整合收入；与中数传媒整合，归属央视品牌，形成落地入户的终端整合收入；还有手机增值、网络、公关广告、出版、气象相关实体等整合产生的收入。
4、叶收入
首先，传统收入包括集成收视费、单频道视频业务、栏目与活动结合、植入广告、内容运营与增值、话语权经营、深度整合营销等。
其中，话语权经营是一种间接广告形式，如早教频道对某儿童教育学校的宣传。但话语权关乎媒体公信力，经营时务必十分谨慎。
其次，创意收入包括频道冠名赞助、布网圈地与特许加盟、核心技术创造、内容相关服务、行业培训、终端内置、平台嫁接、资本运作等诸多方面。
在核心技术创造方面，应鼓励频道、技术和设备提供商的联盟研发，为能够创造效益的服务构建新技术平台，如移动梦网与其SP、CP一起推进平台技术改造。在终端内置方面，主要是在多种终端中内置频道，并提供更新渠道，在不违背相关法规的前提下，扩大频道覆盖尤其是对集团用户的覆盖。比如，通过DVR、小区服务器实现本地化、近线化存储，定期推送更新。
在平台嫁接方面，不仅仅依靠有线数字电视平台，还要积极向互联网、卫星电视、地面数字电视等平台渗透。
四方架构：以客户为中心的营销
目前，全国有线数字电视用户近4000万，数字付费频道100多套。但实际付费用户数量、用户维系度和有效促销还未有效开展起来。付费电视的市场营销大多沿用开路电视的销售方法，或简单化的零售店促销思维。事实上，只有采用整合营销的方法，让新用户得到各种出乎意料的附加值，才能让数字付费电视“活”起来，进而带来最基本的现金流收入保障。
目前，付费频道营销的窘态，与集成运营平台和各个地网有莫大关系。各节目集成平台的内容差异化很小，虽然近几年经努力打开一些局面，但距离真正的市场化还相差甚远。整合营销的一个实施要点，就是通过分钱、让利，引入第四方合作伙伴，与频道商、集成平台及地网一起，贯彻“以订户为中心”的电信运营模式，做大市场基本盘。这是付费电视抗衡开路频道的惟一出路。
譬如，各集成平台上有关汽车的频道均缺乏强势内容和品牌号召力，如果把这些频道整合在一起推广，而不是低水平竞争，能否取得倍增的效果?这种整合，依靠各竞争利益主体的谈判不太现实，且交易成本过高，而通过第四方的介入整合更为简单。
实际上，号脉付费频道时，简单化地给出“内容为王”的药方并不科学，因为如果没有足够的运营支撑，内容价值也无从体现。通过引入第四方战略合作伙伴，各内容集成平台可以更专注于打造“内容为王”的系统竞争力，整条产业链的方向感也会逐渐清晰。
笔者认为，突破地方运营机构的限制，策划和运营第二条频道定制收益线；面向全国市场，把相关客户和资源集中到某个频道入户定制中，细分和联合地网进行整合营销，方为取胜之道!
比如CCTV证券资讯频道，对于电视节目、网络证券资讯、手机电视频道、移动终端资讯(如个股参考等即时增值服务等)，可进行任意“销售+赠送”搭配，充分利用数字电视、移动通信、互联网等三大信息基础设施，面向全国市场整体运营。
收入估值
某数字频道总收入预期=基数(1亿元/年)×频道内容竞争力系数(如动作电影频道为0.6、高尔夫频道为0.1)×活动整合能力系数(如跨国公关公司为2，省级媒体为03)×频道被集成合约(如北广牌照属省级，一般为0.6)×团队系数(等于技术创新能力+形式创新能力+融资能力+策划能力+营销能力等)×收视人口系数(百万做单位)。其中，团队系数最大可以达到5，可见人才竞争之关键!
