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摘 要：基于科研机构的科研生产特征，分析研究基于综合计划管理的绩效考核管理，强化综合计划管理在绩效考核管理中的有效应用，促进研究所绩效管理水平的提升，对于研究所绩效管理的优化和科研生产目标的实现，均至关重要。
关键词：综合计划管理;绩效考核;科研机构
一、编制综合计划的要点
综合计划属于对于未来一定时期中研究所资源与需求平衡情况的宏观预测，综合计划管理的目的在于，通过针对性的计划、组织、协调、控制和职能一体化，实现对企业资源的优化配置[1]。综合计划制定并不是单纯地针对具体项目制定计划，而是从研究所的整体情况出发，针对所有项目开展针对性的宏观统筹与管理，从全面、整体的视角实现更加科学有效的项目管理。编制综合计划的数据信息来源于各个项目，针对性的将项目进行分类，再编制月度滚动计划。
在项目分类方面，可以从项目来源及合同内容进行综合划分。基于项目类型的差异，项目的周期自然不同[2]。不同的项目，其工作内容及控制点也存在显著差异，合理地进行项目分类有助于综合计划编制及统筹管理。
计划周期方面，综合计划也可以称为年度生产计划，在计划当中应用的计划时间单位，可以依据实际情况选取季度或是月度综合计划。计划周期的明确主要是依据管理需求和项目合同周期，一般情况下综合计划管理选用季度滚动管理。
在人力预测方面，基于人力预测在综合计划管理中所占的重要比重， 合理进行人力预测是十分关键的。利用人工定额，折算项目的人力需求， 定额当中的人通常指的是标准人。举例来说，把设计项目当中承担设计、审核校对的人力投入，依照权重计算出标准人工日。通常情况下，人力预测是将年作为周期，于年初或是年中实施，将已签、待签及意向合同作为基准，针对性地预测周期之内的人力需求以及研究所各个专业部门能够提供的人力，评估两者能够达到平衡。通过科学的人力预测，能够发现人力缺口或是业务不饱满的情况，当人力需求超过现有人力资源时，可以通过压缩进度、分包和外聘等方式解决;而对于项目任务不饱满的情况，则需要对项目进度计划进行合理调整，保证人力符合的平稳性。
二、综合计划管理的主要工作流程
（一）编制
编制综合计划时，首先需要对研究所各个项目的进度需求进行汇总和明确;接收到经过审核的各个项目进度表之后，汇总形成各个项目的进度需求;出于项目计划准确性的考量，应当再次确认各个项目的进度要求，同时由项目管理部门的相关人员开展针对性的评审。项目管理部门针对各个项目的进度计划进行调整和明确之后，由项目各自的负责人和项目进度管理人员从评审结果出发，针对性地调整并确认项目进度和关键控制点。
（二）发布
综合计划经过评审之后，项目管理部门负责人及研究所的主管领导进行审核，依据反馈要求再次进行修订;最后定稿后将综合计划发布。综合计划当中包含各个项目明确的关键控制点时间和最终完成时间等，属于组织科研生产的进度大纲，各个项目需要依据综合计划要求，细化各自的进度计划。
（三）过程监督及控制
综合计划管理当中，需要针对性地对各个项目进行情况进行监督，并将阶段性的项目运行报告上报反馈给研究所各级领导。综合计划管理模式下，研究所各个项目之间能够实现横向协调以及进度动态管理，项目管理部门能够及时发现项目人力需求不均衡的问题，以及项目运行过程中出现的技术等其他方面问题。值得注意的是，综合计划属于研究所整体计划，与项目计划和部门计划在目标等方面存在差异，这需要有效协调和处理，因此，在综合计划管理中，协调与动态跟踪是十分关键的。综合计划的实现在一定程度上需要依赖项目计划，项目希望利用强矩阵固定人力，但研究所难免会出现肩负多个项目任务的情况，并且在多种因素的影响下， 会出现任务不连续、工作负荷不平衡、资源冲突等问题。这就需要综合计划保证合理性，在制定综合计划时，权衡多项目标因素，实现平衡，并且在跟踪中，动态掌握项目进度，合理安排科研生产计划。
三、绩效考核的持续改进
（一）强化绩效考核与综合计划管理的有机结合
综合计划管理和绩效考核两者各自具有独立的管理体系，综合计划管理中应当突破原有的计划指标，转变仅仅收集相关数据资料进行考核的模式，强化绩效考核的反馈、监督和协调，进一步完善分析、决策，以及执行、监督和考核几个环节。同时，要注意强化综合计划管理与绩效考核的衔接与配合，综合计划管理和绩效考核的结合，属于现代化企业目标管理、过程管理、量化管理和精细化管理的需求，对于研究所来说，同样需要以现代化理念和方法进行绩效管理，促进相应职能的发挥。
（二）针对性优化绩效考核指标
