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近几年来，为了解决广大人民群众看病就医困难这一迫切问题，党和国家把进一步深化医疗改革作为保障和改善民生的重要举措，将公平可及、群众受益作为医疗改革的出发点和立足点。本文以广东省xx妇女儿童医院的现状为例，结合国家近几年医改的相关政策分析其管理模式上的优点及不足。存在以下问题：医院信息化系统不完善，信息化失联、缺乏成本控制及绩效考核指标。国务院 2015 年发布的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》明确要求强化公立医院精细化管理，公立医院将重点破除以药补医機制，要求医院每取得 100 元医疗收入中医用耗材占比降低至 20 元以下。公立医院的可持续发展要求管理部门加强医院绩效考核、成本控制，服务质量和服务效率，提高患者满意度。本文结合公立医院精细化管理理论，资源规划相关理论以及医院耗材管理理论等三方面，提出引进第三方医院绩效管理的必要性。把握完善医院信息（HRP）系统的建设和健全医院精细化成本管控为出发点，降低医用耗材成本支出，实现医院绩效考核的科学化、合理化管理，并由此提出一个广泛适用于公立医院精细化管理的新模式。
一、医院实施绩效管理的意义及方案
随着广东省xx妇女儿童医院“一院两区”的开放和新院区的投入使用以及“二胎”时代的到来，公立医院的运营也面临新的机遇和挑战，新的外部环境也对医院的发展提出了更高期望。目前，公立医院的成本管控成了医院管理中重要而又薄弱的环节，公立院总收入的90%源于医疗业务收入，政府补助仅占医院总收入的10%左右，由于过度控制成本，注重经济增长而忽略了服务质量和公益性，是造成医患矛盾突出的重要原因，增加了医疗风险;另外，部分医疗服务定价不合理，未能客观体现医务工作者的知识、技能、风险、劳动强度的价值，不能确定不同学科、岗位之间绩效级差，传统单纯的收减支的绩效分配方案已严重影响了医务工作者工作的积极性，进而影响医疗服务水平与质量。国家公立医院绩效考核指标对我院的精细化管理做出了更加具体的要求，因此为更好地完善我院的绩效考核及绩效分配管理体系，进一步体现科学、公平、合理、高效的绩效分配方案，实现医院精细化管理成为迫在眉睫的问题。
我们通过了解天津市第三中心医院、珠海市中西医结合医院（市二院）、阳春市中医院、唐山妇幼保健院、北京市妇幼保健院等多家医院引进第三方绩效管理咨询服务的成功案例以及收集关于绩效管理方案，可以通过第三方绩效管理及系统制定更为客观、公平的绩效考核与分配方案。引进新的第三方绩效管理方案及系统可以制定一套用于衡量企业经营绩效的多维度的指标体系，不同于传统的绩效评价体系只重视财务指标，而是在财务指标的基础上新增内部流程及学习、成长维度的新指标体系。新的第三方绩效管理方案及系统通过组织绩效管理工具兼顾组织财务指标和非财务指标，短期指标和长期指标，传统指标和新兴指标，强调这些指标之间的平衡性;在医院应用中通过财务、效率、服务、质量四个维度来衡量，以医院战略目标为指引，通过选取驱动战略的关键性指标以达到医院管理目的绩效考核体系。最终的目的是让医院成为政府放心，百姓满意，又能激发医务工作者的工作热情的三方满意状态。
新的第三方绩效管理方案及系统可以将医院战略从四个维度展开，把医院的战略分解成可操作的、可量化的工作目标，从而使各个临床科室明确工作重心，并以此为基础，明确各临床科室的业绩衡量指标。①财务维度：财务常用KPI指标，收入成本率、人均结余、卫材支出占比等。财务维度并没有弱化以收减支为核算方式的成本控制，反而通过各项指标让成本控制更精细化、更重要，财务维度是其他维度的基础，一般来说财务维度权重相对更大。②效率指标：效率常用KPI指标，门诊人次、床位使用率、平均住院日、出院人数、手术台次、手术率、危重病人占比、准点开台率等。③服务指标：服务常用KPI指标，患者满意度、科间满意度。通常服务指标考核结果过于主观，服务维度权重相对较小。④质量指标：质量指标常用KPI指标，药占比、抗生素占比、中药饮片占比、医疗/护理质量考核、病案合格率等。一般来说，质的基础是建立在工作量的基础上，所以一般权重略低于效率维度。
新的第三方绩效管理方案及系统可以加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。