举个简单例子，某旅游频道年总收入=1×0.1×0.2×0.7×2×1=280万元。这点钱连节目制作费用都不够，而目前单个付费频道最低支出约500万元，年，相当于一个日播电视栏目。
所以，提升每一个系数值都很关键。譬如，旅游频道内容竞争力系数本可达到0.4，但因有多个内容雷同的付费频道，所以只有0.1——如果运用前文所述的“引入第四方伙伴开展整合营销”，即可提升此系数值。
需要指出，系数估值是一个复杂的计算过程，需要专家组研究确定，此例仅作模拟说明之用。
结语
考量今天的数字付费频道生态，有的靠上级拨款打造，有的靠自己投资维持；有的在最大限度整合自身资源(如CCTV)，有的靠与开路频道并轨发展(如“东方财经”与“第一财经”频道)：还有的试图用传统媒体的营销战略和营销人员去维持生计……
事实上，随着数字电视用户基数的倍增，整个产业的驱动力正从政策和技术牵引，转向内容与服务拉动。这是付费频道的最后一次机会，只有把握时代机遇，竭力开源并实现盈利，才会形成由众多品牌频道组成的内容产业集群。而从芯片到终端，从网络到集成平台的一整条产业链，才会真正“兑现”漫长投入期的成本回报!
解构“收入树”
1、根收入根收入即时间收入，时间收入包括3层含义：某频道日首播和重播时间；某频道收视时间(收视率等)；频道营销相关时间(包括频道品牌线下活动、技术互动、节目单搜索、网络点播等)。
2、主干收入
主干收入，是指可以依靠一种收入就可以生存的收入。不同的产业环境和阶段，主干收入会发生变化。目前，将数字电视付费频道的时间收入转化为主干收入主要有三条途径——传统植入收入、互动收入和战略合作收入。
首先，传统植入收入的理念及应用已较为普及，如科学探索类频道依靠传统植入收入，就已经可以生存。
其次，互动收入即指“通过互动产生的收入”，比如——
双向网络条件下，观众按下遥控器互动键购买商品；
双向网络条件下，观众对汽车频道播出的某款车型感兴趣，按下互动键，浏览相关资料和购买地点；
单向网络条件下，观众进行付费准视频点播(NVOD)；
入户定制或体验活动中，参与活动的用户订购了频道；
有偿参加电视节目录制或主持、编辑；
这里需要指出，互动行为(包含用户自主互动和运营者的，互动营销)是否能产生直接或间接收入，关乎营销细节，需运营者仔细考量。比如，某汽车频道设计了一个整合营销方案，用户持订购频道证明可8折购买某品牌汽车；每成功一单，4S店付给频道1折提成；但当许多观众去了4S店之后，选择了更加优惠的店内其他折扣销售方案，汽车频道就无法获得4S店的销售提成。
第三，战略合作收入也应被列为付费频道的运营重点，这是很多频道、技术提供商、内容提供商等赖以生存的收入模型。
3、枝条收入
枝条收入包括部委、财团、终端等整合收入。有远见的频道，应把战略合作收入作为自身在产业中稳定壮大的基础，努力规划和创造枝条收入。
以中国气象频道为例，依托国家气象局，形成部委资源整合，与国土资源、农业、交通、环保、林业、水利、卫生等部门形成联合，产生一定的服务收入；频道的上级单位是国有企业华风气象影视信息集团，形成稳定的现金流支持、内容互动支持和营销支持等，因此产生财团整合收入；与中数传媒整合，归属央视品牌，形成落地入户的终端整合收入；还有手机增值、网络、公关广告、出版、气象相关实体等整合产生的收入。
4、叶收入
首先，传统收入包括集成收视费、单频道视频业务、栏目与活动结合、植入广告、内容运营与增值、话语权经营、深度整合营销等。
其中，话语权经营是一种间接广告形式，如早教频道对某儿童教育学校的宣传。但话语权关乎媒体公信力，经营时务必十分谨慎。
其次，创意收入包括频道冠名赞助、布网圈地与特许加盟、核心技术创造、内容相关服务、行业培训、终端内置、平台嫁接、资本运作等诸多方面。
