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合理的薪酬设计不仅可激发员工热情，更可透过薪酬体系解读企业的文化。
传统薪酬将员工所得严格地分为工资、奖金、福利三大块，而现代薪酬不仅将上述三项变得丰富（如福利多样化），同时也将培训与开发、工作体验、股权激励等内容也囊括进来，将传统薪酬“你干一份活，我给一份钱”式的“买卖理念”，转变成劳资双方交叉互动式的“双赢理念”，变成“大薪酬观”。概括起来，现代薪酬体系将薪酬分为四个主要模块——薪酬（Compensation）、福利（Benefits）、培训与开发（Training & Development）、工作体验（Job Experience）。四个模块有“软”有“硬”、互为补充，共同构成员工从企业中所能得到的有形和无形的“报酬”，它是企业物化的、可视化的薪酬理念，也体现了企业基本的文化内涵。
狭义的薪酬概念更多的是指货币性报酬，大致分为两类：一是固定性报酬；二是变动性报酬或称激励性报酬。根据狭义薪酬进行解读，可将企业文化大致分为“狼文化”与“猪文化”两类。
狼文化：固定薪酬相对较低而激励性薪酬相对偏高，并按照“3P+2M”的原则确定。3P是指：实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力（People）；2M是指：行业市场（Industry market）和人才市场（Talent market）。其中，严谨、客观的业绩考核与公平的竞争机制是确定激励性薪酬高低的核心要素，其实质是鼓励员工像狼一样，对内强调目标、业绩与团队精神，对外强调积极抗争。
猪文化：固定薪酬相对较高而激励性薪酬相对偏低，业绩考核与薪酬分配更多的是采用模糊化、定性化的处理方式。就像农户养猪一样，一窝猪有大有小，出肉率有高有低（业绩有高有低），但大家几乎总能得到相应的食物。
福利
根据福利内容与形式的多寡，可将企业文化大致分为“敞蓬卡车”与“快乐班车”两类。
敞蓬卡车：敞蓬卡车只有最基本的交通与运输功能，而乘坐的舒适性与其他个性化服务则无从谈起。我国一些企业的福利设计也具有类似的特点：只有国家或地方政府强制性的福利，而其他福利则是根据企业的赢利情况和工作任务的轻重，进行象征性、临时性的设置。比如：去年发了一桶儿豆油，今年发两条鱼和一箱橘子，有的企业甚至将即将过期而又卖不出去的产品发给员工充当福利。
快乐班车：快乐班车不仅拥有基本的交通运输功能，也有小巧精致的饮食供应，还有现代化的视听享受。在到达目的地（实现企业经营目标）的过程中，所有乘客还可以根据喜好自由组成团队，玩一些自己喜欢的娱乐项目。国内外那些真正重视员工、尊重员工、爱护员工的企业的福利设计也有类似的特点：除了强制性福利之外，还根据本企业特点及员工的需求设置了大量“额外”福利，以使员工在“流汗”的同时不再“流泪”，确保员工能够真切地体会到融入“企业生活”的真快乐。
以德国某在华企业为例，该企业不仅有补充养老保险，有车贴、房贴，驻外贴等各种补贴，甚至还提供临时公寓、膳食补助、圣诞节红包、双人晚餐等五花八门的福利或奖励。
培训与开发
根据企业对员工进行的培训与开发情况，可将企业文化大致分为“采摘文化”与“果农文化”两类。
采摘文化：城里人到农家采摘具有以下特点：既然水果的价格是既定的，人们总是在果园里先大致转一转，然后只拣那些自己最喜欢（如最大、最红、最甜、最酸或酸酸甜甜）的果子采摘，而不管这些树明年还结不结果子。
从某种程度上说，国内一些企业对待人才的态度是一样的，他们只挑拣那些有知识、有能力、有经验的员工（经典的说法是：某某学历以上、拥有某种技能、有某岗位3年以上的全职工作经验等），并赋予他们相应的报酬，而在员工培训与开发上则是“有聊胜于无”，不管他们“明天”或“后天”在职场上还有没有竞争力。当员工江郎才尽不再适合所从事的工作时，则采取“一辞了之”的做法，就像吃完了葡萄甜美的肉汁，然后将毫无用处的葡萄皮随口吐掉一样。