站在经济角度，绩效作为医院管理的指挥棒，分配只是手段，为实现医院的发展而提高科室建设水平才是目的，科室发展阶段不同，需要多角度的体现，如规模和效益目前较差的可以先提高收治量，同时在绩效上能有所体现，然后才是提高病种质量，进而达到提高经济效益的目的。在成本控制方面，由于摆脱的收支结余提成的模式，可以只将可控成本列入考核范围，对科室的节约成本将起到更加有效的作用。我院因多年的发展，近年受各种客观限制的制约，进入平稳发展期，但以2017年底上线的陕西省肿瘤医院和河池市中医医院为例，有效收入（非药品材料收入）都保持百分之二三十的增长，医护人员收入大幅度提高，有效发挥了绩效的激励作用。在科室层面上，原有的成本核算法能较好的解决经济贡献和分配的关系，但是医院是一个复杂的管理体系，尤其是经济收入来源于物价，而当前的物价对医护人员的劳动付出不能准确的反应，故而造成了分配的不合理，影响了医护人员的积极性，也就是绩效所追求的公平、公开、公正不能得以充分的体现。因而，建立一个更加合理的绩效考核模型，更能体现医护人员的劳动价值，调动医护人员的积极性。
目前，绩效管理理论有平衡计分卡理论、期望理论、强化理论、公平理论等，其中平衡计分卡理论是世界上最热门的管理工具之一，目前主流新的第三方绩效管理方案主要以平衡计分卡理论为基础，是先进的战略管理和绩效管理工具，经论证，作为公立医院的绩效管理方案是可行的。在新医疗改革和医院开展“一院两区”内外背景环境下，平衡计分卡理论的应用能够帮助提高医院的运作效率，提升有限的医疗资源利用率，充分协调医务人员的服务活动，改善医疗服务质量，树立良好的医院服务形象，更有益于医院的可持续健康发展。
二、医院绩效管理项目具体实施方案
第一阶段进行医院内部调研。（1）过程：对医院问题进行总结、定岗定编，通过各层领导了解情况，对各个层面医院存在的问题进行梳理。（2）目标：了解现阶段医院急需解决的问题，给予合理的解决方式，了解院级管理思想并结合数据分析。
第二阶段医院信息系统收集数据并进行分析。（1）过程：通过收集数据（核算科室、成本。历史绩效等），及his系统取得的数据计算初版绩效，并对绩效结果同比历史绩效进行分析，该分析包括，医护分开后各科室的医生、护士人均绩效，中层以上领导干部绩效。（2）目标：根据绩效分配结果与历史绩效对比，结合医院既定目标，预估潜在问题并对绩效进行分析，根据医院实际情况制定出符合医院现状的绩效方案。
第三阶段报初步考核方案进行内部研讨。（1）过程：通过方案及指标初稿文件和上阶段新旧绩效分配方案对比分析，结合医院既定目标进行内部研讨，调整初稿方案。（2）目标：根据绩效结果并结合医院最终既定目标，经医院讨论，科室论证进行调整，形成进一步方案。
第四阶段收集意见制定新方案试运行。（1）过程：绩效结果稳定后，进行试运行阶段，最终版方案对医院中层以上干部进行绩效讲解，进行公开。（2）目标数据公开后，科室进行核对，保证数据准确性、完整性，再一次针对科室提出问题或建议进行分析或讲解，若合理，则过会之后重新调整绩效方案。
第五阶段制定最终可行性方案。（1）过程：经过1-3个月试运行后，进行实际发放。（2）目标：通过多个月的调整与试发，解决医院现存的问题，调整医院结构，促进医院的可持续发展。
（作者单位：珠海市妇幼保健院）
一、医院实施绩效管理的意义及方案
随着广东省xx妇女儿童医院“一院两区”的开放和新院区的投入使用以及“二胎”时代的到来，公立医院的运营也面临新的机遇和挑战，新的外部环境也对医院的发展提出了更高期望。目前，公立医院的成本管控成了医院管理中重要而又薄弱的环节，公立院总收入的90%源于医疗业务收入，政府补助仅占医院总收入的10%左右，由于过度控制成本，注重经济增长而忽略了服务质量和公益性，是造成医患矛盾突出的重要原因，增加了医疗风险;另外，部分医疗服务定价不合理，未能客观体现医务工作者的知识、技能、风险、劳动强度的价值，不能确定不同学科、岗位之间绩效级差，传统单纯的收减支的绩效分配方案已严重影响了医务工作者工作的积极性，进而影响医疗服务水平与质量。国家公立医院绩效考核指标对我院的精细化管理做出了更加具体的要求，因此为更好地完善我院的绩效考核及绩效分配管理体系，进一步体现科学、公平、合理、高效的绩效分配方案，实现医院精细化管理成为迫在眉睫的问题。
我们通过了解天津市第三中心医院、珠海市中西医结合医院（市二院）、阳春市中医院、唐山妇幼保健院、北京市妇幼保健院等多家医院引进第三方绩效管理咨询服务的成功案例以及收集关于绩效管理方案，可以通过第三方绩效管理及系统制定更为客观、公平的绩效考核与分配方案。引进新的第三方绩效管理方案及系统可以制定一套用于衡量企业经营绩效的多维度的指标体系，不同于传统的绩效评价体系只重视财务指标，而是在财务指标的基础上新增内部流程及学习、成长维度的新指标体系。新的第三方绩效管理方案及系统通过组织绩效管理工具兼顾组织财务指标和非财务指标，短期指标和长期指标，传统指标和新兴指标，强调这些指标之间的平衡性;在医院应用中通过财务、效率、服务、质量四个维度来衡量，以医院战略目标为指引，通过选取驱动战略的关键性指标以达到医院管理目的绩效考核体系。最终的目的是让医院成为政府放心，百姓满意，又能激发医务工作者的工作热情的三方满意状态。
