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8月23日，微软宣布其CEO鲍尔默将在12个月内退休的消息，诱发了相当一批分析人士和媒体对鲍尔默是非功过的品头论足和对谁将执掌微软的想象力。本文更愿意填补坊间的两点疏漏：从产业变迁上看鲍尔默退休和从产品创新力上看后鲍尔默时代微软直面的挑战。
消费电子产业剧变
2011年5月25日上午，微软亚太研发集团总部落成典礼在北京中关村西区举行。面对台上慷慨激昂的鲍尔默，笔者向媒体同行做了一个预测并写了一个微博：英特尔应在12个月内换帅，微软应该在24个月内换帅。事实上，英特尔和微软分别于2012年11月和今年8月宣布将换帅，笔者有关它们换帅的预测误差分别为5个月和2个月，且顺序也是对的。
这种预测不是心血来潮的臆测，而是基于创新经济学的基础知识。
上世纪20年代，苏联经济学家康德拉基耶夫在研究长时间尺度下经济波动性时创立了长波理论。长波理论认为，主导技术的扩散促成新的产业，新产业在经济中占比的逐步增加，颠覆了原有的经济格局，并推动经济的进化。主导技术的颠覆性体现在其扩散范围和速度上。
之后，熊彼特所著《经济周期循环论》又从创新角度研究经济波动性。他认为，经济从一个均衡走向另一种均衡的动态过程，实际上是生产要素重新组合的过程，或者说是企业家的创新过程。
康德拉基耶夫和熊彼特分别从技术创新和企业家创新两个层面揭示了经济发展内在的推动因素，并在IT产业得到充分印证。
主导技术上，PC之所以颠覆小型机，是因为PC能使IT更快更广地扩散。而新一代主导技术“移动互联网 云计算”，使得云所拥有的强大的计算能力通过移动互联网，以比PC更快的速度和广度得到扩散，因此，智能移动终端取代PC成为个人计算的主流毫无悬念地成为产业发展的趋势。
企业家创新上，当年放弃看家的内存业务全面转向市场前景尚不明朗的处理器业务，是高登·摩尔在任英特尔CEO时成就今天英特尔的惊人之举，而如今，微软在消费市场上一枝独秀的游戏机Xbox是盖茨任CEO时的经典之作。由此可见，在技术复杂多变的信息时代，技术洞察力对于企业家创新是至关重要的。
在产业主导技术PC处于技术生命周期的成熟期时，作为微软和英特尔首位销售出身的CEO，鲍尔默和欧德宁在市场上的长袖善舞，使得各自公司的营收和利润规模屡创新高。从2000年1月鲍尔默出任CEO到现在，微软的营收和利润分别提高了294.2%和343.8%，是排在苹果之后第二赚钱的IT公司。
但正是在鲍尔默执掌微软期间，产业发生了急剧的变革。先是微软在智能手机和平板电脑上起个大早，赶了个晚集；后又是在互联网电视、可穿戴电脑等IT产业下一波热点来临之前，微软却在2008年停止智能手表SPOT的生产，并将于今年9月停止提供互联网电视MSN TV服务。
伴随着个人计算主流市场从PC转向智能移动终端，鲍尔默执掌下的微软在新的市场中，昔日垄断地位已经不再。
产业洞察力驱动中长期战略
2000年1月，盖茨将CEO的接力棒交给自己多年的好友鲍尔默后，开始逐渐淡出微软日常管理。作为哈佛大学高材生和斯坦福大学商学院辍学生，鲍尔默的管理才能得到盖茨的充分肯定。但令盖茨担心的是企业战略决策，在技术日新月异的IT领域，产业洞察能力对于技术驱动型企业是至关重要的。于是，盖茨在2005年花大价钱找来了雷·奥兹。
奥兹可是软件业的大牛，盖茨曾表示奥兹是世界上5个最棒的程序员之一。IBM在1995年以32亿美元收购Lotus、微软2005年3月以1.7亿美元收购Groove都与奥兹相关。IBM对Lotus的收购主要基于与微软竞争的需要，奥兹和他的团队也是不可忽略的因素。而微软收购奥兹离开IBM后创立的Groove公司后，盖茨曾直言不讳地说收购是冲着奥兹来的。
被业界视为盖茨技术接班人的奥兹，果然不负众望，在加盟微软仅7个月后，就发表了震动业界的白皮书《互联网服务大颠覆》，并带领微软加速向云计算转型。2008年6月，奥兹从盖茨手中接过首席软件架构师一职，但两年后，微软在2010年10月宣布，首席软件架构师、微软云技术平台推动负责人雷·奥兹将辞去现有职务。鲍尔默在给员工的邮件中写道：微软不再设置首席软件架构师一职。
此后，从职务设置上看，首席战略官蒙迪理应肩负起微软公司战略发展的大任，也理应具有深刻的产业洞察力。