果农文化：与采摘者不同的是，无论今年的收成怎样，果农们总是要考虑到今后的发展，在面对今年硕果累累的喜人景象的同时，他们早已开始对果树进行科学修剪，并施以相应的肥料，以保证来年更大的产量、更好的产出。
有人说，世界500强企业之所以能够顺利地打到家门口来向我们的企业挑战，靠的不仅是先进的技术和广袤的市场，更多的还是他们对人才的真正重视、不断培养与大力开发。比如，某世界重量级企业针对中国知名高校毕业生的招聘词就是：“无论你学的是什么专业，无论你有没有相关工作经验，只要是高素质的人才，都可以到这里来与我们共谋发展！”其背后的潜台词是：知识、技能、经验固然重要，但人才本身的素质更重要，其他的都可以在日后的工作中通过培训获得。
工作体验
根据员工工作体验的不同，可将企业文化大致分为“王朝文化”与“共和文化”两类。
王朝文化：封建王朝强调的是君臣之间、各级官吏之间、官吏与平民之间森严的等级，采用的是“权谋”和“帝王心术”，推行的是“三纲五常”。统治者也可能在某些特定阶段约束自己、造福于民，但其根本目的还是为了维持封建王朝的稳定。在我国一些企业里，尽管所提倡的口号已变成了“人尽其才”、“平等沟通”，但其管理风格与沟通方式的精髓依然反映的是“统治者”的意志，只不过是披上了现代词汇的时髦外衣而已。以国内某著名企业集团为例：该企业在其“伦理篇”中明确提出：“君子量大，小人气大”、“一个人的快乐，不是因为他拥有得多，而是因为他计较得少。”从这种看起来无懈可击的企业伦理中，我们至少可以读出两层含义：一是该企业注重对员工的品德教育；二是该企业在鼓励员工对工作与分配中的不公平现象采取“大人有大量”式的“不计较”的态度，并以此来维持企业内部人际关系的“稳定”与“和谐”。这与封建王朝的所作所为有异曲同工之妙。
共和文化：与封建君主制相对应的是民主共和制，共和制国家的管理特点是：平等、民主、自由（法律范围内的自由），人人为缔造太平盛世而努力，人人又可以分享太平盛世所带来的幸福和安康。许多世界级优秀企业的内部管理与行为方式也具有类似特点，以多年来雄居行业世界第一的某跨国企业为例：该公司特别强调早期责任，并为新员工设计了多种多样的富有挑战性的项目，以确保他们从加入公司的第一天起就能有所收获；公司不仅为各类员工设计了丰富多彩的培训课程，还建立了对培训工作的严格的考核制度，以确保每位员工都能享受到公司的培训服务，并切实掌握培训目标中所设定的知识与能力的标准水平；在经常性的文化培训中，公司向各级管理者反复灌输尊重员工、平等沟通、民主管理意识，并以扎扎实实的360度考核以及不定期抽查为监督手段，凡是不能體现平等、尊重、民主等企业文化要求的管理者将会被毫不留情地辞退；此外，自创始以来的170多年里，该公司一直坚持“内部晋升制度”，以确保能力出众的员工有机会崭露头角，使他们在为公司创造更大价值的同时，也能得到丰厚的物质回报与精神（如：身份感、成就感、满足感等）回报。
解读之后的反思
俗话说：鞋子漂亮不漂亮别人看得出来，而穿着舒服不舒服则只有自己知道。同样道理，每个员工对自己从企业里得到的物质与精神回报多还是少，以及自己过得开不开心，时间长了总会有一个相对客观的评判。对企业文化的感知，也会在这些评判里逐渐清晰起来，就像透过迷雾（企业文化宣教）看到了脚下的土地和周围的环境（真实的企业文化）。
对于迫切需要重塑文化的企业来说，严谨的文化条款、漂亮的形象标识、隆重的员工动员固然不可缺少，但要想使企业文化落地，要想使员工真切感受到企业文化的变化，必须要对薪酬内容与结构进行大力度的调整，以使其体现出企业文化的精髓。还以“王朝文化”中所举的国内某企业集团的为例：按照现代企业管理理念，该企业在“企业伦理”上变革的重点应该是：鼓励员工就他们认为是不公平的事平等地与上级进行沟通；采取科学的态度，对员工“计较”与“生气”的原因进行认真分析，以发现造成员工不满的根源所在；以亡羊补牢的态度不断改善内部管理，使其更科学、更规范、更透明，以确保广大员工不再暗暗“生气”、不再背地里“计较”。