新的第三方绩效管理方案及系统可以将医院战略从四个维度展开，把医院的战略分解成可操作的、可量化的工作目标，从而使各个临床科室明确工作重心，并以此为基础，明确各临床科室的业绩衡量指标。①财务维度：财务常用KPI指标，收入成本率、人均结余、卫材支出占比等。财务维度并没有弱化以收减支为核算方式的成本控制，反而通过各项指标让成本控制更精细化、更重要，财务维度是其他维度的基础，一般来说财务维度权重相对更大。②效率指标：效率常用KPI指标，门诊人次、床位使用率、平均住院日、出院人数、手术台次、手术率、危重病人占比、准点开台率等。③服务指标：服务常用KPI指标，患者满意度、科间满意度。通常服务指标考核结果过于主观，服务维度权重相对较小。④质量指标：质量指标常用KPI指标，药占比、抗生素占比、中药饮片占比、医疗/护理质量考核、病案合格率等。一般来说，质的基础是建立在工作量的基础上，所以一般权重略低于效率维度。
新的第三方绩效管理方案及系统可以加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。
站在经济角度，绩效作为医院管理的指挥棒，分配只是手段，为实现医院的发展而提高科室建设水平才是目的，科室发展阶段不同，需要多角度的体现，如规模和效益目前较差的可以先提高收治量，同时在绩效上能有所体现，然后才是提高病种质量，进而达到提高经济效益的目的。在成本控制方面，由于摆脱的收支结余提成的模式，可以只将可控成本列入考核范围，对科室的节约成本将起到更加有效的作用。我院因多年的发展，近年受各种客观限制的制约，进入平稳发展期，但以2017年底上线的陕西省肿瘤医院和河池市中医医院为例，有效收入（非药品材料收入）都保持百分之二三十的增长，医护人员收入大幅度提高，有效发挥了绩效的激励作用。在科室层面上，原有的成本核算法能较好的解决经济贡献和分配的关系，但是医院是一个复杂的管理体系，尤其是经济收入来源于物价，而当前的物价对医护人员的劳动付出不能准确的反应，故而造成了分配的不合理，影响了医护人员的积极性，也就是绩效所追求的公平、公开、公正不能得以充分的体现。因而，建立一个更加合理的绩效考核模型，更能体现医护人员的劳动价值，调动医护人员的积极性。
目前，绩效管理理论有平衡计分卡理论、期望理论、强化理论、公平理论等，其中平衡计分卡理论是世界上最热门的管理工具之一，目前主流新的第三方绩效管理方案主要以平衡计分卡理论为基础，是先进的战略管理和绩效管理工具，经论证，作为公立医院的绩效管理方案是可行的。在新医疗改革和医院开展“一院两区”内外背景环境下，平衡计分卡理论的应用能够帮助提高医院的运作效率，提升有限的医疗资源利用率，充分协调医务人员的服务活动，改善医疗服务质量，树立良好的医院服务形象，更有益于医院的可持续健康发展。
二、医院绩效管理项目具体实施方案
第一阶段进行医院内部调研。（1）过程：对医院问题进行总结、定岗定编，通过各层领导了解情况，对各个层面医院存在的问题进行梳理。（2）目标：了解现阶段医院急需解决的问题，给予合理的解决方式，了解院级管理思想并结合数据分析。
第二阶段医院信息系统收集数据并进行分析。（1）过程：通过收集数据（核算科室、成本。历史绩效等），及his系统取得的数据计算初版绩效，并对绩效结果同比历史绩效进行分析，该分析包括，医护分开后各科室的医生、护士人均绩效，中层以上领导干部绩效。（2）目标：根据绩效分配结果与历史绩效对比，结合医院既定目标，预估潜在问题并对绩效进行分析，根据医院实际情况制定出符合医院现状的绩效方案。
第三阶段报初步考核方案进行内部研讨。（1）过程：通过方案及指标初稿文件和上阶段新旧绩效分配方案对比分析，结合医院既定目标进行内部研讨，调整初稿方案。（2）目标：根据绩效结果并结合医院最终既定目标，经医院讨论，科室论证进行调整，形成进一步方案。
第四阶段收集意见制定新方案试运行。（1）过程：绩效结果稳定后，进行试运行阶段，最终版方案对医院中层以上干部进行绩效讲解，进行公开。（2）目标数据公开后，科室进行核对，保证数据准确性、完整性，再一次针对科室提出问题或建议进行分析或讲解，若合理，则过会之后重新调整绩效方案。
第五阶段制定最终可行性方案。（1）过程：经过1-3个月试运行后，进行实际发放。（2）目标：通过多个月的调整与试发，解决医院现存的问题，调整医院结构，促进医院的可持续发展。
（作者单位：珠海市妇幼保健院）