然而，2011年3月，蒙迪在澳大利亚发表演讲认为，智能手机与笔记本电脑正在相互接近，他不敢肯定其间是否还有平板电脑的生存空间。言外之意，他并不看好平板电脑。
于是，笔者于当年6月撰写千字评论《通用计算：平板电脑的威力所在——与微软首席战略官蒙迪先生再商榷》，认为从用户角度看，个人计算通用平台的定位是PC成功的关键所在，而智能手机由于屏幕所限，在很多视频与图形应用上并不能提供最佳的用户体验，因而只能成为个人移动计算准通用平台，而只有平板电脑才能弥补这一缺失。同时，平板电脑的通用性还应体现在消费与商业的兼容上，也就是当今时尚的BYOD（员工带着自己设备上班）。
产品创新力决定转型成败
当年食品行业出身的郭士纳之所以能够拯救累计亏损将近150亿美元的IBM，就是因为IBM董事会赋予郭士纳充分的权力，他才能通过向以客户为中心的战略转变来打破束缚大象的锁链，让大象舞起来。
不过微软做出重大公司架构调整仅仅1个月后，微软就宣布鲍尔默将要退休的消息，这是很不寻常的。将公司架构全面调整与人事任命这样的重要事情交给一位1个月后就要为退休做准备的人来完成，无异于给后来的变革者设定下条条框框。
除了在已有的条条框框里跳舞外，鲍尔默的继任者将遇到来自产品创新上的严峻挑战。
尽管鲍尔默宣布准备退休后，只是简单地对媒体谈到最后悔的是Vista开发。但稍加分析就会发现，在PC操作系统市场上占据绝对垄断地位的微软，居然在其史上耗资最大、投入人力最多、耗费长达数年的Vista开发上折戟，由此折射出微软在产品创新力上面临的挑战。
当微软做出将终端设备作为公司两大领域之一的战略调整时，就意味着它走进了一个创新周期短至3个月且各种类型设备层出的市场。对于在市场上不占优势的微软而言，挑战是前所未有的。
对于鲍尔默的继任者来说，来自消费市场的挑战是，在产品更新换代周期越来越短、产品种类和形态日益丰富的智能移动终端市场上，如何应对在这一市场上早已先入为主并以逸待劳的谷歌和苹果的围追堵截。企业级市场的挑战则在于，在基于数据库进行垂直整合已成为企业级市场的发展潮流时，数据库三巨头中甲骨文和IBM已经相继发布了一体机，而微软只是试探地与惠普合作推出SQL Server一体机。同时，微软还应加大在云计算基础设施产品领域的创新力度，推出软硬件整合的新的计算设备。只有这样才能使微软加速向设备和服务转型。
消费电子产业剧变
2011年5月25日上午，微软亚太研发集团总部落成典礼在北京中关村西区举行。面对台上慷慨激昂的鲍尔默，笔者向媒体同行做了一个预测并写了一个微博：英特尔应在12个月内换帅，微软应该在24个月内换帅。事实上，英特尔和微软分别于2012年11月和今年8月宣布将换帅，笔者有关它们换帅的预测误差分别为5个月和2个月，且顺序也是对的。
这种预测不是心血来潮的臆测，而是基于创新经济学的基础知识。
上世纪20年代，苏联经济学家康德拉基耶夫在研究长时间尺度下经济波动性时创立了长波理论。长波理论认为，主导技术的扩散促成新的产业，新产业在经济中占比的逐步增加，颠覆了原有的经济格局，并推动经济的进化。主导技术的颠覆性体现在其扩散范围和速度上。
之后，熊彼特所著《经济周期循环论》又从创新角度研究经济波动性。他认为，经济从一个均衡走向另一种均衡的动态过程，实际上是生产要素重新组合的过程，或者说是企业家的创新过程。
康德拉基耶夫和熊彼特分别从技术创新和企业家创新两个层面揭示了经济发展内在的推动因素，并在IT产业得到充分印证。
主导技术上，PC之所以颠覆小型机，是因为PC能使IT更快更广地扩散。而新一代主导技术“移动互联网 云计算”，使得云所拥有的强大的计算能力通过移动互联网，以比PC更快的速度和广度得到扩散，因此，智能移动终端取代PC成为个人计算的主流毫无悬念地成为产业发展的趋势。
企业家创新上，当年放弃看家的内存业务全面转向市场前景尚不明朗的处理器业务，是高登·摩尔在任英特尔CEO时成就今天英特尔的惊人之举，而如今，微软在消费市场上一枝独秀的游戏机Xbox是盖茨任CEO时的经典之作。由此可见，在技术复杂多变的信息时代，技术洞察力对于企业家创新是至关重要的。
在产业主导技术PC处于技术生命周期的成熟期时，作为微软和英特尔首位销售出身的CEO，鲍尔默和欧德宁在市场上的长袖善舞，使得各自公司的营收和利润规模屡创新高。从2000年1月鲍尔默出任CEO到现在，微软的营收和利润分别提高了294.2%和343.8%，是排在苹果之后第二赚钱的IT公司。