从某种意义上说，这才是“以人为本”的本来面目。
传统薪酬将员工所得严格地分为工资、奖金、福利三大块，而现代薪酬不仅将上述三项变得丰富（如福利多样化），同时也将培训与开发、工作体验、股权激励等内容也囊括进来，将传统薪酬“你干一份活，我给一份钱”式的“买卖理念”，转变成劳资双方交叉互动式的“双赢理念”，变成“大薪酬观”。概括起来，现代薪酬体系将薪酬分为四个主要模块——薪酬（Compensation）、福利（Benefits）、培训与开发（Training & Development）、工作体验（Job Experience）。四个模块有“软”有“硬”、互为补充，共同构成员工从企业中所能得到的有形和无形的“报酬”，它是企业物化的、可视化的薪酬理念，也体现了企业基本的文化内涵。
狭义的薪酬概念更多的是指货币性报酬，大致分为两类：一是固定性报酬；二是变动性报酬或称激励性报酬。根据狭义薪酬进行解读，可将企业文化大致分为“狼文化”与“猪文化”两类。
狼文化：固定薪酬相对较低而激励性薪酬相对偏高，并按照“3P+2M”的原则确定。3P是指：实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力（People）；2M是指：行业市场（Industry market）和人才市场（Talent market）。其中，严谨、客观的业绩考核与公平的竞争机制是确定激励性薪酬高低的核心要素，其实质是鼓励员工像狼一样，对内强调目标、业绩与团队精神，对外强调积极抗争。
猪文化：固定薪酬相对较高而激励性薪酬相对偏低，业绩考核与薪酬分配更多的是采用模糊化、定性化的处理方式。就像农户养猪一样，一窝猪有大有小，出肉率有高有低（业绩有高有低），但大家几乎总能得到相应的食物。
福利
根据福利内容与形式的多寡，可将企业文化大致分为“敞蓬卡车”与“快乐班车”两类。
敞蓬卡车：敞蓬卡车只有最基本的交通与运输功能，而乘坐的舒适性与其他个性化服务则无从谈起。我国一些企业的福利设计也具有类似的特点：只有国家或地方政府强制性的福利，而其他福利则是根据企业的赢利情况和工作任务的轻重，进行象征性、临时性的设置。比如：去年发了一桶儿豆油，今年发两条鱼和一箱橘子，有的企业甚至将即将过期而又卖不出去的产品发给员工充当福利。
快乐班车：快乐班车不仅拥有基本的交通运输功能，也有小巧精致的饮食供应，还有现代化的视听享受。在到达目的地（实现企业经营目标）的过程中，所有乘客还可以根据喜好自由组成团队，玩一些自己喜欢的娱乐项目。国内外那些真正重视员工、尊重员工、爱护员工的企业的福利设计也有类似的特点：除了强制性福利之外，还根据本企业特点及员工的需求设置了大量“额外”福利，以使员工在“流汗”的同时不再“流泪”，确保员工能够真切地体会到融入“企业生活”的真快乐。
以德国某在华企业为例，该企业不仅有补充养老保险，有车贴、房贴，驻外贴等各种补贴，甚至还提供临时公寓、膳食补助、圣诞节红包、双人晚餐等五花八门的福利或奖励。
培训与开发
根据企业对员工进行的培训与开发情况，可将企业文化大致分为“采摘文化”与“果农文化”两类。
采摘文化：城里人到农家采摘具有以下特点：既然水果的价格是既定的，人们总是在果园里先大致转一转，然后只拣那些自己最喜欢（如最大、最红、最甜、最酸或酸酸甜甜）的果子采摘，而不管这些树明年还结不结果子。
从某种程度上说，国内一些企业对待人才的态度是一样的，他们只挑拣那些有知识、有能力、有经验的员工（经典的说法是：某某学历以上、拥有某种技能、有某岗位3年以上的全职工作经验等），并赋予他们相应的报酬，而在员工培训与开发上则是“有聊胜于无”，不管他们“明天”或“后天”在职场上还有没有竞争力。当员工江郎才尽不再适合所从事的工作时，则采取“一辞了之”的做法，就像吃完了葡萄甜美的肉汁，然后将毫无用处的葡萄皮随口吐掉一样。