在核心技术创造方面，应鼓励频道、技术和设备提供商的联盟研发，为能够创造效益的服务构建新技术平台，如移动梦网与其SP、CP一起推进平台技术改造。在终端内置方面，主要是在多种终端中内置频道，并提供更新渠道，在不违背相关法规的前提下，扩大频道覆盖尤其是对集团用户的覆盖。比如，通过DVR、小区服务器实现本地化、近线化存储，定期推送更新。
在平台嫁接方面，不仅仅依靠有线数字电视平台，还要积极向互联网、卫星电视、地面数字电视等平台渗透。
四方架构：以客户为中心的营销
目前，全国有线数字电视用户近4000万，数字付费频道100多套。但实际付费用户数量、用户维系度和有效促销还未有效开展起来。付费电视的市场营销大多沿用开路电视的销售方法，或简单化的零售店促销思维。事实上，只有采用整合营销的方法，让新用户得到各种出乎意料的附加值，才能让数字付费电视“活”起来，进而带来最基本的现金流收入保障。
目前，付费频道营销的窘态，与集成运营平台和各个地网有莫大关系。各节目集成平台的内容差异化很小，虽然近几年经努力打开一些局面，但距离真正的市场化还相差甚远。整合营销的一个实施要点，就是通过分钱、让利，引入第四方合作伙伴，与频道商、集成平台及地网一起，贯彻“以订户为中心”的电信运营模式，做大市场基本盘。这是付费电视抗衡开路频道的惟一出路。
譬如，各集成平台上有关汽车的频道均缺乏强势内容和品牌号召力，如果把这些频道整合在一起推广，而不是低水平竞争，能否取得倍增的效果?这种整合，依靠各竞争利益主体的谈判不太现实，且交易成本过高，而通过第四方的介入整合更为简单。
实际上，号脉付费频道时，简单化地给出“内容为王”的药方并不科学，因为如果没有足够的运营支撑，内容价值也无从体现。通过引入第四方战略合作伙伴，各内容集成平台可以更专注于打造“内容为王”的系统竞争力，整条产业链的方向感也会逐渐清晰。
笔者认为，突破地方运营机构的限制，策划和运营第二条频道定制收益线；面向全国市场，把相关客户和资源集中到某个频道入户定制中，细分和联合地网进行整合营销，方为取胜之道!
比如CCTV证券资讯频道，对于电视节目、网络证券资讯、手机电视频道、移动终端资讯(如个股参考等即时增值服务等)，可进行任意“销售+赠送”搭配，充分利用数字电视、移动通信、互联网等三大信息基础设施，面向全国市场整体运营。
收入估值
某数字频道总收入预期=基数(1亿元/年)×频道内容竞争力系数(如动作电影频道为0.6、高尔夫频道为0.1)×活动整合能力系数(如跨国公关公司为2，省级媒体为03)×频道被集成合约(如北广牌照属省级，一般为0.6)×团队系数(等于技术创新能力+形式创新能力+融资能力+策划能力+营销能力等)×收视人口系数(百万做单位)。其中，团队系数最大可以达到5，可见人才竞争之关键!
举个简单例子，某旅游频道年总收入=1×0.1×0.2×0.7×2×1=280万元。这点钱连节目制作费用都不够，而目前单个付费频道最低支出约500万元，年，相当于一个日播电视栏目。
所以，提升每一个系数值都很关键。譬如，旅游频道内容竞争力系数本可达到0.4，但因有多个内容雷同的付费频道，所以只有0.1——如果运用前文所述的“引入第四方伙伴开展整合营销”，即可提升此系数值。
需要指出，系数估值是一个复杂的计算过程，需要专家组研究确定，此例仅作模拟说明之用。
结语
考量今天的数字付费频道生态，有的靠上级拨款打造，有的靠自己投资维持；有的在最大限度整合自身资源(如CCTV)，有的靠与开路频道并轨发展(如“东方财经”与“第一财经”频道)：还有的试图用传统媒体的营销战略和营销人员去维持生计……
事实上，随着数字电视用户基数的倍增，整个产业的驱动力正从政策和技术牵引，转向内容与服务拉动。这是付费频道的最后一次机会，只有把握时代机遇，竭力开源并实现盈利，才会形成由众多品牌频道组成的内容产业集群。而从芯片到终端，从网络到集成平台的一整条产业链，才会真正“兑现”漫长投入期的成本回报!