但正是在鲍尔默执掌微软期间，产业发生了急剧的变革。先是微软在智能手机和平板电脑上起个大早，赶了个晚集；后又是在互联网电视、可穿戴电脑等IT产业下一波热点来临之前，微软却在2008年停止智能手表SPOT的生产，并将于今年9月停止提供互联网电视MSN TV服务。
伴随着个人计算主流市场从PC转向智能移动终端，鲍尔默执掌下的微软在新的市场中，昔日垄断地位已经不再。
产业洞察力驱动中长期战略
2000年1月，盖茨将CEO的接力棒交给自己多年的好友鲍尔默后，开始逐渐淡出微软日常管理。作为哈佛大学高材生和斯坦福大学商学院辍学生，鲍尔默的管理才能得到盖茨的充分肯定。但令盖茨担心的是企业战略决策，在技术日新月异的IT领域，产业洞察能力对于技术驱动型企业是至关重要的。于是，盖茨在2005年花大价钱找来了雷·奥兹。
奥兹可是软件业的大牛，盖茨曾表示奥兹是世界上5个最棒的程序员之一。IBM在1995年以32亿美元收购Lotus、微软2005年3月以1.7亿美元收购Groove都与奥兹相关。IBM对Lotus的收购主要基于与微软竞争的需要，奥兹和他的团队也是不可忽略的因素。而微软收购奥兹离开IBM后创立的Groove公司后，盖茨曾直言不讳地说收购是冲着奥兹来的。
被业界视为盖茨技术接班人的奥兹，果然不负众望，在加盟微软仅7个月后，就发表了震动业界的白皮书《互联网服务大颠覆》，并带领微软加速向云计算转型。2008年6月，奥兹从盖茨手中接过首席软件架构师一职，但两年后，微软在2010年10月宣布，首席软件架构师、微软云技术平台推动负责人雷·奥兹将辞去现有职务。鲍尔默在给员工的邮件中写道：微软不再设置首席软件架构师一职。
此后，从职务设置上看，首席战略官蒙迪理应肩负起微软公司战略发展的大任，也理应具有深刻的产业洞察力。
然而，2011年3月，蒙迪在澳大利亚发表演讲认为，智能手机与笔记本电脑正在相互接近，他不敢肯定其间是否还有平板电脑的生存空间。言外之意，他并不看好平板电脑。
于是，笔者于当年6月撰写千字评论《通用计算：平板电脑的威力所在——与微软首席战略官蒙迪先生再商榷》，认为从用户角度看，个人计算通用平台的定位是PC成功的关键所在，而智能手机由于屏幕所限，在很多视频与图形应用上并不能提供最佳的用户体验，因而只能成为个人移动计算准通用平台，而只有平板电脑才能弥补这一缺失。同时，平板电脑的通用性还应体现在消费与商业的兼容上，也就是当今时尚的BYOD（员工带着自己设备上班）。
产品创新力决定转型成败
当年食品行业出身的郭士纳之所以能够拯救累计亏损将近150亿美元的IBM，就是因为IBM董事会赋予郭士纳充分的权力，他才能通过向以客户为中心的战略转变来打破束缚大象的锁链，让大象舞起来。
不过微软做出重大公司架构调整仅仅1个月后，微软就宣布鲍尔默将要退休的消息，这是很不寻常的。将公司架构全面调整与人事任命这样的重要事情交给一位1个月后就要为退休做准备的人来完成，无异于给后来的变革者设定下条条框框。
除了在已有的条条框框里跳舞外，鲍尔默的继任者将遇到来自产品创新上的严峻挑战。
尽管鲍尔默宣布准备退休后，只是简单地对媒体谈到最后悔的是Vista开发。但稍加分析就会发现，在PC操作系统市场上占据绝对垄断地位的微软，居然在其史上耗资最大、投入人力最多、耗费长达数年的Vista开发上折戟，由此折射出微软在产品创新力上面临的挑战。
当微软做出将终端设备作为公司两大领域之一的战略调整时，就意味着它走进了一个创新周期短至3个月且各种类型设备层出的市场。对于在市场上不占优势的微软而言，挑战是前所未有的。
对于鲍尔默的继任者来说，来自消费市场的挑战是，在产品更新换代周期越来越短、产品种类和形态日益丰富的智能移动终端市场上，如何应对在这一市场上早已先入为主并以逸待劳的谷歌和苹果的围追堵截。企业级市场的挑战则在于，在基于数据库进行垂直整合已成为企业级市场的发展潮流时，数据库三巨头中甲骨文和IBM已经相继发布了一体机，而微软只是试探地与惠普合作推出SQL Server一体机。同时，微软还应加大在云计算基础设施产品领域的创新力度，推出软硬件整合的新的计算设备。只有这样才能使微软加速向设备和服务转型。