果农文化：与采摘者不同的是，无论今年的收成怎样，果农们总是要考虑到今后的发展，在面对今年硕果累累的喜人景象的同时，他们早已开始对果树进行科学修剪，并施以相应的肥料，以保证来年更大的产量、更好的产出。
有人说，世界500强企业之所以能够顺利地打到家门口来向我们的企业挑战，靠的不仅是先进的技术和广袤的市场，更多的还是他们对人才的真正重视、不断培养与大力开发。比如，某世界重量级企业针对中国知名高校毕业生的招聘词就是：“无论你学的是什么专业，无论你有没有相关工作经验，只要是高素质的人才，都可以到这里来与我们共谋发展！”其背后的潜台词是：知识、技能、经验固然重要，但人才本身的素质更重要，其他的都可以在日后的工作中通过培训获得。
工作体验
根据员工工作体验的不同，可将企业文化大致分为“王朝文化”与“共和文化”两类。
王朝文化：封建王朝强调的是君臣之间、各级官吏之间、官吏与平民之间森严的等级，采用的是“权谋”和“帝王心术”，推行的是“三纲五常”。统治者也可能在某些特定阶段约束自己、造福于民，但其根本目的还是为了维持封建王朝的稳定。在我国一些企业里，尽管所提倡的口号已变成了“人尽其才”、“平等沟通”，但其管理风格与沟通方式的精髓依然反映的是“统治者”的意志，只不过是披上了现代词汇的时髦外衣而已。以国内某著名企业集团为例：该企业在其“伦理篇”中明确提出：“君子量大，小人气大”、“一个人的快乐，不是因为他拥有得多，而是因为他计较得少。”从这种看起来无懈可击的企业伦理中，我们至少可以读出两层含义：一是该企业注重对员工的品德教育；二是该企业在鼓励员工对工作与分配中的不公平现象采取“大人有大量”式的“不计较”的态度，并以此来维持企业内部人际关系的“稳定”与“和谐”。这与封建王朝的所作所为有异曲同工之妙。
共和文化：与封建君主制相对应的是民主共和制，共和制国家的管理特点是：平等、民主、自由（法律范围内的自由），人人为缔造太平盛世而努力，人人又可以分享太平盛世所带来的幸福和安康。许多世界级优秀企业的内部管理与行为方式也具有类似特点，以多年来雄居行业世界第一的某跨国企业为例：该公司特别强调早期责任，并为新员工设计了多种多样的富有挑战性的项目，以确保他们从加入公司的第一天起就能有所收获；公司不仅为各类员工设计了丰富多彩的培训课程，还建立了对培训工作的严格的考核制度，以确保每位员工都能享受到公司的培训服务，并切实掌握培训目标中所设定的知识与能力的标准水平；在经常性的文化培训中，公司向各级管理者反复灌输尊重员工、平等沟通、民主管理意识，并以扎扎实实的360度考核以及不定期抽查为监督手段，凡是不能體现平等、尊重、民主等企业文化要求的管理者将会被毫不留情地辞退；此外，自创始以来的170多年里，该公司一直坚持“内部晋升制度”，以确保能力出众的员工有机会崭露头角，使他们在为公司创造更大价值的同时，也能得到丰厚的物质回报与精神（如：身份感、成就感、满足感等）回报。
解读之后的反思
俗话说：鞋子漂亮不漂亮别人看得出来，而穿着舒服不舒服则只有自己知道。同样道理，每个员工对自己从企业里得到的物质与精神回报多还是少，以及自己过得开不开心，时间长了总会有一个相对客观的评判。对企业文化的感知，也会在这些评判里逐渐清晰起来，就像透过迷雾（企业文化宣教）看到了脚下的土地和周围的环境（真实的企业文化）。
对于迫切需要重塑文化的企业来说，严谨的文化条款、漂亮的形象标识、隆重的员工动员固然不可缺少，但要想使企业文化落地，要想使员工真切感受到企业文化的变化，必须要对薪酬内容与结构进行大力度的调整，以使其体现出企业文化的精髓。还以“王朝文化”中所举的国内某企业集团的为例：按照现代企业管理理念，该企业在“企业伦理”上变革的重点应该是：鼓励员工就他们认为是不公平的事平等地与上级进行沟通；采取科学的态度，对员工“计较”与“生气”的原因进行认真分析，以发现造成员工不满的根源所在；以亡羊补牢的态度不断改善内部管理，使其更科学、更规范、更透明，以确保广大员工不再暗暗“生气”、不再背地里“计较”。
从某种意义上说，这才是“以人为本”的本来面目。