研究所绩效考核指标设计的合理性，关乎绩效考核是否能够有效地实施，也是绩效考核体系中十分关键的环节。故此，针对性地从研究所的科研生产特征出发，设计科学合理的绩效考核指标，同时尽量量化績效考核指标，能够促使绩效考核的结果更加科学与客观。例如，设计绩效考核中的项目计划完成率指标以及相应的考核方法，能够促使绩效考核和项目计划执行有效结合，有助于各部门工作积极性的提升，保证研究所科研生产有序进行。
（三）强化对绩效考核结果的反馈和应用
研究所的绩效考核结果得出后，绩效管理工作并未结束，考核的结果应充分反馈于被考核部门或人员。与此同时，还需要将该考核结果作为后续部门和员工奖励获得及接受培训的参考条件。当考核结果下发之后，绩效管理者应该针对所管辖的人员，就绩效考核结果进行面对面沟通，通过沟通深入了解相关人员对于考核结果的实际看法，面对员工提出的比较有实践意义和价值的建议，可以借鉴于绩效管理制度的完善中。绩效管理人员应该将考核期间存在的问题整理出来，重新制定更完善的计划，继而促进整体绩效提升。
在绩效结果应用的过程中，绩效奖金的发放需要与考核结果关联起来，两者的有效挂钩能够充分促使员工在创造绩效时更具积极性。
（四）提升信息化技术手段的应用水平
信息技术作为当下生产、经营管理的重要手段，其应用程度对研究所发展至关重要。研究所要注意构建和实施自动化办公系统，将日常办公、任务管理、公文审批流转、法律法规制度、会议管理、资产管理、办公用品， 以及人员档案信息和工作流等均纳入到自动化办公系统中，通过自主研发和委托第三方机构等方式，构建符合研究所经营管理实际的自动化系统，达到解放人力资源、精简办公流程和提升工作效率的目的。另外，还要强化对企业资源计划的应用，从供应链角度出发，对现有的物资、人力、财务和信息资源进行整合，实现对研究所资源的规划，促进资源优化配置，达到经济效益最大化，促进科研生产计划的实施和绩效管理的提升。
四、结论
构建基于综合计划管理的绩效考核体系，对于科研机构来说，是关乎科研生产任务实现的重要因素。从研究所的特征出发，针对性地进行综合计划管理，完善综合计划的编制和实施，促进科研生产工作质量和效率的双重提升。
参考文献：
[1] 李占宁，刘守德，赵振学，谢建林，张双荣，杨永新，刘颖.以战略规划落地为核心的综合计划管理模式实践与探索[J].中国石油企业，2018（08）：65-71+2.
[2] 郑珊珊，李林，高瑞宏，原誉桐.引入卓越绩效模式后企业组织绩效考核体系研究与实践[J].航天工业管理，2018（06）：36-40.
关键词：综合计划管理;绩效考核;科研机构
一、编制综合计划的要点
综合计划属于对于未来一定时期中研究所资源与需求平衡情况的宏观预测，综合计划管理的目的在于，通过针对性的计划、组织、协调、控制和职能一体化，实现对企业资源的优化配置[1]。综合计划制定并不是单纯地针对具体项目制定计划，而是从研究所的整体情况出发，针对所有项目开展针对性的宏观统筹与管理，从全面、整体的视角实现更加科学有效的项目管理。编制综合计划的数据信息来源于各个项目，针对性的将项目进行分类，再编制月度滚动计划。
在项目分类方面，可以从项目来源及合同内容进行综合划分。基于项目类型的差异，项目的周期自然不同[2]。不同的项目，其工作内容及控制点也存在显著差异，合理地进行项目分类有助于综合计划编制及统筹管理。
计划周期方面，综合计划也可以称为年度生产计划，在计划当中应用的计划时间单位，可以依据实际情况选取季度或是月度综合计划。计划周期的明确主要是依据管理需求和项目合同周期，一般情况下综合计划管理选用季度滚动管理。
在人力预测方面，基于人力预测在综合计划管理中所占的重要比重， 合理进行人力预测是十分关键的。利用人工定额，折算项目的人力需求， 定额当中的人通常指的是标准人。举例来说，把设计项目当中承担设计、审核校对的人力投入，依照权重计算出标准人工日。通常情况下，人力预测是将年作为周期，于年初或是年中实施，将已签、待签及意向合同作为基准，针对性地预测周期之内的人力需求以及研究所各个专业部门能够提供的人力，评估两者能够达到平衡。通过科学的人力预测，能够发现人力缺口或是业务不饱满的情况，当人力需求超过现有人力资源时，可以通过压缩进度、分包和外聘等方式解决;而对于项目任务不饱满的情况，则需要对项目进度计划进行合理调整，保证人力符合的平稳性。
二、综合计划管理的主要工作流程
（一）编制
编制综合计划时，首先需要对研究所各个项目的进度需求进行汇总和明确;接收到经过审核的各个项目进度表之后，汇总形成各个项目的进度需求;出于项目计划准确性的考量，应当再次确认各个项目的进度要求，同时由项目管理部门的相关人员开展针对性的评审。项目管理部门针对各个项目的进度计划进行调整和明确之后，由项目各自的负责人和项目进度管理人员从评审结果出发，针对性地调整并确认项目进度和关键控制点。
（二）发布
综合计划经过评审之后，项目管理部门负责人及研究所的主管领导进行审核，依据反馈要求再次进行修订;最后定稿后将综合计划发布。综合计划当中包含各个项目明确的关键控制点时间和最终完成时间等，属于组织科研生产的进度大纲，各个项目需要依据综合计划要求，细化各自的进度计划。
（三）过程监督及控制
综合计划管理当中，需要针对性地对各个项目进行情况进行监督，并将阶段性的项目运行报告上报反馈给研究所各级领导。综合计划管理模式下，研究所各个项目之间能够实现横向协调以及进度动态管理，项目管理部门能够及时发现项目人力需求不均衡的问题，以及项目运行过程中出现的技术等其他方面问题。值得注意的是，综合计划属于研究所整体计划，与项目计划和部门计划在目标等方面存在差异，这需要有效协调和处理，因此，在综合计划管理中，协调与动态跟踪是十分关键的。综合计划的实现在一定程度上需要依赖项目计划，项目希望利用强矩阵固定人力，但研究所难免会出现肩负多个项目任务的情况，并且在多种因素的影响下， 会出现任务不连续、工作负荷不平衡、资源冲突等问题。这就需要综合计划保证合理性，在制定综合计划时，权衡多项目标因素，实现平衡，并且在跟踪中，动态掌握项目进度，合理安排科研生产计划。
三、绩效考核的持续改进
（一）强化绩效考核与综合计划管理的有机结合
综合计划管理和绩效考核两者各自具有独立的管理体系，综合计划管理中应当突破原有的计划指标，转变仅仅收集相关数据资料进行考核的模式，强化绩效考核的反馈、监督和协调，进一步完善分析、决策，以及执行、监督和考核几个环节。同时，要注意强化综合计划管理与绩效考核的衔接与配合，综合计划管理和绩效考核的结合，属于现代化企业目标管理、过程管理、量化管理和精细化管理的需求，对于研究所来说，同样需要以现代化理念和方法进行绩效管理，促进相应职能的发挥。
（二）针对性优化绩效考核指标
研究所绩效考核指标设计的合理性，关乎绩效考核是否能够有效地实施，也是绩效考核体系中十分关键的环节。故此，针对性地从研究所的科研生产特征出发，设计科学合理的绩效考核指标，同时尽量量化績效考核指标，能够促使绩效考核的结果更加科学与客观。例如，设计绩效考核中的项目计划完成率指标以及相应的考核方法，能够促使绩效考核和项目计划执行有效结合，有助于各部门工作积极性的提升，保证研究所科研生产有序进行。
（三）强化对绩效考核结果的反馈和应用
研究所的绩效考核结果得出后，绩效管理工作并未结束，考核的结果应充分反馈于被考核部门或人员。与此同时，还需要将该考核结果作为后续部门和员工奖励获得及接受培训的参考条件。当考核结果下发之后，绩效管理者应该针对所管辖的人员，就绩效考核结果进行面对面沟通，通过沟通深入了解相关人员对于考核结果的实际看法，面对员工提出的比较有实践意义和价值的建议，可以借鉴于绩效管理制度的完善中。绩效管理人员应该将考核期间存在的问题整理出来，重新制定更完善的计划，继而促进整体绩效提升。
在绩效结果应用的过程中，绩效奖金的发放需要与考核结果关联起来，两者的有效挂钩能够充分促使员工在创造绩效时更具积极性。
（四）提升信息化技术手段的应用水平
信息技术作为当下生产、经营管理的重要手段，其应用程度对研究所发展至关重要。研究所要注意构建和实施自动化办公系统，将日常办公、任务管理、公文审批流转、法律法规制度、会议管理、资产管理、办公用品， 以及人员档案信息和工作流等均纳入到自动化办公系统中，通过自主研发和委托第三方机构等方式，构建符合研究所经营管理实际的自动化系统，达到解放人力资源、精简办公流程和提升工作效率的目的。另外，还要强化对企业资源计划的应用，从供应链角度出发，对现有的物资、人力、财务和信息资源进行整合，实现对研究所资源的规划，促进资源优化配置，达到经济效益最大化，促进科研生产计划的实施和绩效管理的提升。
四、结论
构建基于综合计划管理的绩效考核体系，对于科研机构来说，是关乎科研生产任务实现的重要因素。从研究所的特征出发，针对性地进行综合计划管理，完善综合计划的编制和实施，促进科研生产工作质量和效率的双重提升。
参考文献：
[1] 李占宁，刘守德，赵振学，谢建林，张双荣，杨永新，刘颖.以战略规划落地为核心的综合计划管理模式实践与探索[J].中国石油企业，2018（08）：65-71+2.
[2] 郑珊珊，李林，高瑞宏，原誉桐.引入卓越绩效模式后企业组织绩效考核体系研究与实践[J].航天工业管理，2018（06）：36-40.